Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц)

Святослав Бирюлин

МЫСЛИТЬ

СТРАТЕГИЧЕСКИ

Как разработать стратегию бизнеса

и сделать стратегическое мышление

частью повседневной жизни компании

Sapiens Consulting Publishing

2013

Бирюлин Святослав. Мыслить стратегически. Как разработать стра-

тегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной

жизни компании. – СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. – 220 с.

© С. Бирюлин., 2013

© Sapiens Consulting Publishing

Оглавление

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных

вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Глава 2. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это

ничего не значит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1. Стратегия – это то, что мы часто делаем в жизни . . . . . . . . . 21

2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . 23

Глава 3. Миссия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Глава 4. Стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава 5. Стратегическое видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Глава 6. Ценности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Глава 7. Ограниченность ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Глава 8. Стратегия – это маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Глава 9. Правильно заданные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

9.1. Что продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

9.1.1. Товары-субституты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

9.1.2. Что не продавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

9.1.3. Чем не заниматься . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.2. Кому продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

9.3. По каким ценам продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9.4. Где продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

9.5. Через какие каналы сбыта продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9.6. Как продвигать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

9.7. Кто мои конкуренты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

9.8. Чем отличаться от конкурентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Глава 10. Три базовых стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Глава 11. Подчиненные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Глава 12. Построение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Глава 13. Декомпозиция задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Глава 14. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Приложение. Блоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

От автора

Уважаемые читатели!

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу ре-

цессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексико-

на). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это

надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена

на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит

более 100 долларов, а ВВП страны не растет.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического

роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2–3 года назад

предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к си-

туации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого

не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.

Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он

описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качес-

тво разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые

«мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые

рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало

кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными

местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт пло-

хо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко

пишут книги.

Эта книга – исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет

проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не

только работал (и работаю) генеральным директором крупных россий-

ских компаний из самых разных сфер – общепит, производство, отде-

лочные материалы, – но и входил (и вхожу) в советы директоров госу-

дарственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привыч-

ка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сдела-

ли эту книгу возможной.

6 От

автора

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от

других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду

только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, на-

бредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял

в московских пробках.

Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши

дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пух-

лый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом

мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управлен-

ческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже

в условиях стагнации.

Удачи в бизнесе!

Святослав Бирюлин

Введение

Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мо-

бильных телефонов казались совершенно незыблемыми – это была по

всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорож-

но ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив мо-

мент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным

экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с

Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на

ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных

странах, выпуская дешевые смартфоны.

При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний

конкурент, Samsung, а компания Apple, которая еще в начале 2000-х счи-

талась просто производителем компьютеров (причем не самым успеш-

ным). Впервые Apple вступила на чужую территорию, выпустив mp3-

плейер iPod, но настоящую революцию на рынке сделал другой продукт

компании – iPhone. В конце 2012 года Apple, пусть и ненадолго, стала

самой дорогой компанией в мире.

Однако и Apple не может чувствовать себя в безопасности – инвес-

торы довольно быстро растеряли веру в способность Apple создавать ве-

ликие продукты и после смерти Стива Джобса. Пройдя упомянутый пик

стоимости, акции компании быстро снизились в цене – на них оказала

давление впечатляющая статистика продаж телефонов и планшетов на

операционной системе Android от Google, особенно на фоне не слишком

ажиотажного спроса на iPhone 5, от которого явно ждали большего.

Стратегии Apple и Google на рынке сотовой связи принципиально

разные, так что битва между компаниями – это состязание бизнес-кон-

цепций. Apple самостоятельно создает программное обеспечение для

своих телефонов и планшетов, проектирует сами аппараты, размещает

заказы на них на подконтрольных заводах в Китае и зарабатывает на

продажах телефонов по довольно высоким ценам. При этом установить

на свой аппарат программное обеспечение от Apple не может ни один

сторонний производитель. Google же предлагает свою операционную

8 Введение

систему Android широкому кругу производителей «трубок» бесплатно

или условно бесплатно, своих телефонов почти не выпускает, а зараба-

тывает на мобильном поиске, который «вшит» в код операционной сис-

темы. Когда вы ищете что-нибудь в Интернете с телефона на Android и

видите рекламу – на этой рекламе зарабатывает Google.

Компания Dell когда-то выросла из комнаты в студенческом обще-

житии, в которой жил ее основатель Майкл Делл, в многомиллионную

корпорацию – и все благодаря стратегии прямых продаж. Торгуя ком-

пьютерами без посредников, сначала по телефону, а затем и по Интерне-

ту, компания сумела в какой-то момент захватить лидерство в продажах

компьютеров в США. Но в 2012 году, когда продажи не только настоль-

ных компьютеров, но даже ноутбуков снижаются под натиском «план-

шетников», Dell переживает не лучшие времена и вынуждена строить

планы по спасению.

Российская компания X5 Retail Group когда-то выросла из сети

«Перекресток» путем покупок других сетей – «Пятерочки», «Карусе-

ли», «Копейки». Благодаря такой агрессивной стратегии компания рос-

ла очень быстро и стала крупнейшим игроком продуктового ритейла по

объему продаж. Однако в 2012 году недовольство акционеров некоторы-

ми показателями сети (в частности, доходностью и темпами роста) при-

вели к отставке ее генерального директора.

Ее главный конкурент, сеть «Магнит», напротив, развивалась дру-

гим путем, открывая только собственные магазины. По объему продаж

«Магнит» пока отстает от X5, но по части показателей эффективнос-

ти – опережает. Но главное – по состоянию на 2012 год «Магнит» рос

значительно быстрее. А в последние два года к основному бизнесу «Маг-

нита», сети продуктовых магазинов, добавился новый – сеть «Магнит

Косметик» формата «дрогери».

Еще несколько лет назад казалось, что Россия будет едва ли не

единственной в цивилизованном мире страной, в которой сотовые те-

лефоны продаются не через операторов связи, а через независимую роз-

ницу. Компаний такого масштаба, как «Евросеть» или «Связной», нет

ни в Европе, ни в США. Однако затем сотовые операторы начали стро-

ить собственные розничные сети, не только забирая себе долю в прода-

жах сим-карт, но и активно торгуя телефонами, – рынок сотовой связи

России начинает приближаться к западным образцам. В свою очередь

упомянутые «Связной» и «Евросеть» уже давно торгуют не только теле-

фонами и сим-картами и могут называться «салонами сотовой связи»

лишь с некоторой натяжкой – в них можно купить билеты, сувениры, компьютерную технику и т. д.

Введение 9

Сети «Эльдорадо» и «Дикси», каждая в своем сегменте, когда-то

гордились своими низкими ценами. Они вступали в настоящие це-

новые войны с конкурентами и бились за каждую копейку издержек.

Однако в последние годы они были вынуждены отказаться от прежней

стратегии, поскольку потребители стали уделять внимание комфорту

при покупке.

Санкт-Петербургская сеть DIY-магазинов «Метрика», столкнув-

шись с конкуренцией со стороны транснациональных игроков, таких

как OBI, Leroy Merlen и Castorama, приняла решение не биться с ними

«лоб в лоб», а открывать свои магазины в маленьких городах, пока не

интересных гигантам (во многих регионах именно так начинал «Маг-

нит», захватывая городки, не интересные «федералам», но уж в них-то

«Магнит» становился безоговорочным лидером). По итогам 2012 года

«Метрика» стала самой большой по числу магазинов и самой быстро

растущей DIY-сетью страны.

Многие годы «Газпром» чувствовал себя уверенно на рынке Евро-

пы – местным потребителям, по большому счету, больше негде было

купить газ, кроме этой компании. «Сланцевая революция», о которой

много говорят и пишут в последние годы, пока что не началась (хотя

в США газ уже весьма активно добывается таким способом), и не все

экологические вопросы еще решены, но уже ясно, что монополии «Газ-

прома» в ближайшее время будет нанесен мощный удар. Европейские

потребители чрезвычайно недовольны своей зависимостью от русских

углеводородов и очень серьезно изучают любые способы от нее изба-

виться. Финансовые показатели «Газпрома» в последнее время уже не

так блестящи и дальше, судя по всему, будет только хуже. Компании

придется искать новые способы для повышения доходности.

Целые отрасли появляются и исчезают на наших глазах. Мобиль-

ный телефон давно превратился в компьютер, с которого еще и можно

звонить, что создало целую индустрию мобильных приложений и рынок

рекламы внутри них.

Без Интернета не появились бы социальные сети – тоже весьма

успешный и бурно растущий бизнес (а внутри индустрии социальных

сетей расцветают другие, побочные бизнесы, такие как создание и про-

движение групп или игры).

С другой стороны, такие бизнесы, как салоны ксерокопии, точки

продаж авиабилетов и обменные пункты, относятся, по разным причи-

нам, к вымирающим видам деятельности. Платежные терминалы, столь

привычные и удобные, тоже рано или поздно будут вытеснены безна-

личными платежами и интернет-транзакциями.

www.sapcons.ru

10 Введение

Новые законы, ограничивающие продажу алкоголя и курение та-

бака, тоже нанесут весьма чувствительный урон соответствующим от-

раслям, и компаниям в них придется искать новые источники дохода.

Например, одна из пивных компаний всерьез рассматривала открытие

собственных брендовых кафе и пабов, чтобы популяризировать свои на-

питки (иначе их рекламировать стало почти невозможно) и зарабатывать

на их продаже.

На рынке отделочных материалов Санкт-Петербурга и области до-

минируют DIY-сети, по покрытию региона цивилизованной строитель-

ной розницей этот регион – безусловный лидер в России. Происходит

это потому, что в городе уже не осталось традиционных строительных

рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавли-

вают из цепей поставок посредников – региональных дистрибуторов, —

заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб

почти не осталось дистрибуторов.

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-

ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.

Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские

производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании

со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-

ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные

ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской

экспансии, а воспользоваться ею – они оставили за собой лишь разра-

ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или

отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-

ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие

современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же

Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных

потребителей – сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на

iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-

няется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (на-

пример, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям.

Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоян-

но подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как

только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе

ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее при-

держиваться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно

Введение 11

критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если

того требует ситуация.

Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако

это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних пред-

приятий – просто о них реже пишет деловая пресса и они не настоль-

ко на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий

порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые

настоящие стратегические решения. Если торговая компания запуска-

ет собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо

низких цен компания начинает фокусироваться на качестве – значит, стратегия компании переписывается.

Огромное количество компаний принимает стратегические реше-

ния интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предпри-

ниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие

спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но

цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может

стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила

собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетен-

ций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его

как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся

невостребованным – все эти ошибки могут привести бизнес к банк-

ротству.

Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до

возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компью-

теры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классиче-

ской «колы» ради New Coke – что разъярило американских потреби-

телей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого при-

готовления, а производитель согревающего крема Bengay – аспирин.

NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых

продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, про-

существовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре.

RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и поте-

ряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая

мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользо-

вателей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показа-

ла свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013

году – когда акции компании почти обесценились.

www.sapcons.ru

12 Введение

Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоря-

ются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные

уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое

мышление частью повседневной жизни компании, – эта книга.

Глава 1

Стратегия – это ответы на несколько

правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают

повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут

деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи

учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем напи-

сали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на

русский язык, – да и в России появились свои вполне содержательные

и толковые книги.

Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стра-

тегическими методами – не главная проблема российского бизнеса.

Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более

сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем

этапе осмысления стратегических проблем – им не до конца ясно, что

такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом

общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегическо-

го планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного по-

нимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу

компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая

в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент – логическое продолжение стратегичес-

кого мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен

научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время

стратегических сессий, а постоянно.

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой

историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление

является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики

стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли.

Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией

топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки

дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о

тонкостях и нюансах, например – о гибкости стратегии или влиянии на

нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-

14 Глава

1

ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в

том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики

«бизнес», по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные российские предприятия

создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как

такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-

ный спрос – гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-

ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и

одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-

ная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-

гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и

более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный

рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-

том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в

России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-

стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране – пластиковые, и

рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой

продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-

ляли себе единицы – сейчас в России продано почти в полтора раза

больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно

быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-

ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.

И это – всего за 10–15 лет.

В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-

мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-

временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был

практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный

для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился

лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-

миться ввысь.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-

ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.

Стратегия – инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-

ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут

быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-

менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях

это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%

в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили

Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных вопросов

15

в новую для себя схватку – за все быстрее съеживающееся рыночное

пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-

ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-

маться, а конкуренция – усиливаться. Это пробудило в собственниках и

управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому

менеджменту в частности – «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-

бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-

зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и

работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию

заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-

чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от

рыночной ситуации.

Головокружительный рост конца 90-х – середины 2000-х многие

собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колос-

сальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как

собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно свя-

зался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь

следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести

бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье

и здравый смысл – необходимые составляющие предприниматель ства.

Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и толь-

ко владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в биз-

нес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и

не жалели сил на развитие – открывали филиалы, запускали производ-

ства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снис-

ходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе

живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить

«и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усилива-

ющейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно

недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпри-

нимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная вой-

на от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века

недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нуж-

ны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность

(IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый

состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (пла-

ново-экономический департамент) и, разумеется, знание самих при-

www.sapcons.ru

16 Глава

1

емов долгосрочного планирования и ведения боевых действий – то есть

стратегия.

Главная причина медленного проникновения стратегического пла-

нирования в повседневную практику российского бизнеса в том, что

российским руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую

суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно

способно принести организации. Слишком часто стратегия восприни-

мается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от

жизни» модель либо как «модная тема» – притягательная, но непонят-

ная. Даже на занятиях в бизнес-школах российские управленцы порой

скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, ру-

ководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, нало-

гов, инвестиций и капитала.

Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим ору-

жием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные

победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, ов-

ладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров.

Однако, прежде чем переходить к овладению навыками – анализа, пла-

нирования, декомпозиции, – необходимо погрузиться в более общие

концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мыш-

ления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою

компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая

взглядом сразу все участвующие в сражении силы.

Многие термины в менеджменте заимствованы из военной науки.

Само слово «стратегия» имеет военное происхождение. В США назва-

ния высших руководящих должностей, такие как CEO (Chief Executive Offi

cer – исполнительный директор), CFO (Chief Financial Offi cer – фи-

нансовый директор) и т. д. содержат слово «offi

cer» – «офицер». Джек

Траут в книге «Маркетинговые войны» обильно цитирует классика во-

енной науки фон Клаузевица и его знаменитую книгу «О войне». Уп-

равление бизнесом действительно имеет много общего с ведением во-

енных действий, полем сражения в данном случае становится рыночное

пространство. Однако слишком многие российские «капитаны бизнеса»

принимают на себя в этой войне роль сержантов и лично командуют

«рядовыми». Но главная задача командующего – не восхищать солдат

чудесами личной храбрости, а выигрывать сражения с минимальны-

ми потерями. А это требует трезвого и полного понимания настояще-

го – ясной и полной картины фронта, надежного прогноза на будущее

и долгосрочных планов, основанных на понимании и прогнозе, то есть

Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных вопросов

17

стратегии. Генерал может пройтись по окопам и подбодрить солдат, но

основное его рабочее место – штаб. Стратегическую работу за него не

сделает никто.

Стратегия – это долгосрочный план, основанный на правильно

собранной и должным образом проанализированной информации. Со-

ставить его могут только люди, не просто обученные основным приемам

стратегического планирования, но и глубоко понимающие саму его

суть. Стратегический подход – это образ мышления, специфический

угол зрения, под которым топ-менеджеры смотрят на свою компанию

и свой рынок. Только научившись смотреть под этим углом, они могут

превратить высшие стратегические задачи в наборы четких выполнимых

планов для каждого подразделения компании. Только овладев этим под-

ходом, они смогут добиться исполнения стратегии, исключить ситуа-

ции, при которых головокружительно прекрасные долгосрочные планы

вдребезги разбиваются о лень и низкую исполнительскую дисциплину.

Стратегический подход – это не только двухдневные выездные сес-

сии. Топ-менеджеры должны постоянно задавать себе стратегические

вопросы – как при возникновении новых рыночных обстоятельств, так

и при принятии важных управленческих решений. Стратегия – это кон-

ституция компании, ее «основной закон», которому не должен противо-

речить ни один более мелкий «закон» – приказ или распоряжение. Со

стратегией сверяются все ключевые действия предприятия, с оглядкой

на стратегию принимаются любые важные решения. Компания, управ-

ляемая на основе стратегического подхода, отличается от компании без

стратегии так же, как современное демократическое общество, живущее

на основе законов, отличается от дикого племени, целиком зависящего

от воли колдуна и местного климата.

В этой книге мы постараемся рассказать, как сделать первый шаг к

переходу в высшую лигу бизнеса – развить в себе стратегическое мыш-