Текст книги "Психология менеджмента"

Обратимся к особенностям менеджмента в туристской отрасли.

Модели управления туристской фирмой. Туристская система деятельности подразделяется на две подсистемы: первая занимается «переработкой» поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги; вторая – руководит первой и контролирует ее деятельность (система менеджмента). Эффективный менеджмент все активнее становится главным ресурсом туристского бизнеса, так как определяет развитие отдельного предприятия (фирмы), зависящего от уровня техники и технологии, качества рабочей силы с высокой мотивацией к труду; организацией и управлением.

В туристской деятельности ставка делается на «человека самореализующегося» в отличие от «человека экономического» и «социального»; фирма рассматривается как организация, состоящая из людей, объединенных совместными ценностями;фирме должно быть присуще постоянное обновление,питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней.

В туристском бизнесе используется ситуационный подход к управлению,считается, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Новая концепция управления требует от менеджеров и персонала туристской фирмы стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т. п.

Единой, идеальной модели управления в области туризма не существует. Каждая фирма должна искать свою собственную модель. Факторы, которые определяют выбор управленческой модели, включают: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в которой она действует.

Модели управления, зависящие от среды:1) рациональное внутрифирменное управление в спокойной и стабильной внешней среде; 2) управление в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; 3) управление в условиях динамичного научно-технического прогресса внешней среды; 4) приспособление к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействиям внешней среды проблемам (в условиях кризисной ситуации).

Разновидностями управления в условиях первого типаявляются управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам. Для организаций такого типа характерны: применение бюрократических организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления напоминает авторитарный и т. д. В условиях второго типак разновидностям управления относятся: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

Для фирм третьего типахарактерны: использование в организациях адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т. д.

К разновидностям управления в условиях четвертого типаотносятся: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Для организаций данного типа характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Фирмы постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления, так как меняются и сама фирма, и ее среда. Современная система управления должна быть гибкой и простой. Основные ее задачи – обеспечение эффективности воздействия и конкурентоспособность. Фирма должна иметь небольшие подразделения, укомплектованные небольшим числом квалифицированных работников; количество уровней управления также должно быть небольшим; это может быть структура, основанная на группах специалистов; характер и качество продукции и услуг, графики и процедуры работы ориентированы на потребителя.

Объектом управленияв туристических фирмах являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в сфере туризма затрагивает широкий круг отношений между людьми, например при разработке и реализации туристского продукта целенаправленно взаимодействуют работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, как отечественных, так и зарубежных.

Предмет управленияв сфере управления мнбгообразен: экономический механизм и организационные структуры, маркетинг и информационно-рекламные технологии, персонал менеджеров, специалисты и др. Элементы системы управления тесно взаимодействуют между собой. Самые прогрессивные нововведения, обращенные к одному из элементов, не могут дать ощутимого эффекта, если не добиваться комплексного совершенствования всех механизмов управления в сфере туризма.

I

Управление в туризме представляет собой целенаправленное воздействие руководящих органов на службы сервиса с целью их ориентации на удовлетворение потребностей людей в туристских услугах, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности.

Структура управления туризмом в России, сформировавшаяся с учетом практики менеджмента, представлена на рис. 31.4.

Современный менеджмент в сфере туризма учитывает специфику организации и деятельности туристских предприятий, которая состоит в том, что обслуживание туристов, путешествующих с различными целями, должно отличаться по технологии и содержанию.

Организация в своей деятельности должна добиваться:

♦ единства целей, задач;

♦ группировки задач для определения видов работ;

♦ группировки видов работ в соответствующих подразделениях;

♦ делегирования полномочий, распределения ответственности и определения числа уровней в иерархии управления;

♦ организационного климата, побуждающего работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

♦ слаженности системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

Рис.31.4. Структура управления туризмом в России

♦ функциональности организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительности ксреде и способности адаптироваться к ним.

Рассмотрим перечисленные задачи организации управления подробнее.

Целеполагание.Принципы построения туристской фирмы вытекают из ее целей и стратегий. Цель – это желаемое состояние фирмы в будущем. После определения цели вырабатываются руководящие направления действий, политика фирмы. Основная задача политики состоит в построении четких стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям туристской фирмы.

В зависимости от юридического статуса фирмы, от специфики ее деятельности, от состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной помощи, от особого менталитета предпринимателей цели туристского предприятия делятся на три класса: экономические, фирменные и социальные.

Экономические цели– максимизация прибыли в длительной перспективе, определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг, укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.

Фирменные цели– повышение престижа и улучшение имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. Руководители предприятия ставят перед собой задачу остаться независимыми и сохранить контроль над своим делом, добиваясь расширения клиентуры и устойчивого дохода, ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.

Социальные цели —развитие турпродуктов (услуг), которые подходят для населения с более низким доходом.

Цели туристского менеджмента предполагают:

♦ повысить надежность и рентабельность сети туристских транспортных парков;

♦ улучшить оснащение туристских баз;

♦ повысить рентабельность функционирования в период «мертвых» сезонов;

♦ повысить процент занятых мест;

♦ проводить гибкую политику цен независимо от сезона;

♦ обеспечить оптимальное соотношение между ценами и результатами;

♦ привлекать клиентов, предоставляя разнообразные услуги;

♦ постоянно адаптировать предложение к изменениям потребностей туристов;

♦ поощрять сотрудничество между организациями, занимающимися туризмом;

♦ интенсивно и действенно развивать сферу рекламы.

Главной функцией при этом будет удовлетворение потребностей людей при рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.

Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегическое управление туристской фирмой.Стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации.

В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:

♦ потребности клиентов;

♦ способность компании удовлетворить эти потребности;

♦ долгосрочную прибыль компании.

Стратегическое управление туристской фирмой определяется в литературе как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник – научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций: как радикальных (создание товаров, технологий, обладающих более высокой конкурентоспособностью и эффективностью по сравнению с существующими аналогами), так и улучшающих (постепенное улучшение параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.

Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством и обеспечивает осуществление миссии организации и достижение ею целей, но их реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Цикл стратегического управления туристической фирмой насчитывает пять основных этапов.

1. Определение бизнеса и миссии организации.

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка эффективности стратегии, коррекция предшествующих этапов. Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

♦ определение удовлетворяемой потребности;

♦ идентификацию потребителей;

♦ определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса,в которых предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной, но и в нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги (продукты), объединенные по одному общему признаку: характеру удовлетворяемых потребностей; технологии; типам потребителей; географическим районам сбыта и др.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

♦ объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов всеми производителями, в том числе и конкурентами;

♦ доля предприятия в объеме рынка;

♦ стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

♦ конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной сфере. На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах их достижения всегда происходят изменения.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или один работник), обладающая некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и взаимодействовать между собой.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе трех групп факторов:

1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей – стабильность и инно-вационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность) ;

3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на высшем руководстве.

Миссия данного производства состоит в получении прибыли и развитии самого предприятия (достижении самоокупаемости). Для выработки соответствующей миссии руководство туристических фирм должно постоянно задавать себе вопросы: «Кто наши клиенты?», «Какие потребности мы можем удовлетворить?»и «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?».

Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации в кругу конкурентов.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.

Первый уровень – корпоративный– присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдель-

ными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса– уровень высших руководителей недивер-сифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая включение в организацию новых сфер бизнеса, согласующихся с уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень – функциональный– характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый уровень – линейный– уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительскогаспроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре.

Организационная структура.Процесс управления и оказания услуг в индустрии туризма осуществляется в рамках организационной структуры туристической фирмы, гостиницы, ресторана или другого туристского предприятия. Организационная структура – это сравнительно устойчивые связи, установившиеся между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передаваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностьюпроизводства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Организационная структура управления туристским предприятием – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента достигают стратегических целей туристической фирмы. Организационная структура предприятия определяет не только его экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам нужно постоянно отслеживать ее влияние на поведение и деятельность сотрудников, а также влияние на них методов организации работы. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. Работники, службы и другие звенья управленческого аппарата являются ее элементами, и отношения между ними поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для предприятий туризма нет. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейные, функциональные, линейно-функциональные, региональные, инновационные.

Линейная структура– это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Как правило, такая организационная структура представлена в небольших организациях или в структурных подразделениях крупной организации. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Так как в линейной структуре решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного начальника. Для частного предприятия в форме индивидуального предпринимательства подобная структура максимально упрощена. Довольно часто, о чем мы уже упоминали, «хозяин» предприятия выполняет функцию туроператора и тура-гента. В связи с упрощенным порядком на малых предприятиях бухгалтерского учета и отчетности можно воспользоваться услугами привлекаемого со стороны бухгалтера. Реализация тура производится наемными (по трудовым контрактам) экскурсоводами, гидами, не «состоящими в штате. Таким образом, вся структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора туристского продукта.

Линейная оргструктура имеет свои достоинства и свои недостатки (табл. 31.1).

Таблица 31.1

Достоинства и недостатки линейных структур

Достоинства

Недостатки

1.Четкая иерархия и согласованность действий исполнителей

>

1.Высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечение эффективного руководства по всем функциям управления)

2. Простота в управлении (один канал связи)

2. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными

3. Четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений

3. Разобщенность горизонтальных связей; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненного ему подразделения

4. Возможность излишней жестокости в управлении

Структура линейного управления туристической фирмой среднего размера представлена на рис. 31.5.

Таким образом, недостатки линейной структуры достаточно серьезны, но в определенной степени их может нивелировать функциональная структура.

Рис. 31.5. Структура линейного управления турфирмой среднего размера

Функциональная структурауправления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение. Достоинства и недостатки функциональной структуры перечислены в табл. 31.2. Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует рис. 31.6.