Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 24 страниц)

Выводы

Я убежден, что поток регулярной, точной обратной связи с клиентами является важным элементом успеха бизнеса. Но я также убежден, что просто задавать банальные вопросы об удовлетворенности клиентов – это не способ собрать стоящую, действенную обратную связь, которая необходима. Есть много инструментов и техник, которые я рекомендовал в этой главе, способных помочь вам делать это гораздо эффективнее.

Кроме того, помните, что люди знают, что в любом бизнесе важно то, на чем лидеры фокусируют свое внимание и исходя из чего строят систему вознаграждения. Поэтому убедитесь, что вы вознаграждаете правильные вещи – те вещи, которые важны для успеха в формировании лояльности клиентов.

Список действий

1. Убедитесь, что вы измеряете то, что имеет значение. Конечно, вы должны следить за финансовыми показателями организации, но следует также уделять равное внимание оценке эффективности вашей организации с точки зрения тех, кто обеспечивает доход ваших клиентов.

2. Убедитесь, что, оценивая перспективы лояльности клиентов, вы задаете правильные вопросы, чтобы узнать то, что вам нужно знать. Спросите об удовлетворенности, если это необходимо, но также спросите об оправдавшихся или неоправдавшихся ожиданиях, чувствах и эмоциях, которые приносят общение с вами, о том, насколько легко или трудно клиентам получить то, что они хотят, какие воспоминания остаются от их опыта взаимодействия с вами и насколько вероятно, что они будут лояльны к вам в будущем.

3. Постарайтесь использовать как можно больше каналов обратной связи с клиентами. Помните, что отличный способ собрать ее – это малыми порциями, но часто.

4. Следите за текущими тенденциями в обратной связи с клиентами. Вы должны стремиться к постоянному совершенствованию.

5. Люди знают, что самое важное для организации получает вознаграждение. Поэтому убедитесь, что вы увязываете достойные вознаграждения с лояльностью клиентов и постоянными усилиями людей по ее формированию.

Рекомендуемая литература

Leahy T. Management in 10 Words. Random House Business Books, London, 2012. (На русском языке книга не издавалась. – При-меч. ред.)

Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли и реальном росте. М.: Поколение, 2007.

Shaw C. The DNA of Customer Experience. Palgrave Macmillan, Basingstoke, 2007. (На русском языке книга не издавалась. – При-меч. ред.)

Рекомендуемые видеоматериалы

YouTube

Leahy, T. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Tesco's CEO Sir Terry Leahy Talks Business [Online] https://www.youtube.com/watch?v=rq9zZyhF8CE.

Reichheld, F. F. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Turn Customers into Promoters [Online] https://www.youtube.com/watch?v=x-r5Ezwfi QdM&t=26s.

Shaw, S. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] DNA of Customer Experience: How Emotions Drive Value [Online] https://www.youtube.com/watch?v=Y7i3IL3Q2qQ&t=16s.

Глава 10
Внедрение программы лояльности на практике

Темы главы:

• Идеи без действия ничего не стоят. Теперь задача состоит в том, чтобы эффективно использовать те многочисленные идеи, которые, как я надеюсь, вы усвоили, для повышения лояльности клиентов.

• Достижение правильного баланса между рабочим процессом и энтузиазмом. Эффективные и действенные процессы необходимы для устойчивого успеха, но процессы, без равной меры страсти, никогда не будут работать в создании лояльности.

• Принцип Ежа. Ежи блестящи в одном – в самообороне. Это принцип, который может быть эффективным и в бизнесе.

• Широко распространяется использование искусственного интеллекта. Эта технология стала частью многих повседневных действий, от разговора с Siri или Bixby по мобильному телефону до запроса рецепта у Google или Alexa. Так какое же место она занимает в создании лояльности клиентов?

• Реализация победными темпами. Темп имеет решающее значение для устойчивого успеха. Почему это так, и как задать выигрышный темп, объясняется в этом разделе.

• Проверенный корпоративный подход. Есть много способов превратить идеи в действия. Опыт подсказывает, что есть тот, который с наибольшей вероятностью позволит добиться устойчивого успеха.

Идеи без действия ничего не стоят

Томас Эдисон сказал: «Ценность идеи заключается в ее использовании». Это отличная мысль для последней главы. Я надеюсь, что в этой книге я дал вам много идей о том, как вы могли бы существенно повысить лояльность клиентов. Сейчас задача состоит в том, чтобы трансформировать эти идеи в адекватные действия.

Мне посчастливилось в ходе учебных поездок посетить ряд компаний в Великобритании, Европе и Соединенных Штатах, имеющих репутацию мирового класса за высокое качество обслуживания. Во время одного из таких туров по Соединенным Штатам в начале 2000-х годов мы посетили главный узел FedEx в Мемфисе. Во время этого визита нам посчастливилось пообщаться с Фредом Смитом, основателем FedEx. Одна из вещей, сказанных им во время нашего визита, с тех пор не выходит у меня из головы.

Один из участников поездки спросил, каковы были ключевые моменты, обеспечившие невероятный успех компании FedEx. Основатель компании перечислил несколько, но вот тот, который запал мне в душу. Он сказал примерно следующее: «Все вы знаете великие принципы бизнеса – вы изучали их в бизнес-школах или почерпнули из книг. Ну, мы не просто изучаем их, мы применяем те из них, которые, по нашему мнению, помогают бизнесу».

Он также вежливо подчеркнул, что большинство людей в большинстве организаций так не поступают. Я знаю это из личного опыта. Я знаю, что многие из тех, кто посещает мои семинары, уходят с великими идеями и добрыми намерениями, но никогда не используют большую часть того, что они узнают. Тому много причин. Одна из них заключается в том, что когда эти люди возвращаются к своему бизнесу и на них обрушиваются повседневное давление и рутина, хорошие идеи, которые они вынесли с тренинга, оказываются в конце длинной очереди в их списке дел и часто никогда не реализуются. Другая причина заключается в том, что некоторые люди хоть и прошли обучение, но «не получили его» и поэтому не полностью придерживаются рекомендуемых действий, что затрудняет или делает невозможным осуществление идей.

Но, как гласит название этого раздела, «идеи без действия ничего не стоят». Поэтому я надеюсь, что чтение этой книги дало вам много идей, которые вы сможете использовать, чтобы внести ценный вклад в успех вашей организации. Но я также надеюсь, что чтение вдохновило вас применять их с пользой, потому что, как говорится в цитате из Томаса Эдисона, идеи представляют мало или вообще никакой ценности, пока вы их не реализуете.

Поэтому в этой заключительной главе я постараюсь дать как можно больше советов о том, как превратить представленные идеи в эффективные действия. Не все из них могут работать во всех компаниях, но они основаны на большом опыте, поэтому я уверен, что достаточно из них будут работать и способствовать успеху.

Достижение правильного баланса между процессом и человечностью

За прошедшие годы я имел возможность работать со многими организациями на рынках «бизнес-бизнес» и «бизнес-потребитель». Хотя конкретные бизнес-модели обычно очень разные, я заметил некоторые поразительные сходства между компаниями в производственном, распределительном и финансовом секторах. Их рынки могут быть очень разными, но многие из их подходов удивительно похожи. Одним из выдающихся сходств является их пристальное внимание к процессам и технологиям, которые обеспечивают эти процессы.

Это понятно. Очевидно, что организации не могут успешно функционировать в бизнесе без отлаженных и поддерживаемых процессов. Но это часто приводит к еще одной распространенной вещи, которая мешает сделать качественный рывок, когда они обращают свое внимание на обслуживание клиентов и их лояльность. Речь о том, что они применяют свой опыт в проектировании и реализации процессов, чтобы управлять своим подходом к обслуживанию клиентов. И при этом они часто упускают жизненно важный элемент – энтузиазм, увлеченность.

Примером тому могут служить мои первые дни работы с мировым производителем и дистрибьютором промышленных газов. Они превосходно использовали методы «шести сигм», чтобы существенно улучшить свои многочисленные процессы. Но когда мы приступили к разработке программы повышения качества обслуживания, мы столкнулись с проблемами со стороны приверженцев «шести сигм», которые считали, что те же методы мы должны использовать для разработки программы повышения качества обслуживания. Как я уже объяснял в главе 6, основная задача «шести сигм» состоит в устранении нежелательных отклонений (акцент на слове «отклонений»), поэтому этот метод, безусловно, оптимален в качестве подхода для устранения нежелательных последствий Ой-опыта. Но это все. В большинстве других областей мы хотим отклонений, изменений. И они должны быть радостными. Нужна спонтанность со стороны сотрудников службы поддержки клиентов, чтобы доставлять клиентам массу приятных сюрпризов. «Шесть сигм» – это определенно не правильный подход для этого.

Моя точка зрения по этому вопросу заключается в том, что компьютеры, процессы, системы и т. д., конечно, необходимы, но они не строят отношений и доверия. Для этого нужно человеческое прикосновение.

В главе 2 я уже обращался к книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Автор объясняет, что для того, чтобы доверие крепло, нужно демонстрировать не только компетентность, но и человеческие качества. Выстроенные производственные процессы могут обеспечить компетентность через точность, скорость, последовательность и т. д. Но они не могут дать чуткость. Для этого нужны увлеченные люди, которые могут проявить человеческое тепло, на котором и строится длительная лояльность. У процессов нет эмоций, а у людей они есть.

В главе 8 я уже упоминал одного из ведущих и авторитетнейших мировых ученых в области организационных изменений профессора Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса. Его первая книга называлась «Впереди перемен»[37]37
  Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2016.


[Закрыть]. За ней последовала вторая под названием «Суть перемен». Он понял, что вторая книга необходима для объяснения: чтобы организационные изменения были успешными, их нельзя рассматривать как академический или научный процесс. Чтобы добиться успеха, лидеры бизнеса должны вложить в это свое сердце и душу и проявить личную страсть к переменам. Без этой страсти, увлеченности программа организационных изменений, скорее всего, потерпит неудачу.

The Temkin Group – одна из лучших в мире исследовательских компаний в области изучения клиентского опыта и его влияния на бизнес-результаты. 2016 году она объявила «годом эмоций». В компании полагали, что организациям необходимо привнести в свой подход к предоставлению услуг некую подлинную эмоцию (страсть). Эта потребность в эмоциях всегда присутствует. В контрольном списке действий в конце этой главы есть ссылка на подробное объяснение, почему это так, и отличное короткое видео на эту тему.

И наконец, мой собственный 20-летний опыт работы в этой области приводит меня к такому же выводу. Когда я вспоминаю об успехах различных организаций, с которыми я работал над тем качественным прорывом в обслуживании, одна вещь бросается в глаза. Именно там, где эмоции, сердце, забота и сопереживание, другими словами, человеческое тепло, считались существенным элементом программы, следовал выдающийся успех. Таким образом, человечность, несомненно, является существенным элементом успеха. Я должен объяснить, однако, что я не предлагаю вам заменить процесс человеческим теплом. Отнюдь нет. И то и другое необходимо для успеха. Вот почему я назвал этот раздел «Достижение правильного баланса». Я думаю, что правильный баланс – это примерно 50/50. И то и другое важно, оказывает сильное воздействие, и поэтому обоим составляющим следует уделять равное внимание. В организации с сильным уклоном в сторону процесса нужно будет найти способы повысить градус «человечности», если вы хотите устойчивого успеха. Как это сделать?

Я уже объяснял, что люди следуют примеру своих лидеров. Поэтому, если вы лидер, то должны начать с себя. Спросите себя:

• Приглашаете ли вы сотрудников в свой кабинет и общаетесь с ними только «когда это необходимо»? Полагаетесь ли вы на интранет, служебные записки и электронную почту при общении с коллегами? Если это так, вам нужно как можно чаще встречаться с коллегами и клиентами, чтобы вы могли узнать об их проблемах, а они могли увидеть, насколько вы заботитесь о них и организации. Джон Коттер называет это переходом от традиционного подхода «анализ-мышление-изменение» к более эффективному подходу «увидеть-почувствовать-изменить». (В конце этой главы есть ссылка на видеоклип Джона Коттера, подтверждающий это.)

• Полагаетесь ли вы только на анализ, графики и статистику, чтобы убедить людей в правильности вашей стратегии и изменения планов? Если это так, переключитесь на поиск способов, позволяющих им самим, через личный опыт и чувства, понять, каковы проблемы и почему все следует изменить. Кроме того, помните, что наш мозг гораздо лучше реагирует на картинки, чем на слова, поэтому используйте картинки, когда можете.

• Убедитесь, что цели, которые вы ставите перед своей командой, отделом или организацией, так же важны для сердца, как и для головы. Это означает, что в них должно быть по крайней мере столько же эмоций и страсти, сколько анализа и логики.

• Поощряйте сотрудников организации к неформальному общению как на работе, так и вне ее, чтобы построить значимые доверительные отношения.

Принцип Ежа

Как вы могли догадаться, я большой поклонник работ профессора Джима Коллинза из Стэнфордского университета и уже много раз ссылался на него. Поэтому я надеюсь, что вы извините меня за то, что я снова вернусь к его идеям. Они особенно ценны, когда дело доходит до выбора стратегии и адекватных действий для ее реализации.

Немного предыстории. Все работы Джима Коллинза основаны на обширных исследованиях, сравнивающих результаты деятельности организаций за длительные периоды, обычно 15 лет, при этом на старте полтора десятилетия назад все начинали примерно в одинаковых условиях. Больше всего его интересует, что произошло или было сделано по-другому теми организациями, которые достигли выдающихся результатов, в то время как другие достигли средних или плохих результатов.

Одна вещь, которую он обнаружил, заключается в том, что большая часть выдающихся успешных организаций использовали то, что он назвал принципом Ежа. Название дано исходя из того, что ежи блестяще справляются с единственной, но очень важной вещью – самообороной. И Джим Коллинз обнаружил, что многие из этих выдающихся успешных организаций также решили быть блестящими в какой-то одной области, очень важной для клиентов, которых они хотели привлечь и удержать. Выбрав это «что-то», они готовы сделать все возможное, чтобы стать в этом лучшими.

Для успешного создания собственного ежика требуется три вещи:

1. Что бы вы ни выбрали, это должно быть тем, к чему вы и ваши коллеги испытываете искреннюю страсть. Это должно быть что-то, что вы любите делать. В противном случае вы не будете готовы эффективно выполнять второе требование.

2. Вы должны быть готовы сделать все возможное, чтобы стать самым лучшим в этой области. Второе место не годится, не говоря о том, чтобы просто быть таким же хорошим, как конкуренты. Для того чтобы принцип Ежа имел необходимый эффект, вы должны стать признаны клиентами как самые лучшие в какой-то сфере.

3. При этом ваша «фишка» должна обеспечивать доход и прибыль, необходимые для поддержания и развития организации. В противном случае вся страсть и усилия будут потрачены впустую на то, что не принесет должной отдачи.

Когда эти три требования соединяются, у вас есть ваш ежик. Выбор должен быть устойчивым, потому что вы любите делать это «что-то», вы стремитесь стать лучшими в этой сфере, впереди любых конкурентов. И поскольку вы признаны лучшим в этой области, вы можете управлять премиальной ценой, которую клиенты, с радостью заплатят. И потому ваша «фишка» будет генерировать доход, необходимый для роста и здоровой прибыли.

Это очень стоящий подход к бизнесу. Поэтому, если у вас пока нет собственной версии принципа ежа, вам стоит подумать над «фишкой».

Повышение роли искусственного интеллекта

До промышленной революции конца XVIII и XIX веков большинство людей (около 90 % трудоспособного населения) были заняты на земле. В настоящее время эта доля составляет менее 2 %. Но в то же самое время количество производимой сельхозпродукции за тот же период резко возросло, ведь население планеты увеличилось почти в пять раз. Эта тенденция – все меньше и меньше людей производят все больше и больше – доминирует в каждой рабочей среде. И ее распространение происходит со все возрастающей скоростью с развитием компьютерной техники и программного обеспечения. В современном среднестатистическом смартфоне больше вычислительной мощности, чем было использовано для отправки Нила Армстронга на Луну в 1969 году. Компьютеры становятся все меньше, все быстрее и дешевле, а программное обеспечение на них становится все умнее и проще в использовании. И процесс компьютеризации распространяется даже на те области, где электроника никогда раньше не применялась. Поэтому все более широкое использование искусственного интеллекта (ИИ) для обслуживания клиентов является неизбежной частью этого технологического взрыва и не должно вызывать удивления.

В своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови писал, что все вещи создаются дважды: сначала в уме, а затем в реальности. Он был прав, потому что многое из того, что несколько лет назад представлялось в фантастических фильмах того времени, теперь воспринимается как само собой разумеющееся, как нормальная часть жизни. Программное обеспечение ИИ, которое быстро совершенствуется, – одна из таких вещей. Недавно один из моих коллег рассказал мне историю о некой Рут из отдела обслуживания клиентов. Один клиент написал ему с просьбой поблагодарить Рут за отличное обслуживание, которое она продемонстрировала, когда у него возникли проблемы с доставкой. Он объяснил, что то, как она справилась с этим вопросом, было намного выше его ожиданий и что, по его мнению, она заслуживает особого признания. Проблема моего коллеги заключалась в том, что он не хотел расстраивать этого клиента сообщением, что на самом деле Рут – это компьютерная программа с использованием искусственного интеллекта.

Такого рода переживания становятся все более распространенными. Теперь у нас есть Alexa, Bixby, Google, Siri и многие другие компьютерные программы, с которыми мы можем разговаривать. Я часто диктую материалы своему компьютеру, который затем переводит произнесенные слова в текст. Последние программные инновации настолько хороши, что многие из нас теперь разговаривают со своими компьютерами, как если бы они были людьми. И я в их числе. У нас на кухне установлен Google Home, и если он дает мне неподходящий ответ на вопрос, который я задаю, или неправильно меня соединяет, я раздражаюсь и ругаю его, как если бы это был человек.

Как показывает история с Рут, ИИ уже широко используется для обслуживания клиентов, и лучшие приложения могут работать действительно хорошо. Подсчитано, что в течение следующих 20 лет 91 % сервисных и вспомогательных функций могут быть переданы роботам и ИИ. Поэтому мы должны рассмотреть, что это за техника, что она может и не может делать. И возможно, вам следует подумать, можете ли вы внедрить использование ИИ в своей организации, и если да, то для чего.

На момент, когда я пишу эти слова в 2018 году, существует два основных типа ИИ, используемых для приложений обслуживания клиентов, но я уверен, что в будущем появится еще много других. Вот две функции, наиболее задействованные в настоящее время.

Виртуальный собеседник

Большинство людей не понимают, что когда они находятся на веб-сайте и появляется окно с вопросом «Вы хотите поговорить об этом?», сопровождаемое чьим-то изображением, на другом конце редко бывает реальный человек. Обычно это компьютерный чат-бот.

Это означает, что вы на самом деле не будете «общаться» ни с кем, вы просто будете получать заранее запрограммированные на определенные ключевые слова ответы. Вот почему вы часто можете обнаружить, что ходите по кругу и получаете один и тот же ответ снова и снова, независимо от того, как вы перефразируете свой вопрос.

Если эти чат-боты хорошо написаны и поддерживаются в актуальном состоянии, они могут быть такими же хорошими, как Рут, о которой я рассказал. Но у многих из них мало или вообще нет «мышления», «обучения» или «интеллекта», и они недостаточно регулярно обновляются. Это всего лишь программное обеспечение, генерирующее стандартные ответы на наиболее распространенные запросы. Поэтому они не очень умны, и если ваш запрос необычен, то вряд ли вы получите адекватный ответ.