Текст книги "Психология менеджмента"

Автор книги: Герман Никифоров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 56 страниц)

пиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры – лучшие в мире специалисты по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие – эмэ.Оно обозначает важность, ценность признания личности другими людьми. Слово эмэозначает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэсвязана с чувством долга: тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэможет принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэвыражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэсвязывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.

Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, сформулировал пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда.Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет.

Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.

1. Кружки качества.Участвуя в них, рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулированиявсех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай».Суть ее в том, что проводится наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято, чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай —явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай.В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай.Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика переводарабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше.Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации сво-

36 Глава 2. 1еория и практика психологии менеджмента– исторический duicM

ей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

1. Пожизненный наемработников. Получив пожизненный наем, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2. Премированиерабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: рабочие образуют «семью».Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в эмэ,т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе.

Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

1. Работники фирмы оказывают новичку помощь,сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек – корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин учи,в который входят и понятие «семья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.

2. Свободное время работники фирмы проводят вместе.В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного иола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы И достигаются важные договоренности.

3. Взаимные обязательствафирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы как женатого человека возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется. Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доброе согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности.Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, – это признак неблагодарности.

Для реализации данного принципа также разработаны административные методы.

1. Продвижение по службе и начисление зарплатызависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперни-

„ чества.

2. Успехфирмы рассматривается как результат усилия группы,а не отдельного человека. По японским понятиям каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество – это, в сущности, закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.

Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях.Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее це-

лям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего сообщества и культуры в современном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином учива.Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом.

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после Второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай – феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо,независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидотребовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидотребовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидоживы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.

1. Существует специальная программа обучения,которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести

пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии.Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ваозначает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову ваявляется морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва,направленное на цели фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва,направленное на цели фирмы. Вадолжен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы – ва —приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов.На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители – одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров – Академия управления – готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана б программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представ-

лены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные звания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1) умением создавать групповое ва,т. е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

2) умением организовать коллективное принятие решения;

3) умением быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции мина-рай.Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.

Умение создавать групповое васчитается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва– групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель – заботиться о рабочих и создавать ва;вторая цель – помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель – создавать продукцию для потребителей; четвертая цель – повышать прибыль фирмы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва.Этот метод называется в Японии ринги,и действует он следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется рингишо),где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишовсех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода рингоменеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. /

Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант рингишои разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод рингизанимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в при-

верженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода рингимолодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое ва,определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства и молодые не руководят теми, кто старше них. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарайне подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом для подражания для него служит старший менеджер.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности, и прямое заимствование – без изменения и адаптации в новой социальной среде – может оказаться бесполезным. Но в то же время японцами разработаны универсальные, гуманные и прогрессивные принципы, которые и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного благосостояния. Президент японской фирмы «Сони» А. Морито описал состояние японского общества следующим образом: «Кто-то сказал мне, что Япония – капиталистическая страна. Я возразил на это, что, может быть, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

Литература

Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред.

Б. 3. Мильнера, Е. А. Чижова. М., 1978. История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997. О'Шонесси Дж.Принципы организации управления фирмой. М., 1979. Почебут Л. Г., Чикер В. А.Индустриальная социальная психология. СПб., 1997. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.

Глава 3

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В РОССИИ

3.1. Особенности развития российского общества

Понимание необходимости целенаправленной подготовки специалистов к управленческой деятельности с помощью научных методов и на научной основе, а следовательно, и осознание общей роли и значимости науки управления как самостоятельной отрасли знаний упрочилось в нашей стране лишь в 60-е гг. XX в. Понятие «менеджмент» вошло в современную российскую лексику в связи с переходом к рыночным преобразованиям в экономике страны. Вместе с тем понятно, что строительство и функционирование российского государства на всем протяжении его истории не могло осуществляться без функции управления. Реализация этой функции находилась в неразрывной связи с некоторыми характерными особенностями формирования и развития российского общества. Очертим их вкратце.

Развитие России со времени формирования Московского государства характеризовалось следующими особенностями.

1. «Рваный ритм» развития(чередование периодов интенсивного развития с временами «застоя»).

2. Неустойчивость положения в мире(периоды могущества и упадка).

3. Несбалансированность по сферам жизнедеятельности(блестящие, но часто кратковременные успехи в военном деле, искусстве, науке при сравнительно низком уровне хозяйства страны, невысоком бытовом комфорте и качестве жизни большинства населения).

4. Непрочность достигаемых успеховпрактически во всех областях.

Эти особенности можно объяснить тем, что с возникновением Московского государства жизнедеятельность русских людей определяли два фундаментальных фактора:

1) служебно-домашняя цивилизация в России;

2) русская сельская община. /

Оба фактора сходным образом влияли на хозяйственную материальную деятельность, тормозя ее развитие.

Рассмотрим влияние этих факторов, но прежде введем необходимые понятия.

Основные разновидности деятельности.В обществе существует большое количество разнообразных видов деятельности: экономическая, политическая, религиозная, научная, идеологическая и т. д. Можно ли сказать, что какие-то из них являются более фундаментальными по сравнению с остальными? Это сложный

вопрос. Современные петербургские исследователи (А. О. Бороноев, Ю. М. Пись-мак, П. И. Смирнов) полагают, что деятельность может совершаться для кого-то или для чего-то, т. е. «в пользу» самого деятеля, ради «другого» (этим «другим» может быть человек, общество, Бог, природа и т. д.) и просто ради процесса деятельности. Это фундаментальная черта деятельности, из чего следует, что базовых разновидностей деятельности только три, ибо анализ логических возможностей дает лишь три варианта, исчерпывающих всю полноту выбора.

♦ Деятельность, совершаемая деятелем для себя.Ее цель – обеспечить существование деятеля, удовлетворить его потребности, вообще принести ему какую-то выгоду. Назовем эту разновидность «для себя деятельностью», или «эгодея-тельностыо».

♦ Деятельность, совершаемая деятелем ради другого.Этим «другим», как сказано, может быть любой субъект или объект. Назовем эту разновидность «для другого деятельностью», «альтердеятельностью» или «служебной деятельностью», «службой».

♦ Деятельность, совершаемая деятелем ради самого процесса деятельности(т. е. для нее же самой). Вполне логично назвать эту разновидность «игровой деятельностью» или просто «игрой». Эгодеятельность и альтердеятельность являются объективно необходимыми разновидностями деятельности. Общество существует на основе их сочетания, но одна из разновидностей может стать господствующей и оказаться характерным признаком конкретного общества. Концепция социальной значимости как основной личностной ценности.Как

правило, для каждого человека жизненно важно быть принятым в обществе и что-то значить в нем. Социальная значимость представляет собой способность оказывать воздействие на ход событий в обществе. Противоположное понятие – социальное ничтожество. Люди «в норме» избегают социального ничтожества и стремятся к социальной значимости. Она – главный стимул деятельности людей как социальных существ.

На уровне обыденного сознания люди плохо понимают свое подлинное стремление. Социальная значимость не выступает для них как ясная и желанная цель. Они стремятся к более привычным для них ценностям, которые мы назовем модусами(т. е. формами проявления или существования) социальной значимости.Именно к ним стремятся люди более осознанно, обретая вместе с ними социальную значимость.

Модусами социальной значимости являются:

♦ святость'(праведность, духовность);

♦ знание(информация);

♦ слава(популярность, известность);

♦ мастерство(профессионализм);

♦ хозяйство(дело, предприятие);

♦ власть, богатство(капитал, состояние).

С обладателями этих ценностей другие люди «считаются», их «принимают во внимание».

Отдельные модусы могут хорошо совмещаться друг с другом, например богатство и хозяйство, мастерство и слава. Другие же такой способностью не обладают,

например святость и богатство («Легче верблюду пройти сквозь игольное ушко, чем богачу попасть в Царство Небесное»). В практической жизни желательно обладание несколькими «сцепленными» ценностями, чтобы добиться социальной значимости и устойчиво обладать ею, например знанием и славой (популярностью), богатством и хозяйством (делом) или властью и т. п.

Обществу не безразлично, кто, когда и на каких условиях получает в распоряжение названные ценности. Оно заинтересовано, чтобы они были доступны людям и «работали» как стимулы деятельности. Но общество не может оставить без контроля процесс обретения богатства, власти, славы.и т. п. В нем существуют определенные процедурыили способы,позволяющие ооеспечить доступ к этим ценностям «по праву и закону», чтобы конкуренция людей из-за них была введена в какие-то рамки и не служила источником постоянного напряжения. Эмпирически таких процедур существует неопределенное количество, но в сущности возможны только два принципиально отличных друг от друга способа получения социального признания.