Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц)

решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.

56 Глава

6

Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать

работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бри-

гадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумева-

ет возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от

руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стан-

дартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе не-

возможно – едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с

новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции.

Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с

сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы

сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от рабо-

ты. Подписанная работником должностная инструкция автомати-

чески освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря

профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое

«итальянская забастовка» – рабочие делают только то, что предпи-

сано должностной инструкцией, и не более того. Когда рабочие Ford впервые применили это оружие против своего работодателя, произ-

водительность цехов резко упала.

Давайте сначала разберемся с ценностями в повседневной жизни.

Все мы когда-либо приходили в новые коллективы, входили в новые се-

мьи, вступая в брак, нас переводили в другие школы, мы поступали в

вузы и т. д. И, меняя социальное окружение, мы неизбежно сталкива-

лись с дискомфортом, вызванным столкновением с чужими, непривыч-

ными нам ценностями.

Каждая социальная группа людей, объединенных по какому-либо

признаку (члены одной семьи, коллеги, однокурсники, однопартийцы

и т. д.) вырабатывает, пусть и негласно, собственную систему ценно-

стей. Это необходимое условие выживания группы. Залогом выжива-

ния любого первобытного племени стали общие ценности – правила

совместной охоты, принципы распределения пищи, законы поведения.

С тех пор человек всегда живет с оглядкой на законы стаи, в которую

он входит. Он может придерживаться ценностей своей группы, а может

действовать вопреки им, но не учитывать их в своем поведении он не

может. Человек – существо социальное, он приучен жить в группе, и

изгнание из стаи, подсказывает ему его генетическая, первобытная па-

мять, означает смерть – вне своего племени древнему человеку было не

выжить. Именно поэтому все слои пирамиды Маслоу, кроме биологи-

ческого выживания, относятся к социальным явлениям – потребность

в признании, самореализации и т. д. – мы хотим, чтобы наша стая нас

одобряла и поддерживала.

Ценности предприятия

57

Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что

у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо вы-

казывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями.

Однажды я, выпускник Петербургского университета, попал на работу

в компанию, созданную выходцами из другого вуза, Политеха. Культур-

ная среда «политеховцев» – их манера общаться, чувство юмора, тра-

диции – все это сильно отличалось от того, к чему привык я, и в первое

время мне было очень неуютно, хотя в своей среде я всегда чувствовал

себя уверенно. Несколько раз после сказанной мною фразы в комнате

повисало тяжелое молчание, а мои сослуживцы многозначительно пере-

глядывались. На адаптацию ушло довольно много времени, при том что

мы все тогда были очень молоды.

Тема столкновения ценностей дает обильную пищу для киносюже-

тов. Приехавшая в большой город провинциалка, мужик-деревенщина, неожиданно угодивший в высшее общество, аристократка, поневоле

оказавшаяся среди байкеров, и т. д. Мы смеемся над героями и сопере-

живаем им, поскольку столкновение с новыми ценностями – это всегда

непросто. Ценности – это неписаные правила, формирующие жизнен-

ный уклад в данном сообществе, и чаще всего некому рассказать нович-

ку об этих правилах, и ему приходится постигать их самому, методом

проб и горьких ошибок.

Итак, каждая группа вырабатывает свои ценности, помогающие

группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед

изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять

ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собствен-

ными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если

противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или груп-

па изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые прави-

ла – естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы

ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу

и беспокойство. Человек может жить только по правилам – такова его

природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно

пытается понять эти правила и под них подстроиться.

У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже

если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры

мнений», часто – неформальные лидеры (мирные аналоги криминаль-

ных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллек-

тив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями

читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно

www.sapcons.ru

58 Глава

6

лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у

группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское

поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете

давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотруд-

ник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности – это его

источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое

указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И по-

рой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не

позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем

формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными

распоряжениями и инструкциями.

Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоз-

дание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не приня-

то и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в

других – вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет – ком-

мерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оп-

риходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма

процветает.

Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и

America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы цен-

ностей (еще можно сказать – корпоративных культур или моделей ор-

ганизационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопро-

сом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с

начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего

из слияния таких разных структур выйти не могло.

Однажды мне довелось работать в крупной компании, деклари-

ровавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о пер-

сонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не

формализованной) ценностью была экономия – потому что дирек-

тор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки.

Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качест-

ва и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд

оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так ра-

ботающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела

первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что пер-

сонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, Ценности предприятия

59

оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество

обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, – тоже. Розничные

продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что

им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бону-

сы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была

экономия, рядовых сотрудников – возможность украсть или просто

побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей

сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни

ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противопо-

ложные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на сни-

жение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Дирек-

тор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с

грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволя-

ет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент спра-

ведливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то полу-

чить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» описан пример крупной американской розничной сети.

Система материальных поощрений была одинакова для всех многочис-

ленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях

было очень разным. В книге изложены результаты большого исследова-

ния, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих

на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко

не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка

задач – сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по

инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой рознич-

ной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы

в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанав-

ливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее

руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы

и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений ока-

зались разными.

Установка ценностей – задача высшего руководства компании.

Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, www.sapcons.ru

60 Глава

6

но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, —

большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, луч-

ше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.

Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете

рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они

тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с

подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повсе-

дневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге.

Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисципли-

ну или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту – продукт наивысшего качества или

самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти под-

ход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы – компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или

мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических

процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что озна-

чает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и

развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую

ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию

успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы

поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанс-

кую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих со-

трудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивыс-

шая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость

принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им

привычку всегда согласовывать подобные вещи?

Этот список далеко не полон, и у каждой организации он будет свой.

Чтобы облегчить себе задачу его составления, можно попробовать на-

чать с собственных ценностей (как советуют нам многочисленные книги

по личностному росту). Что вы цените в себе? В других людях? Что вы

любите делать? Что заставляет вас гордиться собой? За что вам бывает

стыдно? Что важнее для вас – семья, друзья, личная свобода, работа?

Если ценны все эти вещи, то каковы приоритеты?

Ценности предприятия

61

Ценности – это нравственные и психологические ориентиры, помога-

ющие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопреде-

ленности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.

И, кстати говоря, инструкции и приказы, которые последуют за

объявлением ценностей, не должны им противоречить. Если вы про-

возгласили, что самое важное для вас – творческая атмосфера, что ре-

зультат для вас важнее процесса, вряд ли стоит штрафовать креативно-

го и результативного сотрудника за двухминутное опоздание. Если вы

объявляете главной ценностью заботу о клиенте, надо дать сотрудникам

возможность самостоятельно принимать некоторые решения – если у

клиента возникли проблемы, сотрудник должен постараться помочь, а

не согласовывать свои действия с центральным офисом.

Но при этом будьте последовательны. Если вы считаете, что чисто-

та в офисе – важная ценность для вашего предприятия, вы не можете

пройти мимо мусора на полу. Может, наказывать никого и не следует, однако необходимо обратить внимание персонала на то, что это недо-

пустимо. Если главная ценность – дисциплина, за нее нужно бороться 5

дней в неделю по 8 часов.

Как внедрить ценности?

Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от

«родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, по-

ощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником

право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, все-

гда обижается.

Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь пред-

приятия чем-то напоминает процесс воспитания детей – не потому, что

сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ комму-

никации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз»,

«взрослый» обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанав-

ливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и

зарплату .

Это означает, что внедрение ценностей требует многократного пов-

торения и терпения, поощрений и наказаний. Список ценностей должен

висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газе-

те. О ценностях необходимо напоминать на корпоративных вечеринках.

Время от времени нужно поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется. В беседах с сотрудниками, об-

www.sapcons.ru

62 Глава

6

суждая текущие вопросы или объясняя им смысл своих решений, руко-

водитель должен обосновывать свои слова ценностями.

Внедрение ценностей – важная стратегическая задача. И хотя вы-

сшее руководство может привлекать для этой работы службу HR, цен-

ности – забота генерального директора. Инициатива должна исходить

от него, он (или, разумеется, она) должен быть сам носителем данных

ценностей, и сотрудники должны об этом знать. Генеральный директор

должен запустить процесс внедрения ценностей и постоянно контроли-

ровать его – эта работа никогда не должна останавливаться. Даже если

все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс

нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме

того, штат любой компании постоянно обновляется.

Ценности и стратегия

Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если ве-

личайшая ценность для вашего предприятия – качество продукта, вряд

ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой

сегмент. Если сотрудники – это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения – иначе эта ценность останется только на бумаге.

Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персо-

нале, не существуют друг без друга – только мотивированный и обучен-

ный персонал способен предоставить качественный сервис.

Ценности – это эмоциональное, сущностное отражение стратегии.

Стратегия – это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценнос-

ти – система координат, неразрывно связанная с этим планом и помо-

гающая разрешать сложные ситуации.

Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия-

ми для многих европейских компаний главными ценностями служили

высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай

с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть

предприятий закрылась, а части пришлось перепрофилироваться. Кто-

то ушел в самый верхний, высокотехнологичный и пока недоступный

китайцам сегмент, другие свернули производство, оставив себе только

разработку, а заказы на производство размещая в том же Китае. Пред-

приятиям пришлось изменить свои ценности – чтобы выжить.

Многие российские предприятия, начинавшие с торговли, посте-

пенно переключались на производство, что неизбежно влекло за собой

переоценку ценностей. Многим предприятиям пришлось пересматри-

вать свои приоритеты после кризиса 2008 года – место агрессивного, Ценности предприятия

63

безоглядного развития или почти бессмысленных затрат заняли консер-

вативный рост и бережливость. Переоценка ценностей – естественный

и необходимый процесс в меняющемся мире.

В США есть множество официальных законов, регулирующих

жизнь общества, однако государство через различные каналы (наиболее

известный из них – кинематограф) не устает пропагандировать амери-

канские ценности. Те, кто бывал в Европе, явственно чувствовали, что

ценности жителей Норвегии, Германии, Италии совершенно разные, несмотря на то что Европа довольно давно интегрируется. То есть цен-

ности нужны любой организации, даже такой большой и многоликой, как страна. К сожалению, наша страна до сих пор проходит мучитель-

ную переоценку ценностей – отказавшись от советских, она так и не

выработала новые, поэтому в ней порой бывает так неуютно.

Человек не может жить в условиях неопределенности, вызывающей

чувство тревожности. Это чувство, в свою очередь, запускает в нас за-

щитные механизмы, отвечающие за безопасность. С этого момента мы

ни о чем другом, кроме своей безопасности, думать не можем, так велит

нам инстинкт самосохранения. Безопасность – превыше всего.

Если новый сотрудник, придя в вашу компанию, не понимает ее

ценностей, не представляет, за что его здесь поощрят, а за что накажут, он испытывает тревожность. А это, в свою очередь, снижает его рабо-

тоспособность. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих задачах, он

думает о безопасности.

Все вышесказанное означает, что ясные и прозрачные ценности: 1. Помогают снизить тревожность сотрудников и сосредоточить их

мысли на работе.

2. Фокусируют внимание персонала на том, что важно для достиже-

ния стратегических целей.

3. Создают систему координат, позволяющую принимать решения в

ситуациях, не описанных в официальных документах.

То есть в умелых руках ценности – это мощное и эффективное уп-

равленческое оружие.

www.sapcons.ru

Глава 7

Ограниченность ресурсов

Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия – это выбор

из множества вариантов образов действий в условиях ограниченнос-

ти ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично – здесь

параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и

возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться други-

ми. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шаг-

нуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в феде-

ральную, а из федеральной – в международную. Можете расширить

ассортимент, а можете – наоборот, сфокусироваться только на одной

группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и со-

стоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собствен-

но к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности

ресурсов.

Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит за-

бывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и, если вы при-

нимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке

стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых

мечтаний.

Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»

писал, что у любой компании есть только два ресурса – люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Дейс-

твительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое

воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые де-

ньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.

К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно до-

бавить время (считающееся единственным невосполнимым экономи-

ческим ресурсом) – если вы, например, хотите изобрести и выпустить

планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти

лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно

компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.

Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприя-

тия – люди и деньги, – на стратегический выбор.

Ограниченность ресурсов

65

Деньги

Денег не хватает всегда – и людям, и предприятиям. Бизнес всег-

да живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, по

скольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции и

только потом – прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход.

Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или

инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде

чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.

Например, по числу квадратных метров торговой площади, где про-

даются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает

от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если

вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкурен-

цию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто де-

ньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантиро-

ван – рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока

на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский

Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что, если вы принимаете такое

стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие де-

нежные потоки.

На моих глазах небольшое московское предприятие по производс-

тву пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фир-

му, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники ма-

ленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического

прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой

кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрес-

ти самое современное автоматизированное оборудование – тоже, есте-

ственно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы – несмотря

на хорошую выручку, предприятие постоянно было должно всем – арен-

додателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.

Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех

крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был

располагать полным складом товара, при этом дополнительная выруч-

ка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно

медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать склад-

ской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости – за товар, еще

лежащий на складах в филиалах, уже приходилось рассчитываться с по-

www.sapcons.ru

66 Глава

7

ставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти

на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых

филиалов закрыть.

Любые существенные инвестиции – покупка оборудования, поме-

щений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы

они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тща-

тельно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при

пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и проду-

манны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московс-

кая компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-

системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вна-

чале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании

сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз пе-

ределывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако

ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя

деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так

и не удалось – наоборот, в штат предприятия были приняты несколько

IT-специалистов по обслуживанию системы.

Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ва-

ших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит

в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как

тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит

нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и

уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит

подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в усло-

виях кризисного спада, стало невероятно тяжело.

Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, ока-

зываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств

для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда

предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчи-

тывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного биз-

неса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как

ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации – основной биз-

нес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только

не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.

Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-fl ow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях

изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и про-

дуктов часто происходит бесконтрольно.

Ограниченность ресурсов

67

Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие су-

щественные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зре-

ния возможности получения и последующего возврата денег. Но если

деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.

Люди

Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в

производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-

ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-

вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-

шие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск.

Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах

деятельности, новых направлениях, новых проектах.

Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бод-

рые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсифика-

ции», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сме-

няются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских

предприятий по-прежнему очень амбициозны.

Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпри-

нимателей обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, становление многих российских собственников как

предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и прак-

тически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла

компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным

темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти

на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне – рост 5–15%

кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они

попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-

кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того

чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-

маться несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют

ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни

не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень

трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчи-

ненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимате-

лями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания

www.sapcons.ru

68 Глава

7

бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия

новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность.

Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые

рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться

в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных

рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже

не терпится – и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря

на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как прави-

ло, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои

новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.

Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень

быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с

миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось

прежним – те же несколько человек, пользующихся доверием собствен-

ника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения.

Собственник верил в административно-командный путь управления.

Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терми-

нологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».

Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных зна-