Текст книги "Психология менеджмента"
Автор книги: Герман Никифоров
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 44 (всего у книги 56 страниц)
♦ «жалобщики»всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность;
Таблица 26.1
Характерные особенности поведения представителей различных типов мышления
Особенности поведения
Синтезатор
Идеалист
Прагматик
Аналитик
Реалист
Тон
Сардонический, зондирующий, скептичный, несогласия, спор, вызов
Расспрашивающий, обнадеживающий, располагающий к беседе; может казаться разочарованным, обиженным, возмущенным
Восторженный, увлеченный, соглашающийся; может казаться неискренним, лицемерным
Сухой, дисциплинированный; может казаться твердым, упрямым
Прямой, откровенный, уверенный, позитивный; может казаться догматичным и высокомерным, не допускающим возражений
Склонен выражать и предлагать другим
Альтернативные, оппозиционные мнения, концепции, теории; приглашает к размышлению
Чувство заботы о благе людей; соображения о ценностях, целях и задачах деятельности
Несложные идеи; краткие личные примеры для пояснения идей
Общие правила; конкретные данные; подробное описание дел, событий
Характеристики, основанные на фактах
В напряженном состоянии
Отпускает шуточки
Выглядит обиженным
Выглядит скучающим
Уходит в себя
Возбуждается
Социальные стереотипы
«Возмутитель спокойствия», «смутьян», «спорщик»
« Воспитанный», «милый человек»
«Политикан», «шустрый»
«Истукан», «зануда», «придира»
«Твердолобый», «хват», «лидер»
Недостатки
Стремление к столкновениям; показная новизна (перемены ради перемен); необязательность, безответственность
Игнорирует неприятности; затягивает решения; пропускает важные детали: излишне сентиментален
Безразличие к долгосрочным перспективам; кажется легко идущим на компромиссы: поспешно добивается отдачи, выгоды
Проявляет безразличие к людям; грешит подробным планированием: негибкость, сверхосторожность; поляризован-ность мышления(чер-ное – белое)
Игнорирование расхождения мнений; упрощение решений; излишнее давление при соглашениях; переоценка фактов
Таблица 26.2 Типология конфликтных личностей
Тип
Характеристика особенности
Стереотипы поведения
Адаптивные возможности
Демонстративный
К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален
Способен к ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях)
Ригидный
Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению, обидчив
Адаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; не чувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедливостям (реальным и мнимым)
Неуправляемый
Плохо предсказуем; поведение вызывающее, агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств
Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм
Сверхточный
Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройств
Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беден
Бесконфликтный
Неустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих его людей
Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров
Целенаправленно конфликтный
Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте
Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены
♦ «молчуны»спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;
♦ «сверхпокладистые»всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;
♦ «вечные пессимисты»всегда и во всем предвидят неудачи;
♦ «всезнайки»считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;
♦ «нерешительные»,или «стопоры»,не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;
♦ «максималисты»хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;
♦ «невинные лгуны»заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким – нет;
♦ «ложные альтруисты»делают добро, но в глубине души сожалеют об этом. Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например,
подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но...» и другие подходы.
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:
1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; ;
2) открытого и эффективного общения;
3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликто-генных либо «трудных людей», безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях,применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы.
♦ Установите контакт с вашим оппонентом.
♦ После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем.
♦ Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
♦ Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
♦ В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
♦ Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
♦ Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
♦ Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
♦ Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности, подстерегающие менеджера, могут обусловливаться не только поведением специфически трудных людей, но и его собственной тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть и отрицательной, и положительной, применение власти также либо конструктивно, либо мешает продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует специфический «менеджерский набор»проявлений, который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку нижеприведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
♦ неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;
♦ угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
♦ преуменьшение вклада: «А вам необходимо было...»;
♦ навязывание своей точки зрения, давление: «Я же вам постоянно говорю...»;
♦ нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, вы не правы...»;
♦ подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С вашей колокольни кажется...»;
♦ высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что вы, Петров...»;
♦ употребление слов долженствований: «Вы должны постоянно...»;
♦ применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?»и т. д. Подобная картина употребления приемов – «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае «менеджерский набор» имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые и для менеджера, и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я-высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция – желаемый исход. Например:
♦ событие:«Когда вы кричите (утверждаете и т. д.)...»;
♦ реакция:«Я чувствую себя...»;
♦ желаемый исход:«Я хотел бы, чтобы мы с вами имели возможность обсудить
это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог ...».
Не менее интересно и проблематично применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию(принуждение) или влиянию(выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния.
Манипуляция
Влияние
В большинстве случаев исход желателен для влияющего
Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход не желателен для объекта влияния
Учитывается согласие или его отсутствие у другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается
Объекту влияния предоставляется вся информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора
Объекту влияния дается свобода выбора
Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т. д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях – и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А.Поймите меня правильно. СПб., 1993. Анцупов А. Я., Малышев А. А.Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995. Берн Э.Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М.Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984. Грачев М. В.Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н.В.Яядругие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990. Гришина Н. В.Давайте договоримся. СПб., 1993. Гришина Н. В.Психология конфликта. СПб., 2000.
Гуцериев X . С, Сальников В. П., Халъзов В. И., Шарапов Ю. А.Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н.Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985. Емельянов Ю. Н.Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Захаров В. П., Хрящева Н. Ю.Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Глава 27
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
27.1. Организационные формы
Рынок завоевывается с помощью качества – таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса обязательны для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е гг. XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного трудабыла сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженера Б. А. Дубовикова. Бездефектный труд и его результаты, принимаемые с первого предъявления, составили основу этой системы, которая затронула все службы производства.Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов*,быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполните-
лей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. «Ошибка – причина – устранение» – вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на их предупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд в течение некоторого времени было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это движение не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их труду роботизированный характер.Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы, в то же время не предпринимались попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения проблемы стали кружки качества (или, как еще их называют в Японии, кружки самоконтроля),которые и сегодня представляют собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
Первые кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Значительно отставая по качеству своей продукции от США и европейских стран в конце 1940-х гг., японские предприниматели направили основные усилия на повышение контроля за качеством продукции, поскольку только тогда они могли надеяться выйти на мировой рынок. Однако попытки заимствовать передовой зарубежный опыт не привели к желаемому результату.
В середине 1950-х гг. японцы отказываются от идеи контроля за качеством и приступают к разработке собственной системы управления качеством. В целом ряде фирм создаются специальные отделы и лаборатории, единственная задача которых – обеспечение роста качественных характеристик продукции. Приобретение и освоение новейших технологий позволило решить технические проблемы качества, но этого оказалось недостаточно для кардинального изменения ситуации в целом. Последующая попытка создать оптимальные условия для развития инициативы тех, кто производит продукцию, позволила включить в систему обеспечения качества всех работников снизу доверху.Наиболее эффективной формой такого включения и стали кружки качества. Начиная с 1960-х гг. наблюдается бурный рост их числа. В 1980 г. их было более миллиона, они существовали уже почти во всех крупных фирмах. Коротко основную цель кружков качества можно определить как тотальное обеспечение качества на всех этапах производства.
Они создаются на предприятии прежде всего для решения проблем, которые в силу ряда причин не могут быть решены отдельными специалистами или отделами. Этим и объясняется специфика работы кружков: групповое решение проблем.Кружки не подотчетны в своей деятельности руководству цехов или отделов, что позволяет избежать формализма в их работе. В некоторых японских фирмах контроль за работой кружков качества со стороны администрации запрещен официально. В свою очередь, кружки имеют право самостоятельно осуществлять любые меры по совершенствованию производственного процесса в пределах своего подразделения, заручившись санкцией руководителя. При возникновении спорных вопросов руководитель кружка может обратиться непосредственно в совет кружков, который уполномочен разрешать конфликт на уровне директора предприятия.
Кружки качества объединяют на добровольной основе небольшую группу работников, которые занимаются анализом проблем, непосредственно связанных с их работой. Число членов колеблется в пределах 5-10 человек, выполняющих в производственной деятельности достаточно близкие по содержанию задания. Обычно они собираются раз в неделю примерно на один или два часа, как правило, во внерабочее время (чаще всего в выходные дни). В каждой группе есть свой лидер (председатель), который координирует процесс совместной работы членов группы и обеспечивает связь с вышестоящим руководством. Любой член кружка должен иметь возможность высказать любую свою идею, сделать замечание по любой обсуждаемой проблеме. При этом само обсуждение проблем должно носить направленный характер и касаться производственных процессов.
Постепенно в круг задач, решаемых кружками качества, помимо содействия развитию и совершенствованию предприятия, вошли и задачи по созданию здоровой, творческой, доброжелательной атмосферына рабочем участке (в цехе); по всестороннему развитию способностей работникови использованию их в интересах организации. Со временем кружки качества на японских предприятиях стали брать на себя все более выраженную воспитательнуюнагрузку. Сегодня это проявляется в том, что их работа нацелена на развитие у работника чувства профессиональной ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, общительности, появление навыков социально-психологической совместимости, стремления к сотрудничеству, потребности в здоровом образе жизни. В кружках качества формируется убеждение, что качество зависит от личности, а красота – одна из важных составляющих качества. Каждый член кружка имеет возможность выступить на заводском совещании, конференции, посвященной контролю качества, и представить основные достижения своей группы в этой области.
Как свидетельствует опыт, накопленный прежде всего на японских предприятиях, при организации кружков качества следует учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, необходимо приложить максимум усилий для привлечения работников в кружки качества.Идея их создания должна обязательно получить поддержку среди низовых работников. Условие добровольного участия в группе вовсе не означает, что формирование кружка качества должно происходить стихийно. Проблема состоит в том, чтобы осуществить создание кружка качества, не прибегая к административному давлению, используя только косвенные воздействия на работников.
Во-вторых, необходимо наладить систему обучения участников и руководителей кружков качества.Основное внимание при этом следует уделить методам решения проблем, связанных с повышением эффективности коммуникаций, недирективным управлениемработой группы. Хорошо поставленное обучение может привлечь других работников к участию в кружках качества.
В-третьих, поскольку основная задача кружков заключается в улучшении качества выпускаемой продукции, критерии их эффективности могут быть связаны только с конечным результатом работы предприятия:с уменьшением видов и числа отказов, улучшением сбыта продукции, сокращением издержек на ремонт. На первый взгляд, связь этих показателей с работой кружков качества не столь очевидна. Тем не менее опыт японских предприятий убедительно подтверждает ее наличие: кружки качества доказали свою эффективность там, где не удалось добиться успеха другими средствами.
В-четвертых, деятельность кружков качества должна направляться на решение вполне определенныхорганизационных проблем, например: формирование чувства ответственности за выпускаемую продукцию; снижение текучести кадров; повышение квалификации работников; налаживание горизонтального взаимодействия между участками, цехами, отделами; обеспечение внедрения нововведений, рационализаторских предложений и т. д.
При создании системы кружков качества было бы неоправданной ошибкой попытаться скопировать ее, взяв за образец уже функционирующую аналогичную систему на каком-то другом предприятии. Следует помнить, что кружки качества просто не смогут нормально функционировать, если при их организации не будет учитываться как специфика предприятия, так и характерные особенности его персонала.
27.2. Психологические факторы
Внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходек организации трудового процесса. Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет психологических факторов. Если мы попытаемся обобщить эти факторы, то должны говорить преимущественно:
♦ о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза;
♦ о воспитании чувства профессиональной ответственности;
♦ об осознании своей роли в создании продукта;
♦ о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности;
♦ об обучении методам повышения качества.
Однако пока не приходится говорить о сколько-нибудь полно разработанных психологических основах бездефектного труда. В немногочисленных работах по этой теме рассматриваются, как правило, только отдельные психологические факторы.
Промышленная психология.Принципиально важные, прежде всего психологические по своему содержанию, предпосылки создания кружков качества, которые несомненно попали в поле зрения японских специалистов и отразились на
практике японского менеджмента, связаны с развитием в Англии промышленной психологии в 1920-е гг. Пожалуй, главной ее отличительной особенностью был акцент на вопросах практической рационализации труда и поведения человека в группе. Достаточно полное освещение эти вопросы нашли в работе Ф. Уоттса 1.
Автор отмечал, что одна из главных задач психолога на промышленном предприятии заключается в создании наилучших «духовных» и «физических» условий для выполнения работы самого высокого качества. Большие возможности увеличения производительности труда кроются в психологическом факторе. Для этого, по мнению Ф. Уоттса, надо сделать работу интереснойи по возможности разнообразной.Принимаемый на работу должен быть введен в общий курс дела и ознакомлен с целями, стоящими перед организацией. Успех последней в значительной мере определяется тем, насколько ее руководство и непосредственные исполнители способны быстро усваивать новые идеи и непрерывно двигаться вперед. Признаком хорошего управления, считает Ф. Уотте, является содействие объединениюработников для достижения общих целей. Надо поощрять своих работников, когда они сплачиваются по интересам в различные клубы, общества или кружки. Это способствует поднятию уровня их культуры. Необходимо также поддерживать стремление рабочих к участию в управлении предприятием, поскольку рано или поздно потребуется реорганизация промышленности с учетом предоставления инициативы рабочим, которые смогли бы удовлетворять свое профессиональное честолюбие.
Кружки качества и работа менеджера.Создание кружков качества на современном предприятии возможно только при одновременных усилиях с двух сторон. Со стороны руководства необходим подкрепленный конкретными делами переход к идеологии выпуска бездефектной продукции как генеральной линии предприятия.Поэтому вся внутренняя политика должна быть направлена в первую очередь на повышение качества, на поддержку любых усилий, подчиненных этой идее. Но только этого недостаточно. Добиться существенных результатов можно лишь при активной поддержке рядовых работников, управленцев низшего звена (бригадиров, мастеров). Таким образом, в основу системы борьбы за качество и непосредственно связанных с ней кружков качества положен самый мощный фактор – человеческий.Он обусловил основные преимущества данной системы по сравнению с другими, но вместе с тем с ним сопряжены и наибольшие трудности ее практической реализации.
Эффективность работы кружков качества в Японии в определенной мере обеспечивается и самими принципами подбора работников. На предприятии в первую очередь интересуются не столько квалификацией работника, сколько тем, в какой степени у него выражены определенные морально-этические качества (в том числе и соблюдение незыблемого в Японии принципа уважения к старшему), возможность вписаться в групповую деятельность (соответственно предполагается отсутствие эгоцентризма и индивидуальных амбиций), готовность трудиться с полной отдачей (выраженность трудолюбия, практицизма, самообладания) и др.
Руководство кружками качества не входит в функциональные обязанности менеджера, хотя на практике такие случаи и могут иметь место. Менеджер должен
1 Уотте Ф.Методы повышения производительности труда. М, 1925. Впервые эта работа была опубликована в Англии в 1921 г.
хорошо понимать специфику работы кружков качества, в том числе их особую роль в управлении производством (подготовка решений, внесение изменений и т. п.), и всемерно содействовать успешности их деятельности. В отличие от других подразделений предприятия кружки качества не имеют жестко закрепленных функций, и поэтому к ним довольно трудно предъявлять определенные требования. Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу кружка качества является положительное стимулирование,т. е. поощрение активной работы кружка, без наказания за ее отсутствие. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:
♦ привлечения работников к управлению фирмой через участие в кружке;
♦ обучения членов кружка;
♦ участия членов кружка в решении интересных задач;
♦ улучшения организации рабочего места для членов кружка качества;
♦ премирования по результатам работы кружка качества.
Укрепить интерес подчиненных к деятельности кружков качества менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников.Это предполагает обеспечение:
♦ привлекательного, творческого содержания работы;
♦ четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;
♦ вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;
♦ уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;
♦ признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т. д.);
♦ делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;
♦ выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;
♦ продвижения по службе, перспектив профессионального роста. Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи:каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.
Если менеджер присутствует на собраниях кружка, то его взаимодействие с членами группы должно строиться по двум основным правилам «мозгового штурма»:
♦ никакой критики;
♦ поощрение выдвижения новых идей.
Соблюдение этих правил не составляет труда, если менеджер правильно понимает цель своего присутствия – прежде всего получение нового, эффективного решения конкретной проблемы, а не демонстрации своего превосходства.
Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личностивсе более полно проявляется в обеспечении качества труда.
