Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 17 страниц)

же темпе.

Для решения данных задач необходимо инвестировать N милли-

онов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизирован-

ное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить

удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходи-

мо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства

(увеличив складские площади на S%).

Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг

при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на

10% ниже текущей полной себестоимости.

Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим

требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения

обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпо-

зировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции дол-

жен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос:

«Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы ком-

пания достигла установленных целей?». Подробнее об этом – в следую-

щей главе.

Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкрети-

зируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы – укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки – уточните, насколько

именно. Если планируете выпустить новый продукт – запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.

Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям.

Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему —

он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Ме-

неджер по продажам не может просто «увеличить продажи» – он может

выполнить конкретный план. Директор по производству не может «по-

высить показатели производительности» – он может повысить их толь-

ко на конкретную, четко указанную величину.

Стратегия – это не протокол о намерениях и не благие пожелания.

Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он

должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Дру-

www.sapcons.ru

184 Глава

12

гое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе

и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию

приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при

каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.

Если вы не можете оцифровать задачу – не ставьте ее. Или сфор-

мулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым

можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем

преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный

климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», пос-

кольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве

выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд

конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, за-

пустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться

оцифровать задачу косвенно. Например – через анкетирование сотруд-

ников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные

данные – соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и

руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в

компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.

Глава 13

Декомпозиция задач

Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение

сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального

игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продук-

ты, снизить издержки и так далее.

Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова – до

тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными

результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-

деления компании.

Но и это еще не все. Стратегический план подразделения – это зона

ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-

стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных

исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.

У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на воп-

рос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способс-

твовать реализации общей стратегии?

• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции

должен родиться план по снижению издержек. Производство может

закупить новое, более автоматизированное и эффективное обору-

дование. Склад может установить WMS – Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить

скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить

себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа

сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект

по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.

• Если ваша сила – в продукте, то у ваших маркетологов должны по-

явиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово

к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые техноло-

гии и модернизируя производство.

•

Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь

план по исследованию рынков, а служба персонала – план по набо-

ру и обучению персонала в регионах, строительная служба должна

понимать, где и когда им строить склады, а закупки – куда и когда

завозить товары.

186 Глава

13

• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им

придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и

создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотруд-

ники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется

создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно

быть чьей-то стратегической задачей.

Стратегические задачи должны быть увязаны между собой – по

сути, по срокам и по деньгам.

Увязка по сути

Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд

ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости ком-

плектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, фи-

нансисты не смогут снизить долю заемного капитала – развитие требует

инвестиций. Если ваш конек – сервис, неправильно экономить на со-

трудниках.

Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц

не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый орга-

низм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с

одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой – требуют эконо-

мии. Но в большинстве случаев развитие и экономия – взаимоисклю-

чающие цели.

Увязка по срокам

Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале

следующего года, производство должно успеть подготовить новые стан-

ки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компа-

нии понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть

их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки

сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвести-

ции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необ-

ходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по

продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запус-

ка продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие

предложения.

Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое

и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они долж-

ны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления

своей части работ по ее решению.

Декомпозиция задач

187

Увязка по деньгам

Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск но-

вых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор допол-

нительного персонала – все это требует денег. Ваши финансисты долж-

ны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно

им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на

решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стра-

тегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к

заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой

компании?

Огромное количество прорывных стратегических планов разби-

лось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, про-

дажи – переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент

не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на

рекламную кампанию.

Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей

стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании со-

ставляют собственные планы по достижению поставленных целей. Пла-

ны увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генераль-

ный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверста-

ны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.

www.sapcons.ru

Глава 14

Заключение

Стратегия – это единственный способ заставить большую или даже

среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это

долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратеги-

ческого планирования – направить всех по этому маршруту.

В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он де-

тально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие

точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распре-

деляет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает

продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то

отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправиль-

но проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно

ресурсов – продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до

конечной цели.

Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвеча-

ет за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно

он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.

Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно – успех невозможен.

Кто разрабатывает стратегию?

Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании.

Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе

компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру.

На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую

лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее

членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать де-

тальный стратегический план. Максимум на что он способен – угадать

благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но

мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот про-

дукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.

Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в со-

став которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некото-

рых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С од-

Заключение 189

ной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие

в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что

стратегия – это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем боль-

ше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и

конкретный результат.

Сколько живет стратегия?

В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется

прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально

устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуж-

дает горячую новость – компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компа-

нии сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была

несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та

же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на верши-

ну мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные прило-

жения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия

бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев – на-

пример, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но

чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупа-

телей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состя-

зались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные

войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая

пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в

последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все – вне-

шний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концеп-

ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь

стать удобным и недорогим магазином у дома.

Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена

сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-

курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-

ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-

ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом

водоеме.

Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать

внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-

www.sapcons.ru

190 Глава

14

кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо

это соответствовало новым требованиям рынка.

Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-

чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но

сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-

ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену

и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.

В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-

но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять

выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам

на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-

гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.

Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять

ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-

ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-

дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких

изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося

спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.

Как реализовать стратегию?

Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них

рассматриваются похожие бизнес-кейсы – компания разработала пре-

красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась

от нее в ходе реализации.

Основная причина – непоследовательность. Руководство компа-

нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-

сания отклоняется от нее.

Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать

значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-

ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные

задачи решены не были.

Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-

соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось

с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-

ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала

соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-

тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за

счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-

Заключение 191

ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого

ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-

ми рынка в целом.

Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и

продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-

ведет вас к успеху – придерживайтесь его. Каждое серьезное решение

должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит

стратегическому курсу – значит, это неверное решение. Как уже гово-

рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой

закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-

ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить

ее стратегии.

Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.

На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.

Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-

ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей

цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-

вую стиральную машину, а Ferrari – малолитражку.

Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-

вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.

Не хватает времени на стратегию?

Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер – это

грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Ты-

сячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на

стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и

ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если

вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.

В менеджменте есть правило – если какую-то работу можно пору-

чить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может органи-

зовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предло-

жение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель

должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить

не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по

цене рабочего времени начальника.

Стратегия – важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае

нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководс-

тво компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого

www.sapcons.ru

192 Глава

14

компетенциями, опытом и информацией. Никто из специалистов и ис-

полнителей не обладает всей полнотой данных, необходимых для стра-

тегии, ни у кого из них нет возможности охватить широким взглядом

весь бизнес, весь рынок, всю отрасль.

В сущности, руководителям платят деньги только за разработку и

реализацию стратегии. И уклонение от этой работы под предлогом заня-

тости текучкой можно расценивать как некомпетентность или отказ от

исполнения служебных обязанностей.

Помощь в разработке стратегии

Очень часто руководство компании не справляется с самостоятель-

ной разработкой стратегии, даже если оно прошло соответствующее

обучение. Особенно если делает это впервые. Все, что казалось таким

понятным и очевидным в книгах, на деле начинает казаться запутанным

и сложным. В этом случае на помощь приходят консультанты – такие, как мы.

На Западе разработка стратегии вообще считается отдельной спе-

циальностью, и предприятия редко делают это сами. Считается, что де-

ржать в штате специалистов по стратегии слишком дорого, дешевле при-

глашать их раз в 3–5 лет на разработку и корректировку стратегий.

Консультанты могут как полностью взять на себя весь процесс —

погрузиться в рынок и в бизнес и выработать стратегию, – так и стать

лишь модераторами. В последнем случае они выступают в роли инструк-

торов, проводников, которые ведут сотрудников компании по сложному

маршруту, попутно обучая их делать это в будущем своими силами.

Наша компания, Sapiens Consulting, предлагает оба вида услуг. Мы

можем как разработать стратегию для вашей компании, так и помочь

вам сделать это самостоятельно.

Стратегия – ежедневный труд

Несмотря на то что серьезные корректировки вносятся в стратегию

не чаще раза в год, размышлять над стратегией приходится постоянно.

Работа генерального директора – улавливать слабые сигналы внешней

среды, внимательно наблюдать за рынком и за своим бизнесом и посто-

янно критически оценивать свою стратегию. Не потеряла ли она акту-

альность? Не вкрались ли в нее ошибки? Соответствует ли она требова-

ниям клиентов и возможностям компании?

Стратегия – это то, что делают первые лица компании, просто по-

тому, что больше этого не может сделать никто. Ни у кого из линейных

руководителей или сотрудников нет в достаточном объеме информации, Заключение 193

позволяющей охватить мысленным взором и компанию, и рынок, и

внешнюю среду. Чтобы мыслить стратегически и сделать стратегичес-

кий подход непременной частью процесса управления, директору нуж-

но много общаться – с клиентами и конкурентами, с поставщиками и

сотрудниками. Он должен много читать и интересоваться всем, что про-

исходит не только на его рынке, но и на других – порой опыт из совер-

шенно другого бизнеса становится основой для стратегических проры-

вов. Директор должен посещать все отраслевые выставки и знакомиться

с опытом компаний из других стран.

Стратегия – это планирование будущего на основании гипотез о

том, как будет выглядеть мир, и ваш рынок в частности, через 3–5 лет.

А для того, чтобы правильно выстроить эти гипотезы, нужно уметь улав-

ливать тренды и течения, чувствовать, как меняется среда, как меняется

потребитель.

Разумеется, директору приходится заниматься множеством вопро-

сов, включая рутинные. Но если он не выделит время для размышлений

о стратегии, о будущем своего рынка и о месте своей компании в нем, он

обречет свой бизнес на медленную смерть. Компания без внятной стра-

тегии, без конкретного курса, подобна кораблю, бесцельно болтающе-

муся в море – без руля и без ветрил.

Начать мыслить стратегически непросто. Очень часто руководите-

ли испытывают страх перед стратегией и все время откладывают работу

над ней на потом, ссылаясь на рутину и занятость. Другие недооцени-

вают важность стратегии и видят причины трудностей своего бизнеса в

чем угодно, только не в слабости собственной стратегической работы.

Третьи внимательно следят за окружающей средой и пытаются уловить

тренды, но слишком часто меняют курс, легко увлекаясь новыми веяни-

ями или идеями.

Стратегия – это не только умение уловить вибрации внешней сре-

ды, но и навык превращать основанные на них идеи в жесткие планы, а

затем добиваться их осуществления. Стратегия – не протокол о наме-

рении, не просто мечта о будущем, а план-график, со сроками и ответс-

твенными, с вехами и привязанной к ним мотивацией.

Стратегия – это последовательность в решениях. Это умение при-

держиваться выбранного курса даже когда отдельные сделки, не уклады-

вающиеся в этот курс, обещают легкую, но краткосрочную прибыль.

Будем рады помочь

Мы будем рады, если эта книга поможет вам научиться мыслить

стратегически – каждый день, каждую минуту. Мы будем рады, если

www.sapcons.ru

194 Глава

14

благодаря вашему стратегическому мышлению ваша компания станет

успешнее – заработает больше, увеличит свою рыночную долю или

выйдет на новые для себя рынки. Это будет нашим маленьким вкладом в

повышение конкурентоспособности экономики нашей страны и ее про-

цветание.

Но вполне возможно, что и после прочтения этой книги у вас ос-

танется много вопросов. Никакой учебник не может заменить собой

практические тренинги или, еще лучше, реальные стратегические сес-

сии под присмотром опытного модератора. Лучший способ стать страте-

гом – разработать стратегию, опираясь на опыт и знания опытного спе-

циалиста. Однажды пройдя этот путь, вы уже сможете двигаться дальше

самостоятельно.

Мы помогаем российским компаниям во всем, что связано со стра-

тегией:

• Мы обучаем навыкам стратегической работы на тренингах

• Мы проводим аудит текущей стратегической работы

• Мы помогаем проанализировать рынок и выявить ключевые тен-

денции

• Мы помогаем разработать стратегию

• Мы ведем своих клиентов в течение первого года реализации стра-

тегии, а если надо – и дольше

Подробности вы можете узнать на нашем сайте – www.sapcons.ru Если что – звоните!

Приложение

Блоги

Автор книги на протяжении нескольких лет ведет блоги и авторские

колонки не только на сайте компании, www.sapcons.ru, но и в ведущих биз-

нес-изданиях в Интернете. Мы публикуем здесь некоторые его колонки.

О советах директоров в частном бизнесе

Россия подошла к опасной черте, за которой может последовать се-

рьезный передел рынков. Дело в том, что бизнес в России начался вдруг

и сразу – в 90-х, когда это стало возможно. Предпринимателями стали

люди одного поколения – те, кому в те годы было 20–30 лет. Только у

них в то время было все необходимое – открытые всему новому мозги, аппетит к риску и готовность вкалывать 24 часа в сутки. С тех прошло

больше 20 лет – сейчас им около 50. Конечно, еще рано думать о веч-

ном. Но уже слишком много, чтобы, как в старые добрые времена, ра-

ботать круглосуточно. Мотивация уже не та – дом есть, дети выросли, каждый следующий миллион давно не кажется ни достижением, ни со-

кровищем. Хочется, наконец, начать пожинать наработанное.

Дети этих 50-летних предпринимателей достигли студенческого

возраста. По печальной моде последних лет все, у кого есть деньги, ста-

раются отправить детей учиться за рубеж. За детьми едут мамы, а очень

скоро туда начинает тянуть и самих глав семейств. Говорят, особняки

на Рублевке стоят пустыми, так как их хозяева давно за бугром (лично

одного такого знаю). Один мой клиент уже одной ногой в Австралии, другой – в Черногории. Причем едут даже бездетные – не туда, а отсю-

да, просто, чтобы уберечь с трудом нажитое.

Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те.

Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего – надежного и эф-

фективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблю-

дать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего

найти – чтобы не развалил созданное, а главное – не воровал?

196 Приложение

Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возника-

ют не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми

бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые

он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть.

Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу

денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На

этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо

соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жите-

ля страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем зара-

ботать, соблазн почти непреодолимый.

Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наем-

ных директоров хватает. Вот только некоторые:

1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку».

Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочаро-

ваниям, причем с обеих сторон.

2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все

мои совещания – «послушать». Минуте на десятой он не выдер-

живал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в

сущности, уже нечего было делать в переговорной – там вовсю

цар ствовал он.

3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не го-

ворят – во что именно. Где пролегает граница их интересов и пол-

номочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не

знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть об-

руган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что

все решает сам.

4. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но

жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, ког-

да я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной

ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну

ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай

сам – а я посмотрю».

Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собс-

твенники не доверяют никому, а генеральным директорам в особеннос-

ти. Но проблема еще в том, что собственники – это предприниматели по

духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мел-

кой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации изде-

ржек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть

Блоги 197

стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, вы-

страивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам

бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они

сами, – а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совер-

шенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным

методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».

Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно

одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недо-

верия собственников директорам в России пока что все равно остается

массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» – собствен-

ников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров – их

квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные пер-

спективы.

Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в

полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать

как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес

не могут. Выходом может стать корпоративное управление – точнее, его

слегка упрощенный вариант.

Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине

XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный

характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета

директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД

считалась синекурой – платили неплохо, а все шишки, случись что, до-

ставались CEO.

Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положе-

ние дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру пре-

вращают СД в реально действующий, эффективный управленческий

орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой – не