Текст книги "Психология менеджмента"

Товарные знаки могут быть переданы в виде образов: например, скрещенные мечи на посуде мейсенского завода, изображение саламандры на обувных изделиях немецкой обувной фабрики и пр. Но гораздо чаще (до 80%) в качестве товарного знака используют буквы, слова или сочетания слов. Это – логотипы, которые должны быть благозвучными, достаточно короткими, понятными, запоминаемыми. Например, буква «М» у входа в метро должна существенно отличаться от буквы «М» у входа в ресторан Макдональдс, а буква «К» должна обозначать только Кировский завод в Петербурге и ничего больше. Существует также группа комбинированных товарных знаков, представляющих собой сочетание элементов различного характера – словесного и образного. Товарные знаки оцениваются как рекламоспособные, охраноспособные и ассоциативно емкие.

Рекламоспособностътоварного знака состоит в том, что он существует не в виде изолированной графической единицы, а во взаимосвязи с товаром и рекламными мероприятиями. Рекламоспособность товарного знака – это его информативность, оригинальность, образность. Например, изображение девушки-индианки с чайным стебельком в руках является гарантией настоящего индийского чая, собираемого вручную.

Охраноспособностьтоварного знака – это его уникальность, отличие от ранее зарегистрированных товарных знаков, знак надежности и доброкачественности товара. Товарный знак – это интеллектуальная собственность, использование чужих товарных знаков преследуется по закону как пиратство. Между товаропроизводителями возможна договоренность о временном заимствовании чужого товарного знака при выпуске товаров массового спроса. Например, телевизоры, изготовленные в Малайзии, могут иметь товарные знаки японских фирм типа «Сони» или «Фунаи».

Ассоциативная емкостьтоварного знака включает в себя его способность вызывать ассоциации. Так, изображение пумы на спортивной обуви передает ощущение скорости, гибкости, спортивной злости. Фигуравубра, украшающая белорусские мощные грузовые машины, олицетворяет их силу, упорство, выносливость.

Критериями качества товарных знаков служат результаты их восприятия. Товарный знак должен быть понят в кратчайшее время, буквально в считанные секунды.

В настоящее время в мире зарегистрировано более 5 млн товарных знаков, и ими маркируется более 60– 80% рекламируемых изделий. Особенно велика роль товарных знаков в экспортной деятельности. Они становятся символами качества

товара, поэтому маркированные изделия обычно продаются по более высоким ценам, на 15—20%дороже, чем немаркированные.

28.6. Психологическая экспертиза рекламной продукции

По результатам многочисленных экспериментальных исследований, в том числе отечественных, в рекламах по любому коммуникационному каналу можно выделить ряд признаков, заведомо играющих положительную роль. Идея объединения этих положительных признаков в один блок и оценка с его помощью любых вновь созданных реклам сродни идее психологической экспертизы стрелочных индикаторных приборов, разработанной в инженерной психологии. О качестве рекламы в таком случае можно судить по перечню признаков,которые могут быть выбраны и продолжены экспертом в каждом индивидуальном случае.

Оценка любого показателя дается в баллах от 0 до 2, где 0 – признак отсутствует вообще, 1 – признак выражен слабо или недостаточно, 2 – признак выражен достаточно сильно.

Максимальное количество баллов, которое может получить любая реклама при использовании процедуры психологической экспертизы, соответствует произведению количества признаков, умноженного на максимальный показатель 2. Чем меньше будет интегральный показатель, тем ниже достоинства рекламы и ее эффективность.

Список признаков экспертной оценки может быть увеличен за счет внешних, относительно независимых показателей пространства и времени. Например, публикация в распространенном издании, имеющем большую аудиторию, получит высшую экспертную оценку, тогда как использование в качестве коммуникационного средства специального отраслевого журнала с узкопрофессиональной аудиторией может привести к понижению экспертной оценки. Точно так же можно оценить публикации на первой и последней страницах, использование цвета в рекламе, частоту публикаций и т. д.

Суть психологической экспертизы состоит в том, что каждая конкретная реклама оценивается по количеству задействованных в ней положительных признаков. Иначе говоря, это попытка заранее направить рекламную продукцию по «зеленому» коридору с тем, чтобы максимально уменьшить долю неэффективных приемов, создающих шум и вызывающих раздражение и утомление потребителей.

Литература

Беклешов Д В-, Попырин В. И.Реклама в системе маркетинга. М., 1989.

Веркмон К.Товарные знаки: создание, психология восприятия. М., 1976.

Дейян А.Реклама. М., 1993.

Дейян А., Троадек А.и Л.Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М., 1994.

Дракер П. Ф.Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. М„ 1994.

Зазыкин В. Г.Психология в рекламе. М., 1992.

Ламбен Ж. Ж.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб., 1996.

Лебедев А. П., Боковиков А. К.Эспериментальная психология в российской рекламе. М., 1995.

Лущихина И. М.Как построить рекламу в условиях рынка? // Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.

Снетков В. М.Модульно-функциональная база данных управления организацией // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В М. Снеткова. СПб., 2001.

Сэндидж Ч., Фрайбургер В., Ротцалл К.Реклама: теория и практика. М., 1989.

Тулъчинский Г. Л.Public relations. СПб., 1994.

Феофанов С. А.США: реклама и общество. М., 1974.

Глава 29 ТРЕНИНГ ПРОДАЖ

Принципы организации обучения продажам в компании.Компетентность торгового персонала определяется индивидуальными особенностями людей и уровнем их специальных знаний, умедай и навыков. Следовательно, отбор«правильных» людей на позиции «продавцов» и развитиеих «таланта продавать и обслуживать клиента» – путь к успеху в создании конкурентоспособного организационного ядра. Развитие компетентности персонала путем систематичного обучения искусству и технологиям продажи и сервиса – существенная корпоративная функция. Эффективность реализации этой функции зависит от принципиального отношения руководителей и специалистов компании к следующим вопросам.

♦ Как организация может определить необходимый тип обучения и его своевременность?

♦ Как организация или «внешние» специалисты должны создавать и развивать «правильные» тренинговые программы, ориентированные на потребности фирмы?

♦ Как организация может и должна отбирать и/или обучать тренеров по продажам?

♦ Как организация может использовать разнообразные методы обучения продажам?

♦ Как организация может измерять и оценивать результаты обучения?

Внутрифирменное систематичное обучение персонала – относительно новая область деятельности для российских компаний. Как показывает практика, если численность работников достигает 500 человек и более, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру.Перед российскими компаниями, решившими создавать внутриорганизационные учебные структуры, стоит задача выбора оптимальной методологии корпоративного обучения.

Опыт зарубежных компаний стран с развитой экономикой, а также практика российского бизнеса свидетельствуют, что существует ряд универсальных принципов корпоративного обучения – ориентиров для построения внутрифирменного обучения и образования сотрудников.

1. Учебная программа должна базироваться на реальных потребностях фирмы,т. е. необходимо измерить реальные потребности фирмы и сотрудников. Для этого можно провести внешний аудит (оценку работы персонала с клиентами) магазинов фирмы, воспользоваться методикой оценки сервиса фирмы для выявления «болевых точек» в организации обслуживания клиентов, провести совещание фокус-группы клиентов и сотрудников компании, осуществить анализ методов и мероприятий по продажам за последний квартал и год и т. д.

2. Учебная программа должна быть ориентирована на результат, на изменения в поведении продавцов и менеджеров по продажам.Предполагается обсуждение с внутренним или приглашаемым тренером изменений, ожидаемых после тренинга, возможности их отследить, что можно и следует сделать для закрепления результата: сформировать систему наставничества и/или супервизии; привлекать тренера для «коучинга», сопровождения продавцов во время работы; делать замеры в работе продавцов «до и после» тренинга продаж, предложить участникам тренинга подготовить сочинение на тему «Что я собираюсь изменить в своей работе после тренинга продаж» и т. п.

3. Учебная программа должна давать измеряемые результаты.Независимо от подхода преподавателя и тренера к оценке результатов обучения в фирме должна быть своя система оценок учебных программ. Возможно, имеет смысл ввести типологию учебных программ по ожидаемым результатам. Например, академические учебные программы («Основы маркетинга», «Управление сбытом в компании» и пр.) дают сотрудникам фирмы необходимый общий базис (не приводящий, однако, к немедленному изменению поведения продавца и увеличению объемов продаж компании в целом). Успешность академического типа обучения оценивается также академическим способом: проводится экзамен для слушателей, например в виде письменного теста. Результат обучения по менее теоретическому, но имеющему когнитивный характер курсу (допустим, «Управление торговым персоналом») может быть оценен по количеству икачеству реальных проектов, направленных на изменение системы мотивации, контроля, обучения и т. п. торгового персонала, выполненных участниками обучения в качестве зачетного задания по курсу. Активный социально-психологический формат обучения, называемый обычно тренингомпродаж, нацелен на поведенческие изменения участников тренинга. На тренинге продаж сотрудник фирмы может осознать неэффективность определенных способов поведения, которые он постоянно использует в практике общения с клиентами. При умело проведенном тренинге такой человек сможет найти замену своим неэффективным образцам поведения (или дополнить поведенческий репертуар новыми полезными способами работы с клиентами) Как фирма будет оценивать подобные поведенческие изменения своих сотрудников? Насколько тренер в состоянии гарантировать позитивное протекание этих изменений за рамками тренинга? Ответственным лицам в организации имеет смысл обсудить данные вопросы до начала работы с конкретным тренером.

4. Учебная программа должна изменяться со временем в соответствии с изменяю -щимися потребностями организации.

5. Преподавателям и тренерам необходимо постоянно развиваться профессионально.Ответственный сотрудник фирмы должен отслеживать изменение программ и соответствие профессиональной компетентности тренера актуальным потребностям организации. Значит, данный сотрудник должен быть достаточно глубоко погружен в задачи, связанные с организацией обучения в компании и обеспечением результативности обучения. Другими словами, возникает организационная потребность в сотруднике или группе людей, занимающихся проблемами обучения в фирме. И фирма либо формирует особое подразделение в своей структуре – внутрифирменный учебный центр, курсы, школу ком-

пании, внутрифирменный университет или академию для сотрудников (а часто и для клиентов, и для посредников), – либо ищет подобный ресурс вне фирмы и заключает договор о продолжительном сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной организацией.

Согласование ожиданий заказчика и тренера. Всовременной российской практике обучения продажам существует множество рассогласованных ожиданий преподавателей, тренеров, менеджеров, продавцов относительно возможностей тренинга продаж. К наиболее острым относятся следующие вопросы.

♦ Можно ли в течение короткого учебного курса (тренинг продаж от 24 до 80 учебных часов) сформировать компетентного специалиста по продажам (обучение новичков) или развить компетентность опытных специалистов по продажам?

♦ Что именно является предметом обучения на тренингах продаж, широко предлагаемых учебными и консультационными организациями России?

♦ Необходим ли одинаковый начальный уровень участников тренинговой группы для успешного тренинга продаж?

♦ Что такое успешный тренинг продаж? Можно ли использовать изменения объемов и других показателей продаж в качестве оценочных показателей эффективности обучения продажам?

Несомненно, общими факторами, определяющими успешность различных учебных программ (не только по обучению продажам), являются: ясная постановка цели, четкий запрос на обучение от заказчика к преподавателю или тренеру, согласованные ожидания по поводу результатов обучения и возможности их оценки.

При формировании программы для установления ясного соглашения между заказчиком тренинга и тренером важно обсудить следующие вопросы: актуальные потребности в обучении; состав группы для обучения; бюджет тренинга; мотивация персонала; оценка результатов тренинга; ресурсы для тренинга; сроки тренинга; место проведения тренинга. Обсуждение всех вопросов может стать базой для сотрудничества тренера и руководителя, что необходимо для успешного обучения персонала.

Часто повышение спроса на тренинг продаж в российских компаниях является реакцией менеджеров на спад объемов продаж. Но спад продаж не обязательно связан с проблемой недостаточной компетентности продавцов, могут существовать другие ограничители роста продаж в фирме или на рынке (материальное вознаграждение торгового персонала, сезонные колебания продаж и пр.). Совместный анализ данных вопросов тренером и заказчиком тренинга может привести к предложению альтернатив тренингу продаж либо комплексной системы мер развития, включающей и тренинг продаж.

Менеджер – заказчик обучения, и тренер по продажам могут также обсудить, в какой именно области нужно развивать знания, умения и навыки персонала: навыки активных продаж, психология взаимодействия с клиентами, знание продукта, умение позиционировать свой продукт на фоне продукта конкурентов, знание рынков и клиентов, знание политики компании, процедуры и стандарты сервиса.

Заказчик тренинга часто требует нацеленности краткосрочной программы обучения на формирование одновременно и знаний, и навыков. Знания – это владение информацией, навык – способность использовать знание. Люди разными

путями приобретают знания и навыки. Один из самых распространенных путей формирования навыков в тренинге продаж – различные практические упражнения, включающие моделирование процесса продаж. На обучающих сессиях, имеющих своей целью изучить продукт или рынки, используется другой формат занятий, например семинар. Это необходимо учитывать при обсуждении программы тренинга. Обучение продажам в компании может состоять из нескольких ступеней, включающих и информационные семинары, и собственно тренинг продаж как активную форму обучения, направленную на формирование навыков. Для определения потребностей в обучении продавцов и менеджеров по продажам западные специалисты рекомендуют использовать опросник. Приведем вариант опросника для менеджеров по оптовым продажам:

1. Есть ли у вас план регулярных звонков клиентам?

2. Есть ли у вас клиенты, которым вы звоните чаще, чем остальным? Почему?

3. Что именно в последних тренингах продаж было для вас самым полезным? Почему?

Самым бесполезным? Почему?

4. Как можно сделать обучение более ценным для вас?

5. Что вы оцениваете как свои сильные стороны?

6. Что вы оцениваете как свои слабые стороны?

7. Какую помощь в работе вы бы хотели получить?

8. Используете ли вы какие-либо учебники или материалы по продажам? Какие?

В торговой компании часто становится общепризнанной нормой формирование запроса на обучение специалистов по продажам. Такого рода запрос может быть оформлен в виде письменного документа, направляемого руководителем соответствующего подразделения тренинг-менеджеру или менеджеру по персоналу. Пример подобной формы приведен ниже (табл. 29.1).

Таблица 29.1

Пример официальной формы запроса на обучение

Кому: Тренинг-менеджер Дата___________________

Планирование обучения продажам.К универсальным принципам корпоративного обучения также относится принцип планирования обучения персонала в компании.

Планирование обучения продажам в организации связано со стратегией жизнедеятельности компании, ее общими целями и актуальными задачами (рис. 29.1). Так, например, введение нового продукта или услуги вызывает необходимость

обучения.

Для планирования обучения продажам в организации необходимо поставить

следующие вопросы.

♦ Какие новые продукты планируется ввести в этом году?

♦ Какого типа знания и навыки нужны для продажи этого продукта?

♦ Необходимы ли технические специалисты для обучения персонала?

♦ Намечаются ли изменения в ценовой политике компании?

♦ Какие маркетинговые мероприятия планируются в связи с вводом нового продукта?

♦ Какие материалы нужны для обучения?

♦ Когда и для кого надо проводить тренинг?

Менеджер, отвечающий за планирование обучения, проанализировав потребности компании в обучении, должен включить в план следующие пункты: кто, когда, по какой программе учится, кто учит, на каких условиях осуществляется обучение, где проходит обучение. В первую очередь принимается решение по субъектам учебного процесса: кто именно из работников проходит обучение, во вторую очередь – по предмету учебного процесса, – чему именно обучаются данные сотрудники.

Результат решений сопоставляется с результатом анализа внутренних ресурсов фирмы и предложений на рынке услуг по обучению. Итогом становится вы-

Миссия компании

Бизнес-направления

1Лели функционального подразделения

Уели программы обучения

Миссия о

1

План обучения

Бюджет на обучение

Расписание обучения

Выбор преподавателя, тренера

I

1– _>

Окончательное расписание занятий

Рис. 29.1.Стратегическая модель управления обучением в компании

бор внутреннего обучения своими силами (преподаватели и тренеры, работающие в организации) или внешнего обучения (приглашение тренера, преподавателя или отправка сотрудников на открытые семинары в учебные организации).

Мотивы заказчика тренинга продаж.Мотивы и причины, по которым представители организаций в России заказываюттренинги продаж для своих подчиненных, могут быть как прямо, так и косвенно связаны с обеспечением организационной эффективности. Кроме того, сами мотивы могут носить как явный, так и латентный характер. Попробуем описать декларируемые мотивы в терминологии заказчика.

► Участие в тренингах, по мнению руководителей, может заставить персонал отказаться от высокомерия по отношению к клиентам и восприятия себя как мастеров и виртуозов продажи. Такое отношение продавцов к клиентам и к себе, по мнению руководителей фирмы, тормозит рост продаж.

► Деньги, потраченные на рекламу товаров и услуг, могут пропасть из-за недостаточного профессионализма продавцов.

► Тренинг продаж призван напоминать персоналу о коммерческих интересах фирмы.

► Периодическое обучение снижает текучесть кадров в штате продавцов. Обучение привязывает персонал к фирме. Обучение – это мотиватор для персонала.

► Обучение персонала формирует кадровый резерв управленческого состава.

► Любое грамотно проведенное групповое обучение служит сплочению команды. Команда сама по себе является мотиватором.

► Обучение формирует фирменный стиль продаж и работает на рост конкурентоспособности подразделения и фирмы в целом.

► Обучение воодушевляет на поиск новых приемов и методов продаж при возвращении на свое рабочее место.

► Обучение заставляет задуматься о сервисе и обеспечении процесса продажи – оформлении, оборудовании, информации, презентационных материалах для клиентов.

' . . ■ ■ ■' ■ ^.. ^; . ^ ■;::■;■,.■■■■■■:; ^; . :.!:-■■■■■■■■■.■.■:■■.:-;:■:

► Тренинг дает новый взгляд на свою профессию.

► Тренинг поднимает престиж профессии продавца.

► Тренинг вынуждает осознавать свои способы и стиль продажи.

► Тренинг структурирует знания по стратегии и тактике продаж.

► Во время тренинга каждый имеет возможность отработать новые техники и средства продажи.

► Тренинг реализует возможность обратной связи в цепочках «участник тренинга – тренер» и «участник тренинга —■ коллеги».

► Тренинг подталкивает к формулировке целей: личные цели продавца и цели профессионального роста. '

Тренер по продажам.Позиция тренера по продажам в организационной структуре зависит от целого ряда факторов: специфики самой организации, ее размера, философии и политики работы с персоналом.

Можно выделить варианты позиции, занимаемой тренером по продажам по отношению к своим должностным обязанностям в российских и иностранных организациях. Он расценивает себя как:

♦ тренинг-менеджера по продажам;

♦ сотрудника службы персонала – тренера, иногда совмещающего функции обучения продажам с какими-либо другими функциями внутри компании, например, адаптацией персонала;

♦ менеджера по продажам или менеджера по персоналу, которому вменяется в обязанность проведение тренингов для агентов, продавцов и др.;

♦ если в компании нет или не хватает своих тренеров, то приглашаются независимые тренеры или заключается договор с обучающими компаниями.

Роль тренера по продажам для компании значительна. Прямо или косвенно он влияет на имидж компании, ее развитие и способность зарабатывать деньги. Ответственный сотрудник компании, приглашающий тренера по продажам на постоянную или временную работу, должен учитывать, что профессиональный тренер по продажам идет в ногу со временем и развивает и модифицирует свои учебные программы, используя новые технологии и учитывая постоянно меняющуюся роль торгового персонала, изменения рынка, клиентов, философии менеджмента.

Хороший корпоративный тренер не ограничивает свое рабочее время только проведением тренингов. Он обязательно, выражаясь языком геологов, «выходит в поле», работая рядом и с «проблемными» агентами, продавцами или менеджерами по продажам, и со «звездными», наблюдая за ними для того, чтобы понять, какую коррекцию необходимо внести в свою тренинговую программу.

Успешный тренер по продажам практикуется в том, чему обучает. Если слушатель не «покупает» то, что он презентует, тренер не будет использовать это в своей практике. В тренинговой аудитории тренер сам выступает в роли продавца, а слушатели – в роли клиентов. Как покупатель участник тренинговой группы может спросить себя или тренера: «Что это дает мне?» и «Зачем мне этому учиться?»

Репутация тренера по продажам будет определяться не только тем, как он обучает, но и тем, как он «продает». Поэтому очень важно, чтобы любой фрагмент учебной программы соответствовал актуальным потребностям членов группы. При этом важно не только выдвигать гипотезы о релевантности программы, но и устанавливать ее в процессе занятий. Тренер должен постоянно спрашивать себя, подходит ли то или иное упражнение или что-либо другое членам группы. В конце каждого тренинга по продажам можно провести маленькое упражнение для сбора обратной связи по релевантности. Для этого каждый член группы может написать на листе бумаги: «В результате обучения я собираюсь делать...»

Продвижение тренинга по продажам внутри компании. В российских организациях, где еще редки тренинг-менеджеры, работу по продвижению тренинга продаж в фирме, как правило, выполняет менеджер по персоналу. Успешно продвигаются работа по мотивации персонала, планомерное и системное обучение продажам в тех организациях, где соответствующий человек (менеджер по персоналу или кто-либо другой) вызывает у людей доверие, имеет авторитет, использует тот тип власти, который основан на вовлечении других, на харизме. И, наоборот, много проблем возникает там, где такая персона не имеет позитивной деловой репутации или личностной привлекательности, либо сам менеджер по персоналу отрицательно или с сомнением относится к тренингам продаж. Особенно ярко это

проявляется в магазинах и торговых точках с постоянным торговым персоналом, где разница в социальных ролях «менеджеров» и «продавцов» весьма ощутима. Американские специалисты по менеджменту У. Беннис и У. Лоу выделили пять ценных лидерских качеств менеджеров, спонтанно вовлекающих людей в процесс обучения:

1) видение ( visioning )и продуцирование «видения», т. е. способность представлять некоторую будущую ситуацию и разрабатывать план по ее реализации. «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»,– утверждал П. Друкер;

2) фокусирование ( focusing )– способность концентрироваться на том, что наиболее ценно; способность концентрировать усилия и ресурсы на том, что дает наибольший результат;

3) позиционирование ( positioning ),которое можно назвать властью или влиянием, способность мобилизовать людей и ресурсы для достижения целей;

4) создание сети ( networking ) —способность обеспечивать сотрудникам компании доступ к информации;

5) инновационность ( innovating ) —способность находить новые подходы и внедрять их в процессе обучения и развития людей в фирме.

В 1983 г. Американское общество обучения и развития ( American society for training and development – ASTD )опубликовало исследование, посвященное 15 ключевым ролям в обучении и развитии персонала. Были выделены следующие роли: