Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Текст добавлен: 31 октября 2021, 17:03

Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

Жанры:

О бизнесе популярно

сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 24 страниц)

Назад к карточке книги

Проверенный корпоративный подход

Мой опыт подтверждает, что для внедрения программы управления лояльностью клиентов в многоуровневой организации необходимы три ключевых этапа.

Этап 1. Нисходящий

Если руководящая команда не будет, коллективно и индивидуально, полностью разделять новый подход и стремиться к желаемым результатам, а также содействовать изменениям, необходимым для их достижения, будет действительно трудно (а то и невозможно) их реализовать. Поэтому, если приверженность лидерству и понимание новых задач еще не сформировались, их необходимо создать.

Существуют различные способы достижения этой цели, например:

• посещение конференций и семинаров по данной тематике;

• встречи с руководителями организаций, которые осуществили такого рода изменения или находятся в процессе;

• чтение книг на эту тему;

• семинар специалиста.

Этап 2. Изнутри-вовне + снаружи-внутрь

Ожидать, что люди на передовой линии оказания услуг самостоятельно, без поддержки коллег будут внедрять программу управления лояльностью клиентов, нереально. Следующий двуединый подход поможет обеспечить успех.

Изнутри-вовне

В главе 8 я ссылался на фильм «День независимости», чтобы подчеркнуть, насколько важно, необходимо инициировать изменения внутри какого-то участка устойчивой структуры, прежде чем «вирус перемен» сможет успешно распространиться и вовне – на всю структуру. Тот же принцип применим и здесь. Тонкая оболочка отличного сервиса на передовой, без солидной бэк-офисной поддержки со стороны людей и систем внутри организации, не обеспечит устойчивого, значимого воздействия, которое необходимо для успеха. Для того чтобы любая программа повышения качества обслуживания работала, она должна быть хорошо понята и полностью поддержана всеми членами организации. Обычно требуется внесение изменений в существующие системы или процессы в различных подразделениях, чтобы сотрудники фронт-лайн эффективно реализовали новый подход «на передовой», а клиенты – ощутили улучшения.

Поэтому после любого начального семинара для лидеров, лучший способ запустить процесс совершенствования обслуживания – это организовать специальную серию семинаров, обучающих управлять лояльностью клиентов. Такие занятия – это эпицентр распространения положительного «вируса» по всей организации. Потребуется программа семинаров, развивающая основную команду до высочайшего уровня понимания, мастерства и уверенности (эквивалент черных поясов в «шести сигмах»). Такой уровень позволит им обучать других, а также планировать, реализовывать и контролировать проекты и программы, позволяющие достичь желаемых результатов.

Схема 10.1 демонстрирует испытанный и проверенный способ воплотить это. За основу взята организация с тремя иерархическими уровнями. Ваша организация может иметь более или менее трех уровней, но этот принцип будет применим. Узкий, затененный треугольник в середине показывает идеальное распределение сотрудников, посещающих программу обучения и развития. Как вы увидите, он предполагает участие в программе только нескольких (одного или двух) представителей высшего руководства, больше – преставителей среднего руководства, а большинство обучаемых – из основной рабочей силы. В идеале, сотрудники всех департаментов должны поприсутствовать на программе такого рода. Таким образом, люди из всех подразделений будут иметь возможность вносить свои идеи в программу, и новое мышление будет распространяться быстрее и эффективнее по всей организации.

Схема 10.1. Распространение нового мышления по всей организации

Опыт показывает, что по мере распространения нового мышления и идей наступает переломный момент, обычно после того, как примерно 10–20 % сотрудников «заразится» «вирусом перемен» и начнет оказывать влияние на коллег. В итоге полностью обученная когорта людей, которые понимают, почему изменения необходимы и как их лучше всего достичь, станут локомотивом изменений. Они будут создавать собственные группы поддержки, проводить учебные курсы, семинары, коммуникационные программы и внедрять инициативы по совершенствованию, направленные на достижение согласованной общей цели (целей).

Как правило, каждый прошедший обучение человек способен тренировать команду до 10 человек, каждый из которых, в свою очередь, также может работать с командой до 10 коллег. Эти люди затем начнут «заражать» других сотрудников, и поэтому «вирус» достижения превосходства в обслуживании должен распространиться быстро. Благодаря этой каскадной схеме каждый обученный человек может влиять на мышление и поведение до ста человек.

Снаружи-внутри

В ходе программы обучения и развития полезно начать сбор обратной связи от коллег и клиентов, чтобы получить четкую картину текущей ситуации, что позволит сформулировать планы улучшения. Затем, уже на этапах внедрения, потребуется событийная обратная связь в реальном времени, которая позволит отслеживать прогресс. Это гарантирует, что «голоса коллег и клиентов» будут «направлять» программу изменений.

Этап 3. Шаг за шагом

Общая цель поэтапного внедрения изменений должна состоять в том, чтобы все сотрудники организации были «затронуты» проблемой качества обслуживания и лояльности клиентов.

В главе 8 я ссылался на концепцию «разбить изменения на шаги» и принцип «только один день», который оказался столь успешным для анонимных алкоголиков. Этот же принцип может с большим эффектом быть использован на этапе 3, где хорошо работает пошаговый подход. Эти шаги будут варьироваться от организации к организации, от программы к программе или от команды к команде, но типичными могут быть следующие:

• проект за проектом;

• команда за командой;

• человек за человеком;

• Ой за Ой;

• Вау за Вау;

• система за системой.

Если поэтапно, шаг за шагом совершенствовать многочисленные системы коммуникации, мотивации, признания и вознаграждения, и если лидеры будут обеспечивать постоянную поддержку и поощрять успешный опыт, то выигрышный темп непрерывного совершенствования непременно будет достигнут.

Выводы

Мы все знаем фразу: «Действия говорят громче слов». Правильно определенные и четко выполненные действия превратят благие намерения в достойные результаты. Я представил идеи действий, о которых знаю, что они работают. Они были разработаны, испытаны и проверены моими клиентами не раз.

Конечно, не все они будут работать для всех организаций или во всех ситуациях. Никогда не бывает единственной «серебряной пули», которая попадает в цель каждый раз. Но если вы готовы попробовать реализовать те из них, которые, по вашему мнению, будут работать для вас лучше всего, и, возможно, даже некоторые из тех, в которых вы не так уверены, вы должны быть способны найти пути превратить все выбранные грандиозные идеи в эффективные, действительно стоящие действия.

Список действий

1. Не позволяйте вашим великим идеям увядать и умирать. Чем дольше вы откладываете их реализацию, тем больше вероятность, что вы спустите все на тормозах. Так что воплощайте их как можно скорее.

2. Помните, что процесс без учета человеческого фактора, скорее всего, потерпит неудачу. Убедитесь, что все ваши программы сбалансированы функционально и эмоционально.

3. Отправляйтесь на охоту за Ежом.

4. Исследуйте, как можно использовать искусственный интеллект для улучшения обслуживания клиентов. Помните, что ИИ совершенствуется экспоненциально, поэтому, если вы ничего не найдете сегодня, завтра вполне может появиться что-то такое, что вы могли бы применить с пользой.

5. Сделайте все возможное, чтобы все ваши усилия по внедрению улучшений продвигались в выигрышном темпе. Скорость – это в данном случае разница между неудачей и успехом.

6. Изучите, какой подход к корпоративной реорганизации лучше всего подходит для вашей организации, а затем придерживайтесь его.

Рекомендуемая литература

Ачор Ш. Преимущество счастья. М.: Эксмо, 2010.

Chace C. Surviving AI: The promise and peril of artifi cial intelligence. Three C's, London, 2015. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Хэмел Г. Манифест лидера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Хэмел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Naumov M. AI Is My Friend: A practical guide for contact centres. Lioncrest, London, 2017. (На русском языке книга не издавалась. – Примеч. ред.)

Рекомендуемые видеоматериалы

TED Talks

Achor, S. (2011) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Teh Happy Secret to Betet r Work [Online] https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.

YouTube

Chase, C. (2017) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Is AI a Threat to the Future of Humanity? [Online] https://www.youtube.com/ watch?v=aCM8S9bDEGc Hamel, G. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018] Future of Management [Online] https://www.youtube.com/watch?v=YYaYwCA-FaM&t=284s.

Kotet r, J. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] The Heart of Change [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1NK-ti9MyAAw&t=26s.

Наумов, М. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Стивен Ван Беллегем: Мой разговор с Михаилом Наумовым, основателем Digital Genius, an AI Customer Experience Company [Online] https://www.youtube.com/watch?v=BgxIJw0osME.

Temkin Group (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] год эмоций [онлайн] https://experiencematters.на WordPress.com/2015/12/15/11-клиент-опыт-тенденции-на-2016-год-эмоций.

Заключение

Известный бизнес-гуру Питер Друкер как-то сказал, что обсудив свои мысли о чем-либо с другими, начинает лучше понимать самого себя. Написание этой книги оказало на меня похожее воздействие. Необходимость собирать, организовывать и записывать свои мысли помогла мне лучше понять и мой собственный опыт лояльности как клиента. Возможно, вы не согласитесь со всем, что я написал, и не сможете использовать все, что я рекомендовал, в вашей организации, но я пытался донести до вас все, чему я научился за 20 лет учебы и практики, работая с сотнями организаций всех размеров на большинстве рынков, местных и международных. И вы должны постараться использовать большую часть изложенных идей, чтобы сформировать долгосрочную лояльность клиентов. (Но будьте осторожны, чтобы не заразиться по пути «эпидемией СХ»[39]39
СХ – Customer experience, потребительский опыт. Возможно, здесь речь о повальном увлечении делиться своим опытом через интернет. – При-меч. ред.

[Закрыть].)

Я упоминал в книге интересную статью Боба Томпсона, основателя CustomerThink Corporation, США, «Неудобная правда: 93 % инициатив по работе с клиентами взвешиваются по качеству», опубликованную в 2018 году. Его исследование показало, что только 17 % опрошенных руководителей компаний считают, что их стратегия привлечения клиентов привела к предложению сервиса, превосходящего аналоги конкурентов, и только 23 % считают, что она принесла ощутимые выгоды бизнесу. Таким образом, несмотря на то что обнародование Потребительского опыта распространяется подобно эпидемии (эпидемия СХ) во всем мире, только около 20 % программ по улучшению этого опыта достигали достойных результатов. То есть около 80 % из них потерпели неудачу. Для меня это был своего рода момент дежавю, потому что всего несколькими годами ранее аналогичные плохие результаты были получены в результате эпидемии CRM (управления взаимоотношениями с клиентами).

Таким образом, если большинство программ CRM (customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами – ред.) не обеспечивали отдачу от инвестиций, и до сих пор, по крайней мере, похоже, это относится к большинству программ CX, вы вправе задаться вопросом, почему я написал книгу, восхваляющую достоинства использования клиентского опыта для получения лояльности клиентов. Но теперь, когда вы подошли к концу этой книги, я надеюсь, вы уже поняли почему.

Я убежден, что причина отсутствия успеха большинства программ заключается в том, что их фокус был неправильным.

В CRM основное внимание уделялось программному обеспечению, которое, безусловно, необходимо для хранения, анализа и предоставления информации о клиентах, но само по себе не обеспечивает требуемых результатов. В CX основное внимание уделяется потребительскому опыту, который является важным элементом успеха, но управление опытом само по себе тоже не поможет. Теперь вы знаете, что для того чтобы обеспечить хорошую отдачу от инвестиций, основное внимание должно уделяться управлению лояльностью клиентов (CLM), которое требует большего, чем просто управление клиентским опытом. Я думаю, для успеха необходимо, чтобы понимание CLM росло, а его практика начала распространяться. И после прочтения этой книги вы знаете, как внедрить эту практику в вашей организации!

Вы знаете, что CLM нуждается в трех основных навыках: управление ожиданиями клиентов, управление опытом клиентов и управление памятью клиентов. Вы знаете, что с точки зрения формирования лояльности наименее мощным из них является управление опытом клиентов, а наиболее мощным – управление памятью клиентов. И вы знаете, что они взаимозависимы, поэтому все три необходимы для гармонии.

Вы знаете, что для того чтобы предоставить клиентам отличный сервис, нужно сначала распространить его внутри компании – для сотрудников. Это означает, что для устойчивого успеха вам нужны команды коллег, которые полностью вовлечены и привержены задаче превращения целей организации в реальность. Стоящие результаты приходят от вдохновляющего лидерства, фокуса на том, чтобы иметь правильных людей на правильных ролях, поддерживать их сильные стороны и создавать культуру, которая поощряет и развивает людей в рамках общего сбалансированного подхода к бизнесу. Наконец, вы знаете, что, какой бы хорошей ни была стратегия, реализовать ее всегда гораздо труднее, чем создать. Но вы также знаете, что при наличии хорошо разработанного плана действий можно оказаться в категории 20 % тех, кто добивается успеха, что наличие обратной связи как от коллег, так и от клиентов – это существенный элемент этого успеха, и что выигрышный темп с ощущением безотлагательности действий на протяжении всего процесса реализации имеет решающее значение.

Без всего этого, даже если у вас есть отличный план, вы настраиваете себя на неудачу.

Я уверен, что метод работает, чему я был свидетелем, работая со многими из моих клиентов. Но CLM – это сфера, которая постоянно меняется, и я узнаю о ней новые вещи каждую неделю. Мысли и идеи, изложенные в этой книге, – это перспектива и подход, основанные на моих собственных исследованиях, обучении и опыте. Но есть много других источников, и я бы рекомендовал изучить их тоже. Так что вы можете сформировать свое собственное мнение и решить, что будет работать лучше всего для вас и вашей организации. Поэтому я бы рекомендовал держаться в курсе последних идей, инструментов и методов.

Я перечислил некоторые из лучших источников в конце этой заключительной главы.

На протяжении многих лет я постоянно инвестировал в свою собственную бизнес-библиотеку. В настоящее время в ней более 700 книг, все из которых я изучил и на которые продолжаю ссылаться, и этот список постоянно расширяется. Поэтому я регулярно испытываю шок и разочарование в связи с тем, как много организаций практически не инвестировали в обеспечение запаса лучших деловых материалов для развития своих сотрудников. Ведь затем можно поощрять создание групп чтения, обсуждение прочитанного с дискуссиями о том, как та или иная идея может быть применена в организации. Если вы не хотите вкладывать деньги сразу во всю библиотеку, то лучше всего начать с тех книг, которые я рекомендовал. И возможно, вы могли бы подать пример, прочитав что-то из предложенного и затем обсудив это с коллегами.

Если вы специально хотите быть в курсе моих размышлений, материалов, семинаров и презентаций на конференциях, есть несколько способов сделать это:

• Веб-сайт. На моем веб-сайте www.chrisdaffy.com размещаются статьи и информация о различных конференциях и семинарах, где я выступаю.

• LinkedIn. Вы можете связаться со мной в LinkedIn, где я регулярно публикую свои размышления о текущих событиях и их развитии.

• Customer Loyalty Management Master Practitioner Programme. Дважды в год я запускаю «открытую» версию этой программы, где собираются представители самых разных организаций. Я также представляю индивидуальные версии этой программы для отдельных организаций. Программа состоит из пяти 2–3-х-дневных семинаров, проводимых в течение 12 недель, чтобы оставить время для практики между занятиями. Подробная информация о программе и датах предстоящих «открытых» мероприятий доступна на сайте www.customerserviceuk.com.

• Online Loyalty Masterclass. У меня также есть онлайн-версия программы «мастер-практик» для сотрудников фронтлайн и службы контроля.

Что дальше?

Несколько недель назад у меня был интересный разговор. В 2018 году я отпраздновал один из этих «значительных дней рождения», и поэтому мне пришлось подкорректировать некоторые из моих страховок. Во время одного из разговоров меня спросили: «Когда вы планируете уйти в отставку?» Мой ответ был таков: «У меня нет запланированной даты выхода на пенсию, потому что я надеюсь никогда не выйти на пенсию». Это ошарашило страхового агента. По-видимому, никто никогда не отвечал таким образом, а компьютер нуждался в запланированном ответе относительно пенсионного возраста. Служащей пришлось переговорить со своим менеджером, чтобы узнать, что делать, чтобы мы могли продолжить.

Это навело меня на мысль, что я, должно быть, нетипичен. Мне нравится то, что я делаю, это дает возможность путешествовать, встречаться и работать с замечательными людьми, и меня заверяют, что моя деятельность ценится и добавляет ценность организациям, с которыми я работаю. Так почему же я должен хотеть прекратить делать это в какою-то произвольную дату или в определенном возрасте? До тех пор, пока я считаю, что достаточно хорош в своем деле, я надеюсь продолжать.

Я знаю, что Джордж Гэллап, основатель Gallup Research Organization, однажды попросил своих сотрудников найти людей, которые жили в 80–90-е годы, чтобы выяснить, есть ли у них что-то общее. Самой распространенной особенностью оказалось то, что большинство мужчин продолжали работать до глубокой старости, главным образом потому, что любили то, что делали, и знали, что это ценится. Так что я планирую повторить этот опыт.