Текст книги "Психология менеджмента"

Автор книги: Герман Никифоров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 54 (всего у книги 56 страниц)

Таблица 31.2

Достоинства и недостатки функциональных структур

Достоинства

Недостатки

1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений

2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий

2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений

3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций

3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений

4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации

5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах

5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структураобеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей – координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки.

Таблица 31.3

Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур

Достоинства

Недостатки

1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений

1.Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)

2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними

3. Простота координации сотрудников

3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)

Региональная структураможет использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4.

Таблииа 31.4Достоинства и недостатки региональных структур

Достоинства

Недостатки

1.Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов

1.Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии

2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням

2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации

3. Хорошая координация внутри региональных подразделений

Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры,ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий – в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления.Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления:

♦ неадекватная организационная структура;

♦ неадекватная организационная культура;

♦ неадекватная технология принятия решений;

♦ неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;

♦ неадекватная система мотивации персонала;

♦ нерациональное использование менеджерами рабочего времени;

♦ низкий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: 1) стратег-лидер; 2) адекватная структура организации; 3) адекватная культура; 4) принципы и инструменты стратегического управления; 5) система отбора и обучения персонала.

Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние сетипозволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен.

В стабильных сетяхзначительная часть подразделений передается подрядчикам, которые могут не входить в структуру основной компании.

В динамической сетиголовная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Эффективность стратегии, способов и методов ее разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

♦ изменения как процесс совершенствования технологий управления(принятия решений, проведения нововведения, осуществления коммуникации и др.);

♦ организационные изменения(их объект – так называемый «человеческий фактор»);

♦ изменение ситуационного выбора,основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления; наличие ресурсов,ответственных исполнителей с указанием объема их прав и полномочий, контролируемых показателей и форм контроля.

Анализ состояния туристской фирмы.Оценивая деятельность туристской фирмы, независимо от ее масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро-и микросреду,в которых действует фирма, внутренние условия ее существования.

Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы:

♦ социальные, которые тесно связаны с экономическими (туризм быстро опережает другие отрасли экономики, путешествия по миру при дифференциации туров позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода);

♦ природные, которые связаны с загрязнением окружающей среды, что заставляет людей искать места с более благоприятной экологией; укреплять свое здоровье во время отпуска; продлевать лето на курортах мира с мягким климатом;

♦ политические, неизбежно связанные с экономической обстановкой, как проведение различных реформ, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д., оказывающие решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов;

♦ технологические, определяющиеся развитием туризма новых информационных технологий; использованием сети Интернет, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного упрощает работу с клиентами.

При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (его эффективность на рынке) и выражают через показатель достижения целей.

Оценивая микросреду, рассматривают следующие ее составляющие:

♦ поставщики – перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны – гостиничные сети и т. д.;

♦ конкуренты фирмы;

♦ контактные аудитории – страховые компании, банковское обслуживание, рекламные агентства;

♦ посредники – агентства;

♦ потребители фирмы – лица с высоким и средним уровнем доходов;

♦ внутрифирменная среда – структура управления; менеджмент (принятие решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная культура. Внутренняя эффективность стратегии организации показывает, насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства и выражающиеся в показателях экономичности.

При анализе потенциала фирмыособое внимание необходимо уделять изучению шести основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее состояние.

1. Менеджмент —организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

2. Маркетинг– концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

3. Технология производства– состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, .прямые издержки производства услуг.

4. Персонал– структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация.

5. Финансы– состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

6. Организационная культура —ценностные приоритеты, стандарты и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента. Рассматривая результаты анализа потенциала организации и его использования сравнительно с конкурентами, можно выявить преимущества турфирмы.

При рассмотрении среды, в которой осуществляется деятельность фирмы, особая роль отводится анализу конкуренции.

Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.

Организация управления в системе «руководитель – подчиненный».Американские психологи П. М. Дизель и У. Мак-Кинли Раньян в свое время отмечали, что в процессе производства управлять людьми намного сложнее, чем физическими объектами. В системе «руководитель – подчиненный» малая группа выступает как объект управления. Отношения руководителя с такой группой носят взаимный характер.

Подчиненность – это психологический процесс, когда вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на

работников, осуществляет различные действия в рамках данного общения. Это могут быть деловые, профессиональные контакты, социально-психологические,

воспитательные и др.

Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеет разные аспекты и может относиться к области не только совместной деятельности, но и межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит знание не только возможной продуктивности труда своих работников, но и их личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня

притязаний.

Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе системы «руководитель – подчиненный». Существуют три группы взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между группами подчиненных.

Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле

/-я(2л/2+ п-1),где / – общее число всех взаимодействий, п—общее число взаимодействий всех

подчиненных.

Формула Грейкуна,которую мы привели, не дает возможности определить точную норму диапазона контроля (т. е. оптимальное число подчиненных для одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.

Для организации эффективной системы управления «руководитель – подчиненный» в туристических организациях необходимы:

♦ небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

♦ небольшое число уровней руководства;

♦ наличие в структуре групп специалистов;

♦ ориентация графиков работы на потребителей;

♦ быстрая реакция на изменения;

♦ высокая производительность;

♦ низкие затраты.

На выбор вида подчиненности в туристическом бизнесе влияют следующие

факторы:

♦ технология, функциональное назначение организации;

♦ внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;

♦ размер предприятия;

♦ стратегия бизнеса;

♦ имеющийся персонал, количество подчиненных;

♦ система решений;

♦ сложившаяся структура.

Делегирование полномочий и ответственности.Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США й Запад-

ной Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию того, что первичное звено управления, а не высшее руководство ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли их продажа.

Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления. Многие менеджеры по всей вертикали управления «сверху вниз» сами начали высказывать обеспокоенность всеми существенными проблемами туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность обнаруживать талантливых исполнителей на ранней стадии их карьеры.

На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия руководителю-исполнителю. Руководитель – исполнитель (обычно – президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, он выполняет планы, следует принципам (реализует политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде туристских компаний нет руководителя-исполнителя, его функции разделены между двумя или более заместителями председателя или теми, кто совмещает свои обязанности с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где существует единая команда руководителей правления и линейного менеджмента и обязанности ясно не разделены, часто появляются проблемы. В условиях пресса конкуренции или при сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из которых ответствен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и отвечают за эти результаты перед правлением, членами которого являются, эффективность передачи прав и контроля сводится на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

Тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой ответственностью за одну или более сфер интересов, важных для компании в смысле возможности получения специальной прибыли, увеличивается, если компания становится международной и ее деятельность приобретает комплексный характер. Но и здесь может проявиться потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Потенциальный конфликт можно преодолеть, проведя четкое разграничение между «линейной»обязанностью директора-исполнителя или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае это регулирование зависит от взаимоотношений, которых касается. На практике можно наблюдать бесконечные варианты. Однако все эти варианты действенны лишь тогда когда структура правления фирмы позволяет его членам выполнять делегированные им функции.

Социально-психологическая информацияв управлении.Управление индустрией туризма – сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но при любом подходе важным является учет того обстоятельства, что отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом отреагировална нее и донес до него свою реакцию, установил обратную связь, т. е. направил сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Если руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в туристской фирме в большинстве случаев невозможен.

Рассмотрим роль социально-психологической информации в управлении: от сбора информации, имеющей отношение к собственной организации, передачи информации от внешнего источника в организацию и снабжения необходимой информацией каждого исполнителя до распространения информации об организации в устных выступлениях.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих ее смысл. Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды обратной связи: положительная (усиливающая), отрицательная (тормозящая), запаздывающая, опережающая, мгновенная. Все виды обратной связи в практической деятельности тесно взаимодействуют между собой и выступают вовне как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать необходимую информацию о состоянии объекта и возможностях его дальнейшего преобразования.

Информация в деятельности организации приобретает все большую значимость, поскольку для преобразований требуется информация более объемная, чем та, которая поступает по вертикальным каналам. Источниками горизонтальной информациислужат:

♦ информационные резервы структурных подразделений, собранные для использования в непредвиденных обстоятельствах;

♦ компьютерные информационные системы;

♦ опыт взаимодействия между департаментами (подразделениями). Информационные резервы —это информация, наработанная в процессе рутинных дел, она касается: сбережения материальных ценностей, рационального использования времени, методов работы по исследованиям и разработкам, рациональных приемов эксплуатации техники и оборудования.

Кооперативные связи обслуживаются пятью типами компьютерных сетей:оперативной, тактической, стратегической, автоматизированным офисом, сетью поддержки принятия решений.

Оперативная сетьобеспечивает непрерывное снабжение клиентов необходимой информацией (структурированные задачи).

Тактическая сетьконцентрирует все сводки подразделений, необходимые менеджерам (администраторам) среднего и линейного звена. Здесь анализируется информация, собранная в оперативных сетях. Суммированная по специальным моделям, эта информация служит базой данных для совершенствования проводимой политики управления и оценки эффективности деловых структур организа-

ции. С помощью данной сети руководство организации решает проблему делегирования полномочий.

Стратегическая сетьрассчитана на удовлетворение нужд высшего слоя когорты менеджеров и администраторов – решение проблем стратегического планирования и контроля. Стратегическое планирование может быть выполнено небольшой рабочей группой специалистов только на базе надежной и полной информации.

Автоматизированный офис —система компьютерной работы с документами: обработка текста, электронная почта, передача и хранение голосового сообщения, аудиовизуальные конференции и т. д. Это – средство координации деятельности структурных образований организации.

Сеть поддержки решений —процесс принятия решений в условиях неконструктивных ситуаций, когда ситуации не могут быть четко представлены заранее.

Взаимодействие между подразделениями представляет собой систему горизонтальных связейи считается самым эффективным. Здесь выделяются методы: прямых контактов, метод «офицера связи», метод формирования целевых команд, метод интеграции.

Метод прямых контактов– система взаимных встреч между специалистами. С помощью прямых контактов решаются проблемы обмена идеями и оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее общение работников, в частности менеджеров среднего и линейного звена друг с другом, тем эффективнее процесс кооперации.

Метод «офицера связи» —работник используется (в бизнесе или в системе административного управления) в качестве «офицера» связи, постоянно или временно, на период решения каких-либо сложных задач.

Метод формирования целевых программ '•+формирование двух разновидностей групп: одна для изучения какой-нибудь инновационной проблемы с целью распространения информации между взаимодействующими подразделениями; другая – с целью разрешения практической задачи по внедрению инновации в производство. Обе группы работают на временной и постоянной основах и формируются из специалистов.

Метод интеграции– координация деятельности нескольких департаментов (подразделений) по какой-либо узкой производственной задаче (например, «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса» и т. д.). Их использование способствует улучшению процессов преобразования.

Методы оценки информационных потоков.Информационное обеспечение фирмы осуществляется при помощи определенных методов. К ним относятся, в основном, шесть методов:

Формализованное изучение —каждый документ представляется как совокупность реквизитов, строится информационная модель, выявляются дублирование, избыточность.

Экспертная оценка —на основе специальных'вопросников выясняется оценка документов и сообщений персоналом.

Статистическая оценка– совокупность однотипных документов оценивается по фактическим показателям: времени движения, насыщенности, стабильности и т. п.

«Запуск птички»– —по оцениваемому информационному потоку запускается контрольный пакет, по которому контролируется график движения, состав выполняемых работ.

Накапливание «сбоев»– оценивается статистика ошибок и срыва сроков в потоке информации.

Установление параметров информационного потока -общее время реагирования, интенсивность, избыточность, дублирование, нестабильность, погрешность,

форма представления.

Информационное обеспечение фирмы предполагает разнообразную деятельность в определенных направлениях, представленных в перечне, приводимом ниже.

Направления работы по информационному обеспечению фирмы

► Ранжирование поступающей в фирму информации.

► Экстренное оповещение менеджеров.

► Сбор текущей информации о состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.

► Оценка тенденций в состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.

► Контроль за ресурсами (соотношение заданных лимитов и темпа потребления).

► Анализ структуры запасов материальных ценностей и финансов.

► Контроль за движением заказов по подразделениям фирмы.

► Поддержание справочной системы руководителя.

► Ведение электронного архива.

► Поддержание экспертных систем принятия решений.

► Подготовка отчетных и плановых документов.

► Поддержание системы контроля за исполнением распоряжений.

► Обработка информации по стандартным алгоритмам.

► Поддержание электронной почты.

Закон расщепления смысла управленческой информации.Управление осуществляется в процессе взаимодействия людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице, что ведет к возникновению разных толкований информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которые она проходит.

Информация является ключевым моментом в туристском менеджменте. Менеджер туристской фирмы получает огромное количество информации, которая часто не связана с проблемами, стоящими перед ним в данный момент. Возникает парадокс недостатка информации при ее избытке.От 50 до 90% рабочего времени руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр.

Завершая рассмотрение информационного обеспечения организации,^подчеркнем, что информация сегодня – это жизненная необходимость, важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации. Но даже при наличии свежей информации предприятие не будет эффективно работать, если не будет уделяться внимание организационной культуре.

Организационная культура. Культура организации – это совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающая в организации философия способов наиболее эффективного достижения поставленных целей.

Корпоративная культура определяется:

♦ стилем отношений между сотрудниками (между руководителями и подчиненными), формирующим моральную атмосферу;

♦ стилем принятия решений;

♦ стилем управления проблемами;

♦ стилем отношений с внешними элементами микро– и макросреды;

♦ отношением к истории организации;

♦ реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;

♦ этическими стандартами; установленными формальными процедурами; стилем осуществления изменений в организации.

Культуру организации формируют в значительной степени этические стандарты:

♦ первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;

♦ отношение к качеству услуг (товаров);

♦ отношение к инновациям;

♦ обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам;

♦ ответственность перед акционерами;

♦ ответственность перед поставщиками;

♦ ответственность перед обществом;

♦ охрана окружающей среды;

♦ порядочность и строгое соблюдение законов;

♦ достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;

♦ честность маркетинговых приемов, в том числе при продаже услуг (товаров);

♦ отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;

♦ получение и использование информации о других организациях;

♦ политическая деятельность внутри организации;

♦ использование ресурсов организации;

♦ управление ценами, контрактами, счетами; отношение к поставщикам. Изменения в сфере организационной культуры не происходят быстро, поэтому инерционность организационной культуры должна быть учтена и не стоит строить в отношении нее излишне оптимистичных планов. В крупных организациях радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3-5 лет.

Любой процесс изменений подразумевает четыре этапа воздействия на сотрудников.

Первый этап – «разморозка»:создание у субъекта чувства неудовлетворенности, способствование появлению мотивации к изменениям посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».

Второй этап – подготовка изменения,вовлечение субъектов изменений в процесс разработки, такое вовлечение осуществляется путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д., что позволит субъектам изменений почувствовать новые идеи своими.

Третий этап – собственно изменение,осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения (прямое вовлечение – непремен-

ное условие успеха любых изменений), которые будут располагать развернутой информацией и не станут сопротивляться самим себе. Степень вовлеченности субъектов имеет оптимальное значение во времени.

Четвертый этап– «заморозка»,создание условий для закрепления осуществляемых изменений. На этом этапе дорабатываются формальные процедуры, не реализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.

Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний» (будущего, настоящего, переходного), которые образно передаются такими тремя слоганами.

♦ Где организация хотела бы находиться?

♦ Где организация находится сейчас?

♦ От настоящего к будущему!

Организационное развитие как процесс включает следующие этапы: 1) определение миссии организации; 2) оценка внешних и внутренних условий; 3) сбор данных; 4) обеспечение вовлеченности в процесс перехода; 5) постановка целей изменений; 6) осуществление изменений и реализующих их мероприятий; 7) оценка и закрепление изменений.