Текст книги "Психология менеджмента"

Автор книги: Герман Никифоров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 56 страниц)

2. Менеджер как специалист в предметной областиучаствует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т. е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно

♦ помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

♦ обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

♦ квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).

Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т. е. оказывать помощь, организуя самопомощь.

3. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала.По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:

♦ информационные взаимодействия;

♦ кооперация;

♦ мотивирование.

Персонал как объект руководства представляет собой исубъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.

Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал – производственный фактор.

Оплачиваемый работник:система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т. п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т. п.). В этом смысле персонал – причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.

Мотивированный индивидуум:каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т. д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности орга-

низации можно, лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации. В этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация – как средство удовлетворения потребностей сотрудника.

Партнер по коалиции:каждый сотрудник принадлежит одновременно к нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам. В этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.

Лицо, принимающее решения:каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру пониманця и принятияперсоналом своих рабочих задач и в совокупности определяет эффективностьорганизации как целого.

Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 11.1.

Таким образом, руководство – это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере – прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т. е. оказывать на них влия-

Рис. 11.1.Функиии руководства и характеристики персонала

ние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).

Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство – не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения – специфическая черта руководства в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.

В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры(общительные, активные в контактах), информационные лидеры(находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т. п.), профессиональные(наиболее квалифицированные сотрудники), творческие(генераторы идей), но руководитель всегда один.Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.

Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности, общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т. е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Сферы деятельности и функиии менеджера

Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодейст-

вия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, – ее внутреннюю структуру.

Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.

Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к пониманию ее как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.

Система целейвключает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация– это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля– это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.

Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей – важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую»' структурную основууправления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер – ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав иответственности в управлении организацией или подразделением:

♦ в постановке целей;

♦ в разработке организационной структуры;

♦ в создания системы контроля.

В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.

Первое направление – разработка системы целейорганизации и подразделения – образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы – анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат – разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т. е. стратегический менеджмент.

Основные цели стратегического менеджмента – обеспечение адаптации ивыживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.

Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента – анализ взаимодействия организации с внешней средой – позволяет ссЬоомулиоо-

вать миссию, цели, приоритеты организации,а на их основе – стратегию организационного развития,т. е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?

Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.

Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.

Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации– проблемы – цели —

задачи.

Второе направление – организация.Для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера – уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач.Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает в себя пять компонентов (рис. 11.2), а именно:

1) задачи;

2) структуру организации;

3) технологию;

4) персонал;

5) организационную культуру.

Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы – постановка задач – одновременно является началом организационной работы для обеспечения

Рис. 11.2.Rhv-гпрнняя соеда организации

их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача».

► Задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:

1) целевой:указание на требуемый результат действий {чтонужно сделать);

2) инструментальный:указание на направление или характер действий, их средства и условия (какнужно делать);

3) коммуникативный:указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить (комуделать).

Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:

1) организационную структуру (целевой компонент);

2) структуру процесса (инструментальный компонент);

3) технику руководства (коммуникативный компонент).

Создание организационной структурыозначает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции – области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных —кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных– согласование действий и решений (отношения по горизонтали).

Следующий компонент организации – разработка структуры процесса производства или оказания услуг.Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а с другой – существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т. д.

В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства – разные понятия. Техника руководства – это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства – индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.

Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключенияи т. п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа rnvnvinреализовать прлрппй мр-

неджмент, в организациях инструменталистского типа – партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента – абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.

С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.

Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации – создание эффективной системы контроля.Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовыйи маркетинговый контроль,к контролю действий – производственный контрольи контроль качества.На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии в организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.

Основа контроля – четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт – негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.

Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 11.3). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.

Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой – должны обеспечивать выполнение функций менеджером.

В табл. 11.2 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера выделены курсивом).

На макро– и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, Т. е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на

176 Глава 11. Психологический отбор менеджеров

Рис. 11.3.Структурные компоненты деятельности менеджера Таблица 11.2

Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные составляющие деятельности менеджера

Организация как

Социальный институт

Коллектив

Предметная деятельность

Уровень деятельности менеджера

Система целей

Принятие решенийСтруктура целей

Информационные взаимодействияСтруктура задач

Решение проблем

Функциональные границы подразделения

Концептуальный Определение задач

Структура

Планирование

Организационная структура

Координация КооперацияСтруктура коммуникаций Техника руководства

Обучение Консультирова -ниеСтруктура процесса

Реализация задач Делегирование задач, распределение работ

Система контроля

Контроль

Контроль результатов

Мотивирование

Система поощрений и наказаний

Оценка

Контроль действий

Оценка результатовСтандарты результатов и действий

Роли менеджера

Управление

Руководство

Менеджер-специалист

11 1 Профессиональные функиии менеджеров 177

Рис. 11.4. Соотношение ролей менеджера в зависимости от уровня должностной позиции

Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позициив организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей – стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.

Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 11.4 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все менее значима деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент= управление + руководство.

Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализиро-вана и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т. д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности(«дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.

Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией.Речь идет, во-первых,о концептуальной работе менеджера и, во-вторых,о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие(интеракцию) менеджера и ситуации.Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности

с^мППРапичяшлм та ттротрТТЪНОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ И Т. Л. И

ляется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация – интерактивные компоненты деятельности менеджера.

Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задач, других – поиска и принятия решений, третьих – планирования, четвертых – координации реализации решений, пятых – контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач – только на этапах постановки задач и контроля результатов.

Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т. е. так называемый самоменеджмент.

По существу самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началомменеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист»),

или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.

Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 11.5.

В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера ¹

► Пролуиент(«борей-одиночка») – достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.

► Алминистратор(«бюрократ») – исполнение, управление, координация.

► Прелприниматель(«поджигатель») – инициатор, инноватор, заботяшийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.

► Интегратор(«суперприспособленный», «общественное животное») – заботяшийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.

► Менелжер из учебника– соединяет все четыре предшествующие роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.

11.2. Принятие решений

Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения – важнейшие с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.

Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенностивозникают, когда:

♦ нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации;

♦ не известен готовый способ действий разрешения ситуации;

♦ различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия ис-

ходной неопределенности.Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.

Осознание проблемной ситуации.Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер недоволен работой персонала, он может сначала более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.

Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:

1) описание реальной ситуации;

2) описание требуемой или желаемой ситуации;

3) сравнение 1 и 2.

Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).

В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое „плохая“работа персонала и в чем конкретно „плохая“ работа проявляется?», «Что означает „хорошая“работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?»Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).

Формулировка (постановка) задачи.Следующий шаг – выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.

Хорошо структурированной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например,

или результативности работы персонала). Плохо структурированная проблема – тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.

Определение причинрасхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать цель деятельности менеджера – устранение этих причин. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительной дисциплины, а ее основной причиной – неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).