Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 17 страниц)

они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной

компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и

пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Вое-

вать с таким монстром его же оружием было безумием – у небольшой

фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного

встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же ка-

кое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не

проще. Все, что нужно потребителю от клея – это быстро и надежно

склеивать поверхности, что обеспечивает любая марка. Придумать в

этой области прорывное ноу-хау очень трудно, а еще труднее донести

его до потребителя.

И компания сделала ставку на два направления – низкую цену и

четкую систему дистрибуции. Торговые агенты компании по всей стране

добивались, чтобы клей этой компании стоял на каждой полке – от мел-

кой точки на рынке до DIY-гипермаркета. Низкая оптовая цена, позво-

ляющая дистрибуторам и рознице хорошо зарабатывать на данном про-

дукте, облегчала торговым представителям вход в торговые сети. Тор-

говая марка (а точнее название) у клея, конечно, была, но руководство

фирмы-производителя не тратила ни копейки на рекламу. В результате

эта компания, конечно, не обошла «Момент» по оборотам, но решила

свои бизнес-задачи и добилась доли рынка, соответствующей своим

производственным мощностям. И по этому пути идут многие компании, которым приходится противостоять известным брендам и у которых нет

достаточного бюджета, чтобы состязаться с ними на рекламном поле.

Еще одним вариантом уникальности является создание нишевого, специализированного предложения. Например, есть компании, выпус-

кающие мобильные телефоны для маленьких детей и стариков, проти-

Правильно заданные вопросы

157

воударные и водостойкие телефоны для строителей и спасателей. Ком-

пания «Гришко» шьет обувь – но только специализированную обувь для

танцоров. Автопроизводитель Bugatti делает эксклюзивные суперкары

для очень состоятельных людей.

Однако если вы хотите отличаться от конкурентов именно таким

способом, вам нужно быть готовым к относительно небольшой доле

рынка – даже в случае успеха у вашей компании будет преданная, но

небольшая аудитория. И если потом, в будущем вы решите раздвинуть

горизонты бизнеса и выйти в массовый сегмент, ваша торговая марка не

только вам не поможет, но может существенно помешать. Марка «Гриш-

ко» почти ничего не говорит рядовому покупателю, и с его точки зрения

кроссовки или деловые туфли данной марки ничем не отличаются от

других. А если Bugatti вдруг решит выпускать бюджетные малолитражки, она навсегда потеряет своих богатых клиентов (как когда-то, много лет

назад, случилось с компанией Packard).

Некоторые компании, в сущности, отличаются от соперников по

рынку только сильной мифологией, брендом, легендой. С развитием

промышленности по всему миру долго удерживать технологическое

преимущество невозможно. Практически любая успешная технология

может быть повторена в течение одного года. Не спасают даже патен-

ты – вместе с промышленностью развивается и технологическая база, и

специалисты, работающие у ваших конкурентов, могут быстро разрабо-

тать собственное уникальное решение, не подпадающее под патентную

защиту, но обладающие похожими на ваше свойствами. В таких ситуа-

циях сильный бренд – едва ли не наилучший выход. Например, та же

пресловутая Apple действительно «переизобрела» мобильный телефон, но сейчас их конкурент Samsung предлагает продукцию ничуть не хуже.

Если бы не бренд, Apple пришлось бы туго.

Проблема в том, что никто точно не знает, как строятся сильные

бренды, а сама наука о брендах устаревает быстрее, чем ее успевают изу-

чать студенты бизнес-школ. Интернет прямо на наших глазах перекра-

ивает этот мир, при этом он сам непрерывно меняется, что делает его

скрупулезное, научное изучение почти невозможным. Каждая новая

технология формулирует свои законы. Например, еще, кажется, совсем

недавно в Интернете главным был текст. Потом появилась флеш-ани-

мация, а потом и технологии, и повсеместный рост скорости доступа

сделали возможным размещение и просмотр видеороликов. Это поро-

дило совершенно новые виды коммуникаций, такие, как видеоблоги, вебинары и вирусный маркетинг. О социальных сетях можно было бы

писать целые книги, если бы они не менялись так быстро. Мой старший

www.sapcons.ru

158 Глава

9

сын, старшеклассник, вообще не пользуется электронной почтой и ред-

ко выходит в открытый Интернет – все, что ему нужно, есть в популяр-

ной российской социальной сети. Можно ли создать сильный бренд, в

целевую аудиторию которого войдет мой сын, методами 80-х?

Американские преподаватели шутят – их студенты считают, что

того, чего не находит Google, не существует на свете. Репутация любой

компании может быть разрушена в считанные дни публикацией в ка-

ком-нибудь популярном блоге отчета об отрицательном опыте исполь-

зования их продукции. Газеты, столетиями бывшие надежными рек-

ламоносителями, теряют аудиторию, утекающую в Сеть. Покупатели

в процессе выбора товара могут изучить сотни отзывов, оставленных в

Интернете другими покупателями.

Поэтому если вы решите стоить свое УТП (уникальное торговое

предложение) исключительно на силе вашего бренда, перед вами встанет

нелегкая задача, особенно если ваш товар сам по себе не обладает уни-

кальными отличиями от аналогов. Представьте себе, к примеру, что вы

пытаетесь вывести на рынок новый обезболивающий препарат. В аптеке

продаются десятки видов таблеток от боли. Производители некоторых

из них активно занимаются развитием своих брендов, и если вы хотите

вступить в эту гонку, вам нужно предложить потребителю что-то, чего

не предлагают они. Но что? Потребителю нужно, чтобы таблетка помо-

гала быстро и надежно. Несколько препаратов уже обещают именно это

покупателю, и, если вы заявите то же самое в рекламе, ваше сообщение

потеряется на общем фоне. Какие еще свойства продукта, мнимые или

настоящие, можно выделить в рекламе, чтобы повысить продажи? Вок-

руг чего выстроить сильный бренд, притягивающий потребителей?

Чем может выделиться на общем фоне местный производитель

пластиковых окон? Быструю доставку, низкие цены и «качество» уже

предлагают все его конкуренты. Чем, кроме низких цен, может выде-

литься продуктовый магазин, стоящий в «спальном» районе в окруже-

нии других таких же магазинов? Что уникального может предложить

шиномонтаж? Поставщик отделочных материалов?

Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового

предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях

или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупа-

теля, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит

это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был толь-

ко а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компа-

ний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.

Правильно заданные вопросы

159

А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать

разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить

потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зай-

ти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам при-

дется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скид-

ку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на

рынок стиральных порошков или питьевой воды – какое уникальное

предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход

на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется под-

нять цены – себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры

ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать

вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас

отвернутся.

Другая задача – отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, эконо-

мящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия

воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой

опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать

непросто.

И последняя задача – донести информацию об отличиях до пот-

ребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить

о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о

них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все рав-

но будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерек-

ламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках

этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и

радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффектив-

ной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие воз-

можности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные

тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара

предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консуль-

танты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему.

Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем

ваш продукт отличается от конкурирующих.

Иными словами, принимая стратегические решения по поводу

УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:

• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет

ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?

• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?

www.sapcons.ru

160 Глава

9

• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ва-

ших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конку-

рентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?

• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по

силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам ди-

зайн должен быть очень важным фактором при выборе товара поку-

пателем, и отличия должны быть существенными.

• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практи-

ке создание этого УТП?

• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем

вы отличаетесь от остальных?

• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших

уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху?

Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или поч-

ти не можете) контролировать, например от консультантов?

•

Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потре-

бителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет

чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?

Глава 10

Три базовых стратегии

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку

простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удиви-

тельно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам дирек-

торов по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкрат-

це (очень вкратце – если Портеру для изложения концепции понадоби-

лась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить

ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать

для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления

работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри

компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых

конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым об-

щим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации – в разработке и предложении потребителю

достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга»

и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя облада-

ет прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что

предлагают конкуренты.

Самый яркий пример – Apple. Ее продукция отличается от конку-

рирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма не-

значительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше

неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно

особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что

и другие – позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, про-

изводить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой

дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд.

Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Diff erent, «ду-

162 Глава

10

май иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался сле-

дующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спо-

койствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит

вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положе-

нии в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять

или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе

позволить – это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг.

Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их су-

масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-

рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —

скоростью обслуживания. Subaru – полным приводом для «легковушек».

Телефоны Philips – емкими батареями. Google – качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-

тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-

рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача

непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании

начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают

уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию

Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее

подразделение мобильных телефонов.

Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим

брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размы-

ванию бренда и потере идентичности.

Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого ав-

томобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infi nity) и

Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по цено-

вой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.

Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на

программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Три базовых стратегии

163

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-

ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением

выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-

ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими

вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение

многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа

производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье

мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока

не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания

еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, – усилила направле-

ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-

нее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основан-

ные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса

конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали раз-

бираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, ресто-

раны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг

прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно

докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую

информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто

покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.

Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах

потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических

процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество

может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпуска-

ют новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами.

Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патен-

ты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг – в действи-

тельности их товары могут лишь незначительно отличаться от конку-

рирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потре-

бителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые

компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в тех-

нологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть

первыми.

Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи

приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком мно-

гие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются

компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей

поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последо-

www.sapcons.ru

164 Глава

10

вателей – многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним

Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рек-

ламного сообщения размывается – на голову потребителя обрушивает-

ся такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информа-

ционного потока невероятно трудно.

Вывод

Если ваш путь – дифференциация, будьте готовы к тому, что пот-

ребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши кон-

куренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея

дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, диф-

ференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать

бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, на-

верное, самое трудное в концепции дифференциации – найти отличие

от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупате-

лями, которое будет непросто скопировать и которое может принести

компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференциро-

ваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более

простой путь.

Фокусирование

Концепция дифференциации строится на идее отличия от конку-

рентов, но при этом предполагается, что компания может достичь ог-

ромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это

глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей пла-

нете.

Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в

данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, ры-

ночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или все-

го этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полно-

стью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.

Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фоку-

сируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и

специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы

за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими

рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, име-

ющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.

В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия

ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фир-

менного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите

Три базовых стратегии

165

билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любо-

му профессиональному спортсмену или заядлому любителю.

В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными

оборотами, которые работают только с государственным сектором или

закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компа-

нии, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Назва-

ние его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало – главное, что это

были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совер-

шенно не шла об административном ресурсе – продукт этой компании

был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты

просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него

не было.

В мире электроники есть множество огромных компаний, о кото-

рых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их про-

дукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты – чипы или

платы – производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В

вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда

(если вы – не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-

техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.

Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на ка-

кой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компа-

ния должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как

можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка – способ

уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-

то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок

противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спа-

сателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так прос-

то. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков.

Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом

машин – они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще това-

ры с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление

на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн

и т. д.) редко формируют глобальные рынки – слишком точечные услу-

ги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные

барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо по-

лучить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком

рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдер-

www.sapcons.ru

166 Глава

10

живают административным ресурсом, допуская к работе только избран-

ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-

гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-

ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром – вряд

ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких

технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-

ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие

компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-

курса – кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-

теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-

требителях – например, на очень богатых или на очень бедных, на детях

или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на

одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро

проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-

шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами – пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

167

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются – конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-

тве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребитель-

ский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь

значительного успеха и добиться существенного превосходства. При

этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки

зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны

выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания

покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за

счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ

к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себесто-

имости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повы-

шение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.

www.sapcons.ru

168 Глава

10

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на

старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превос-

ходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразуме-

вает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит

средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство

в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущест-

ва – рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей

ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов.

Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках де-

шевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетин-

ге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных

брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рек-

ламной кампании, а за счет низких цен – как известно, низкие цены

очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких при-

меров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала

сеть «Магнит».

Для многих компаний лидерство по издержкам – единственно

возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских

производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными

марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологичес-

ких решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусиро-

вания тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж

много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как

копировать наиболее удачные идеи европейских и американских кон-

курентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить

все сразу и по низкой цене.

Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен.

Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. На-

пример, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад

сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета – те радостно выкладывали в

Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух

пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стре-

мились к экономии на всем – эта битва развивалась, скорее, в поле мар-

кетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, Три базовых стратегии

169

а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низки-

ми ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техни-

ки вообще быть лидером по издержкам очень непросто – здесь почти

невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в

небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала.

Похожим путем в свое время шла «Евросеть» – благодаря агрессивной

рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в ре-

альности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на