Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 17 страниц)

43

исключено, что менеджмент предприятия необоснованно поднял цены

и скоро растеряет ключевых клиентов, либо под нож пошли жизненно

важные затраты, обеспечивающие развитие и жизнеспособность пред-

приятия в будущем.

То есть если вам все же нравится прибыль в качестве ГСЦ, то по

крайней мере не используйте ее в качестве единственного показателя.

Например, в качестве ГСЦ может использоваться рост выручки с обяза-

тельной оговоркой нормы валовой рентабельности и уровня ключевых

затрат. То есть предприятию ставится задача прирасти в выручке на X%, сохранив рентабельность Y% по валовой прибыли и обеспечив рост за-

трат по всем или некоторым статьям на уровне Z%, где Z < X.

Все вышесказанное не означает, что прибыль нужно исключить

из рассмотрения, изучая эффективность работы предприятия. Просто

прибыль – очень ограниченный показатель и не может рассматривать-

ся в отрыве от других: доли рынка, индекса удовлетворенности потре-

бителей, стоимости бренда, чистого денежного потока, рентабельности

собственного капитала и так далее.

Что такое ГСЦ?

ГСЦ тесно связана со стратегическим видением. Вместе ГСЦ и

стратегическое видение описывают, каким должно быть предприятие

по истечении срока горизонта планирования (обычно – через 3 года).

Но стратегическое видение (о котором – в отдельной соответствующей

главе) больше говорит о том, как, что, кому и где предприятие будет про-

давать, извлекая доход. ГСЦ же описывает конкретные экономические

результаты, которых компания должна достичь. Например, акционеры

могут установить в качестве ГСЦ стоимость бизнеса по оценке неза-

висимого агентства. Последнее, кстати, вовсе не означает, что они со-

бираются этот бизнес продавать, просто они вложили деньги в бизнес

как в актив и хотят, чтобы этот актив дорожал. В этом случае агентство

может оценить стоимость бизнеса в начале периода планирования и че-

рез 3 года, а затем сравнить результаты. Если менеджеры эффективно

управляли компанией, ее активы, как материальные, так и нематериаль-

ные, росли, если объем торговых операций увеличивался, если торговые

марки стали более популярными, то стоимость бизнеса выросла – цель

достигнута.

Главная стратегическая цель – это один показатель или набор

связанных финансовых показателей, ясно и четко очерчивающих

основные экономические контуры бизнеса по истечении периода пла-

нирования.

www.sapcons.ru

44 Глава

4

Например:

• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по фор-

муле… (как вариант – вырасти на Х% к… году).

•

Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по оценке

независимого агентства Х.

• Акции компании должны вырасти на Х% (как вариант – на Х%

больше ключевых биржевых индексов, что будет означать, что ком-

пания растет быстрее рынка).

• Выручка компании удвоится при сохранении рентабельности по

чистой прибыли на уровне не менее 7% с поправкой на инфляцию.

Что еще можно включить в ГСЦ?

Если вы используете в качестве ГСЦ стоимость (капитализацию) компании, имеет смысл включить в формулу ее расчета стоимость не-

материальных активов – стоимость бренда, патенты, разработки и т. д., а не только финансовые результаты деятельности. Стоимость бренда —

величина условная, точных формул ее расчета не существует, но если вы

применяете один и тот же способ расчета и в начале стратегического пе-

риода, и в конце, вы можете сравнить результаты и оценить изменения.

Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит

индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки

стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, не-

которые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали бан-

ковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в

качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки – в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательс-

тва, банки рассчитывали выгодно их перепродать.

Если стоимость бренда подсчитать невозможно (например, у ком-

пании осознанно нет бренда или калькулировать его цену слишком уж

затруднительно), ее можно заменить на другой хороший показатель —

число лояльных клиентов. Особенно это актуально для розничных

компаний – число лояльных покупателей легко измерить при помощи

специальных опросов. Логика проста – компания, число лояльных кли-

ентов которой растет, устойчивее, чем фирма, теряющая покупателей, даже если ее чистая прибыль пока высока. А если и эта задача вам по

каким-либо причинам не под силу, можно включить в стоимость компа-

нии показатели доли рынка.

Некоторые компании включают в ключевые цели уровень доходов

(выручки или валовой прибыли) от продуктов, запущенных в течение

последних трех лет. Это важно с точки зрения развития компании – если

Стратегическая цель

45

компания вводит в продажу товары или услуги, пользующиеся спросом, значит, она обладает способностью к инновационному развитию.

При выборе и постановке ГСЦ главное – соблюсти принцип совме-

щения оперативных экономических показателей с индикаторами спо-

собности расти в будущем. Наряду с финансовыми данными (стоимость

компании, выручка, прибыль) в ГСЦ полезно включить рыночные по-

казатели (доля рынка, лояльные потребители) и показатели, отражаю-

щие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминут-

ной прибыли.

О важности и осуществимости ГСЦ

Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это – очень большое и ответ-

ственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут мно-

гие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менедже-

ры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет про-

финансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или

придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные сред-

ства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать

деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на

развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит

ли у предприятия сил расти такими темпами?

Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы

финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало

в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а че-

рез 10 – международным. Однако уже на втором году развития цели

пришлось корректировать – бизнес-процессы компании не были под-

готовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями

предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой

работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компа-

ния поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.

ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигну-

та. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А

или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стра-

тегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны

представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует ут-

верждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть

www.sapcons.ru

46 Глава

4

увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если

вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша

доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предпри-

ятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достиг-

нет 30% – такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.

ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работа-

ете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому

кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для ва-

шего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей

прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут

оказаться слишком скромной целью.

Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу

акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией.

Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижи-

ма, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формиро-

вать цели более низкого порядка.

Глава 5

Стратегическое видение

Стратегическое видение – набор наиболее обобщенных представ-

лений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» ука-

зывает на природу этого компонента стратегического планирования —

это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой сте-

пенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.

Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от по-

нимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и про-

гноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение – общее

понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом

предполагаемых изменений внешней среды.

Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент»

приводят очень показательный пример стратегического видения. Много

лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя

микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компа-

нию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб теку-

щим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск

процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы

все знаем, решение оказалось правильным.

Другие примеры из мира высоких технологий – уже упоминав-

шаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на

оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатываю-

щий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к

ним всем.

Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибью-

тором импортного пива. Пока не начала терять рынок – иностранные

производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и

открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сме-

нила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и не-

мецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощнос-

ти, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось

пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дис-

48 Глава

5

трибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владель-

ца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.

Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, ког-

да-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных

компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на

создание трех полнометражных анимационных фильмов с использова-

нием компьютерной графики предопределил ее будущее – и Pixar стала

такой, какой мы ее знаем.

Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-

лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-

риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим

логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в

дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-

тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-

центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться

на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.

До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-

ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная

техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство

Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-

ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и

железнодорожной отрасли.

Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-

зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат

«дрогери» – небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в

этом формате интересные перспективы.

Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда

компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-

ректор спросил своих сотрудников – что мы умеем делать лучше всего?

Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать

полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем

компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых

машин с полным приводом.

Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель

маринованных огурцов – а сейчас это крупнейший в мире поставщик

кетчупа.

Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-

пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-

Стратегическое видение

49

паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на

этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический

интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).

Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный

компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-

ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только

аббревиатура PDA – Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM

приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-

вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним

рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-

нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-

зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному

директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить

стратегическое видение HP стоила кресла – совету директоров крайне

не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-

тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-

льный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску

персональных компьютеров.

Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конку-

рентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил

очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадиг-

му – некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и

маркетинге, передав производство в Китай.

McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое ко-

робочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабо-

ченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то

стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресто-

ранов по всей планете – а сейчас во многих странах вы найдете в ресто-

ранах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил

компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с

гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.

С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком – теперь

им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекла-

мировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по не-

счастью – продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными

законодательными ограничениями. Корректировка стратегического ви-

дения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.

Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно

принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и

известные – «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операто-

www.sapcons.ru

50 Глава

5

ры строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит

«Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фир-

ма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а

сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.

Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсю-

ду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои

бренды. Производители одежды запускают собственные розничные ма-

газины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных на-

правлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить

доходность.

Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уде-

ляют много времени следующей работе:

• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое

видение.

• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое

стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде?

Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том

числе и успех, и всегда держат нос по ветру.

Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые сто-

роны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой сре-

ды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпус-

кать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие – покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического

видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор – в следую-

щих главах.

А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают

трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во

что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним сло-

вом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.

Стратегического видения без прогнозирования будущего не быва-

ет – чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на не-

сколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые

перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не

появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угро-

жать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров

и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преиму-

Стратегическое видение

51

щество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт

по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепоч-

ки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не

собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство

аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик от-

крыть собственное представительство в России? Не угрожают ли ваше-

му бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в

ВТО? Удорожание энергоносителей?

Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в част-

ности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели лег-

ко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть

этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в

вакууме, на нее действуют различные внешние силы – поставщики, по-

купатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы

на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы

сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.

Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доход-

ности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность

любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство

уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цик-

ла – товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар

прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша на-

ценка – падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности

обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-

модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит

ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-мо-

дель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?

Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, ког-

да их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты тес-

нят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон

перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандарт-

ным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа– и железнодорожных биле-

тов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, биз-

нес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал ис-

черпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет – чем

вы его замените?

www.sapcons.ru

52 Глава

5

Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что

ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьез-

ных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что

и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы

на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто

не угрожает . Исключение составляют лишь организации, прочно свя-

занные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения

законы стратегического планирования вообще не распространяются.

Итак, стратегическое видение – это ответ на ряд конкретных воп-

росов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу

бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирова-

ния. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с

миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предо-

ставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качес-

тва, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором

основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в сво-

ем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства

эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования

к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.

Стратегическое видение – самый первый ответ на вопрос о путях

достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согла-

сованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.

Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить

бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные

слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в

миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola»

привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенча-

лись (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется

популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную

стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом

постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT

(производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом ви-

дении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний ис-

чезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не

с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались ре-

шить непосильные задачи.

Стратегическое видение

53

Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить

дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увяза-

ны со стратегическим видением. Например, если компания принимает

решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот

проект должен стать основным объектом приложения сил и инвести-

ций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все

элементы стратегии – маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование – все это должно безупречно сочетаться со

стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каж-

дое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответству-

ющим стратегическому видению.

Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое виде-

ние. По сути, стратегическое видение – это гипотезы и желания, а про-

цесс стратегического планирования – первая их проверка на прочность.

Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные

цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а жела-

ния неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания

становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы

можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда

видение придется менять. На любом этапе стратегического планирова-

ния вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение

в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно

с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.

Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуть-

ся с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекатель-

ным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о

нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в

форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить

новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разо-

чаровать – может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так

привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять

ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.

Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трех-

летней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется

возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить

сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Од-

нако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы

компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях

www.sapcons.ru

54 Глава

5

сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получают-

ся машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны

еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке – где теперь

мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить

купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус»

обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памя-

ти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триум-

фально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за невер-

ных прогнозов и оценок – рынка, спроса, собственных возможностей.

Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрез-

мерной осторожности) – вот залог успеха в разработке стратегического

видения.

Общее – не значит неконкретное, будьте точны в формулировках.

Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоя-

кие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифрова-

но. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть

«много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут

подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирова-

ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.

Основные вопросы стратегического видения:

• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?

• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?

• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?

• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?

•

От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?

• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд

и т. д.) станут для нас приоритетными?

• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-

правлениях?

• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-

вы)?

• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-

работки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-

правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-

приятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в

Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия – это то, от чего российские руководители

обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-

мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, – так возра-

жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на

российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры

пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать

иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с

ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.

Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-

ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер —

это тот, кто сдает отчетность. Рабочий – это тот, кто точит деталь. Ме-

неджер по продажам – это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-

ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности

(функции), предписываемые ему должностной инструкцией – пись-

менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили

круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-

нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-

ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на

квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-

жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас

есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-

ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) – так делают

большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-

ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.

Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-

зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось

бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход – это

лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-

вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-

били те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете

не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в

лучшем случае лишается бонуса, в худшем – работы, а компания теряет

клиента – и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного