Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц)

Профилактика проблемных ожиданий – проверенных убийц лояльности

Опыт показывает, что есть вещи, которых следует избегать, и если вы этого не сделаете, то наверняка навредите лояльности. Это проблемные ожидания, они же убийцы лояльности. Я выделяю три их вида: такие ожидания, как правило, являются результатом того, что я называю ложными обещаниями, минами и бомбами замедленного действия.

Ложные обещания

Это обещания, которые компания дает клиенту, зная, что они не будут, либо возможно не будут выполнены. Такие обещания могут принести краткосрочную выгоду или устранить текущую проблему, но обман всегда возвращается позже, обычно с большим эффектом, и создает еще большую проблему и наносит серьезный ущерб лояльности. Примерами ложных обещаний являются:

• утверждения о том, что продукт или услуга делают что-то, чего они не могут делать;

• утверждения о том, что продукт или услуга обладают функциями, которых у них нет;

• утверждения о том, что продукт или услуга лучше, чем есть на самом деле.

Мины

Это обусловленные событиями обещания, данные одним человеком, которые затем не могут быть выполнены другим. Это обещания о чем-то, что произойдет или будет обусловлено определенным событием. Вот примеры:

• Кто-то поручает инженеру по установке сделать что-то, чего он по определению не может сделать во время установки. Когда эта мина взрывается, человек, который выдал такое обязательство, редко присутствует на месте «взрыва» и не расхлебывает последствия проблем, которые он создал. Однако его коллега, безусловно, нормализует ситуацию!

• Продавец говорит клиенту, что водитель доставки заменит товар, а у водителя нет места в машине, чтобы разместить его.

• Клиенту говорят, что его переключают на кого-то, кто сможет решить его проблему, а человек, на которого перевели клиента, не может этого сделать.

Проблема заключается в том, что, человек, испытывающий последствия «взрыва», не является тем, кто заложил мину. И по этой причине истинные виновники часто продолжают создавать подобные проблемы в будущем, не обращая внимания на неудобства, которые они доставляют коллегам, или ущерб, который они наносят лояльности клиентов.

Бомбы замедленного действия

Они похожи на мины, но их действие отсрочено по времени. Это обещания, которые должны быть исполнены через какое-то время или в какой-то определенный момент в будущем. Вот примеры:

• Обещание предоставить клиенту кредит к определенному сроку. Если кредит не был выдан в обещанную дату, бомба замедленного действия срабатывает, и возмущенный клиент начинает обрывать телефон.

• Срыв строгих сроков доставки.

• Отсутствие ответного телефонного звонка в условленное время, скажем «сегодня до конца дня» или «завтра утром».

Опять же, человек, устанавливающий бомбу замедленного действия, может быть не тем человеком, на которого обрушится взрыв в виде звонков и жалоб раздраженного клиента. Таким образом, виновник не знает о последствиях своего действия и может продолжать устанавливать такие бомбы.

Каждый такой инцидент оказывает вполне реальный негативный эффект на лояльность клиентов. Доверие является жизненно важным элементом во всех взаимоотношениях, и вы не можете доверять человеку или организации, которые не выполняют свои обещания, показывая себя не с лучшей стороны.

Среди обычных людей такие недоразумения обычно происходят потому, что кто-то из партнеров либо нечестен, либо настолько сосредоточен на достижениях в настоящем, что не заботится о будущем. В компаниях это обычно происходит потому, что различные отделы не объединены общей целью – на обслуживании клиентов от начала и до конца. Но какова бы ни была причина, если вам нужны лояльные клиенты, подобные вещи необходимо исключить.

Я понял, что лучший способ предотвратить повторение подобных ситуаций – всегда отслеживать проблему вплоть до выявления виновника ее появления, предоставлять ему полную информацию о проблемах, которые он создает, и, по возможности, заставлять его решать их. По моему опыту, если проблемы, которые вы создаете, фиксируются другим человеком, но вы не знаете о последствиях этих проблем, вы, как правило, не заботитесь о том, чтобы изменить свое поведение. Но если вы полностью осознаете проблемы, которые вы создаете, и несете ответственность за то, чтобы ликвидировать их последствия, вы прекращаете создавать их.

Выводы

Практически нет смысла управлять опытом клиентов, не будучи при этом готовым приложить усилия и к управлению его ожиданиями. Клиенты редко смотрят на обслуживающую их компанию как на несвязанные друг с другом отделы. Как правило, они воспринимают компанию как единое целое. Так что хорошая работа одного отдела компании может легко быть перечеркнута не очень хорошей работой другого, а неспособность выполнить обещания любым из отделов обычно рассматривается как неудача компании в целом.

Поэтому, необходимо построить работу так, чтобы действия всех отделов компании были согласованны и рассматривались как единая слаженная система. Информация о том, что обещают отделы продаж и маркетинга, должна быть предоставлена производственным, операционным и сервисным отделам и сделка должна сопровождаться поддержкой уже после продажи. И если где-то замечены несоответствующие обещания, их источник должен быть идентифицирован, чтобы его действия можно было быстро и эффективно исправить.

Главное – помнить, что ожидание, реальный опыт и память обо всем взаимодействии нуждаются в управлении с одной общей целью: лояльность клиентов. Если уделить этому чуть больше внимания, можно с уверенностью гарантировать, что управление ожиданиями и опытом клиентов положительно повлияет на их текущее поведение и их расходы, а управление памятью положительно повлияет на будущее поведение клиентов и их лояльность. Так что, возможно, стоит еще раз переключиться с управления только клиентским опытом на управление в совокупности – ожиданиями клиентов, их опытом и памятью?

Как только вы начнете контролировать ожидания, вы сможете переключить их на события наиболее влиятельные и запоминающиеся. Как это делается, описано в главе 5.

Список действий

• Убедитесь, что все отделы вашей компании объединены общей целью обслуживания клиента от начала и до конца.

• Для этого регулярно проверяйте рекламную и маркетинговую деятельность своей компании.

• Убедитесь, что вы не отсылаете клиентов общаться по электронной почте и не отвечаете на письма со скоростью улитки.

• Убедитесь, что предоставляемые вами гарантии отражают вашу уверенность в качестве и надежности вашего продукта или услуги.

• Освободите от посторонней нагрузки людей, обслуживающих клиентов, чтобы они имели возможность сосредоточиться исключительно на клиентах и их потребностях.

• Поощряйте щедрость по отношению к клиентам.

• Проверьте наличие ложных обещаний, мин и бомб замедленного действия и отследите их источник, чтобы предотвратить их повторное появление.

Рекомендуемая литература

Лундин С., Кристенсен Д., Поль Г. и Стрэнд Ф. Ловись, рыбка! Минск: Попурри, 2004.

Hague N. and Hague P. N. B2B Customer Experience: A practical guide to delivering exceptional CX, Kogan Page, London, 2018. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Smith S. and Milligan A. On Purpose: Delivering a branded customer experience people love. Kogan Page, London, 2015. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Рекомендуемые видеоматериалы

YouTube

FISH! (nd) [дата обращения 12 ноября 2018 года] Improve Teamwork, Customer Service and Retention with The FISH! Philosophy [Онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=_AAQT6ifGys.

Глава 5
Формирование положительного клиентского опыта

Темы главы:

• Потенциал опыта. Наша жизнь полна опыта и его всегда должно быть много. Однако не весь опыт запоминается. И еще меньше опыта влияет на лояльность клиентов.

• Опыт, оказывающий наибольшее влияние на лояльность. Доказано, что существует определенный опыт, оказывающий наибольшее влияние на лояльность клиентов. Что это за опыт и как он работает?

• Анализ первого/лучшего/худшего опыта. Для понимания того, что такое опыт и как он влияет на лояльность, нам нужно понять, как этот опыт формируется и какие его составляющие оказывают наибольшее влияние.

• До/во время/после анализа опыта. Можно улучшить и/или сделать более эффективным опыт, если исследовать и понять, что клиенты делают до и после фактического опыта работы с нами.

• Создание долговременного вау-эффекта. Примеры способов формирования вау-опыта без больших затрат или нарушения штатных рабочих процессов.

Потенциал опыта

Есть замечательная книга о построении успешного бизнеса под названием «Коронуя покупателя»[24]24
  Куинн Ф. Коронуя покупателя. СПб.: Питер, 2004.


[Закрыть]. Она была написана Фергалом Куинном, основателем сети супермаркетов Super-quinn в Ирландии. (В дальнейшем он стал председателем An Post – Ирландской почтовой службы и сенатором в Ирландском правительстве). Несмотря на то что впервые она была опубликована почти 30 лет назад – в 1990 году, она полна мудрости и практических идей для построения большой компании. В этой книге автор указывает на необходимость привлечения так называемых «клиентов-бумерангов», которые всегда возвращаются. Это стало одним из принципов, которые он использовал для построения своей крайне успешной сети супермаркетов.

Нечто подобное я слышал не так давно. Одна из моих клиентов сказала мне, что они больше не говорят своим сотрудникам, что их цель состоит в удержании «пожизненных клиентов». (Это было немного странно для меня, поскольку несколько лет назад я провел ряд семинаров и практикумов как раз под названием «Как создать и удержать пожизненных клиентов».) Она объяснила, что ее коллеги сочли эту цель слишком далекой и непонятной, и они не знали, что они могут сделать сейчас, чтобы осуществить ее на долгосрочную перспективу. Так что вместо «пожизненных клиентов» ее коллеги сосредоточились на «воспитании» «клиентов на следующий раз». Другими словами, возвращались те клиенты, которым снова понадобилось то, что предоставляет их компания. Это имело смысл, потому что, если клиенты возвращаются «в следующий раз», они, конечно, станут «пожизненными». Это звучало как еще один очень хороший вариант описания «клиентов-бумерангов» Фергала Куинна.

Как достичь этого? Как можно планировать и предоставлять клиентам опыт, который будет настолько впечатляющим, что не просто запомнится, а запомнится таким образом, что переквалифицирует их из «разовых» клиентов, которые совершают случайные покупки, в «клиентов на следующий раз» или «клиентов-бумерангов», которые будут продолжать возвращаться? В этой главе мы рассмотрим положительный клиентский опыт, который может помочь в этом деле. Мы исследуем, что это за опыт, и как вы можете предоставить его, практически без затрат для организации, чтобы он формировал лояльность и добавлял ценность, но не съедал прибыль.

Опыт с наибольшим влиянием на лояльность

В главе 1 я ссылался на работу Даниэля Канемана, лауреата Нобелевской премии по психологии. Однако, уточню, Нобелевская премия была вручена ему за достижения не в области психологии, а в области экономики. Все потому, что он изучал психологию суждений и принятия решений, которые могут оказать существенное влияние на бизнес и экономику. Его работа также многое объясняет о наших суждениях и решениях относительно того, насколько нам нужно быть лояльными к конкретным людям, брендам, продуктам или услугам. В своей книге «Думай медленно… Решай быстро» он объясняет, что большинство решений, которые мы принимаем, не основываются на нашем опыте. Это удивительно, потому что традиционно считается, что именно опыт управляет поведением. Но, как объясняет автор, не все так просто. Наши решения на самом деле основываются на наших ожиданиях того, каким будет опыт, или на нашей памяти о том, каким он был. Таким образом, хотя в основе и лежит опыт, именно то, что находится по обе стороны от этого опыта, определяет любые будущие решения, основанные на этом опыте.

Отсюда вопрос, какое влияние различные стадии любого опыта окажут на будущую лояльность (таблица 5.1.).

Таблица 5.1. Факторы, влияющие на лояльность

Если память, как видно из таблицы 5.1, оказывает наибольшее влияние на принимаемые нами решения, нам необходимо понять, опыт какого типа наиболее вероятно будет вспоминаться. Отправной точкой является рассмотрение так называемого спектра переживаний. Он представлен на схеме 5.1.

Схема 5.1. Спектр клиентского опыта

В середину графика помещен нейтральный опыт, представляющий собой именно то, чего мы и ожидали. Это опыт, который, вероятно, вызовет чувство удовлетворения. (Я получил то, что хотел, так что я доволен.) Мне нравится простое выражение «ОК» для такого опыта. Это опыт, который вряд ли будет запоминающимся. Таким образом, он может оказывать незначительное влияние на лояльность, либо вообще никак не отражаться на ней.

В самом низу находится ужасный опыт, который описывает ситуации хуже, чем мы ожидали. Он, скорее всего, вызовет чувства неудовлетворенности, разочарования, досады, раздражения или стресса. (Я не получил того, что хотел, поэтому я недоволен.) Мы могли бы использовать простое выражение «Ой» для такого опыта. Чем большее недовольство мы испытываем, тем более запоминающимся может быть этот опыт. Этот опыт – то, что может снизить лояльность клиентов или навредить ей.

На вершине находится потрясающий опыт, превосходящий наши ожидания. Он, вероятно, порождает чувства восторга, удовольствия, счастья, ощущения того, что клиента ценят. (Я получил больше, чем хотел, так что я в восторге.) Простым выражением для такого опыта было бы слово «Вау». Чем больше мы радуемся, тем более запоминающимся будет этот опыт. Это опыт, который усилит или укрепит лояльность.

ПРОБЛЕМА СО СЛОВОМ НА БУКВУ «В»

Некоторые организации, с которыми я работал, испытывали дискомфорт от слов «восторг» или «восторженный», описывающих опыт, превосходящий ожидания. (В основном это представители производственного или финансового секторов.) Я слышал, как люди там говорят: «Я прихожу на работу не для того, чтобы приводить своих клиентов в восторг».

Я думаю, что такие мысли – бред, который потенциально вредит лояльности клиентов. Тем не менее, мы должны держать этих людей в курсе обучения, поэтому я предложил, чтобы эти организации могли использовать альтернативное слово, которое я специально придумал для них.

Это слово «удовлетворенный с плюсом». Как и слова «восторг» или «восторженный», оно означает «лучше, чем удовлетворенный» и противоположно значению слова «неудовлетворенный». Однако я обнаружил, что этим людям и организациям обычно было достаточно в качестве альтернативы и этого слова.

Ключевой вывод, который следует извлечь из анализа этого спектра – чем ближе к крайностям находится любой опыт, не важно очень хороший или очень плохой, тем более запоминающимся он становится. Но чем ближе к середине, чем более нейтральным, средним или ожидаемым он является, тем менее запоминающимся он также будет.

Мы можем воспользоваться этим пониманием для построения диаграммы, изображенной на схеме 5.2.

По вертикальной оси представлено описание того, насколько запоминающимся может быть опыт:

• На самом верху – незабываемые впечатления. Это настолько впечатляющий опыт, что он становится незабываемым для клиента. Этот опыт создает такой тип воспоминаний, которые будут вызываться мгновенно или автоматически, если будет поднята соответствующая тема.

• Далее следует запоминающийся опыт. Это опыт, который клиенту будет легко запомнить. Он, скорее всего, вызовет тип воспоминаний, которые не будут вызываться мгновенно или автоматически, но которые можно легко вернуть.

• В середине списка то, что я называю заметным опытом. Это опыт, достойный того, чтобы его прокомментировали или заметили. Возможно, такой опыт запомнят, но не обязательно. Поэтому клиенту, вероятно, потребуется подсказать, что такой опыт нужно запомнить.

• Следующий уровень – это опыт, который забывается. Клиент может получить такой опыт, но он настолько незначителен, что, скорее всего, отложится в кратковременную память и быстро забудется.

• В самом низу перечня – невидимый опыт. Это те невидимые мелочи, которые компания делает для своих клиентов. Такой опыт нельзя в полной мере ощутить и поэтому он не запомнится.

Схема 5.2. Опыт, оказывающий наибольшее влияние

На горизонтальной оси отображена оценка того, каким был этот опыт:

• Слева – ужасный опыт, которого, как мы надеемся, у клиентов никогда не будет.

• В центре нейтральный опыт – категория, к которой относится большая часть получаемого опыта.

• Справа – потрясающий опыт, который мы надеемся создать для клиентов.

Две оси соединяет U-образная кривая. Такая графическая форма использована потому, что, как уже было объяснено, чем экстремальнее опыт, тем более запоминающимся он становится. Так что чем левее или правее на горизонтальной оси он находится, тем выше он поднимается по шкале запоминаемости. У меня есть опыт работы в организациях, где кривая, связывающая эти две оси, не является идеальной U, как показано на рисунке. В одной из таких компаний она больше походила на U с длинным плоским дном, что означало резкое падение запоминаемости опыта после получения ужасного опыта, и только затем снова возрастала – только после получения замечательного опыта. В другом случае кривая была больше похожа на букву V. Но для целей этой книги отлично подойдет буква U.

Горизонтальная пунктирная линия обозначает уровень, на котором, я предполагаю, опыт станет запоминающимися. Опять же, позиция выбрана только для объяснения принципа. На разных рынках она может находиться выше или ниже. Но, где бы ни проходила эта линия, выше нее опыт, скорее всего, будет запоминающимся, а ниже – нет.

Это, однако, не означает, что все, что ниже этой линии не имеет значения. На самом деле эти позиции очень важны. Это базовый набор, которым нужно обладать, или то, что необходимо делать, чтобы достичь успеха в вашем бизнесе. Это и качественные продукты, и услуги, а также – соотношение цены и качества. Дело в том, что клиенты обычно этого ожидают по умолчанию и, вероятно, то же самое доступно у конкурентов, поэтому такого рода продукты или услуги вряд ли отложатся в памяти и/или повлияют на лояльность. Если у вас этого не будет, вы, вероятно, потеряете лояльность клиентов. Но наличие этих вещей вряд ли сформирует лояльность или привлечет к вам клиентов от конкурентов. Как правило, только тогда, когда клиентский опыт находится выше базовой линии, задействуется память и начинает влиять на лояльность.

Справа обозначен потрясающий, позитивный Вау-опыт. Чем более экстремальным он является, тем выше поднимается кривая U и тем более запоминающимся он становится. Слева – ужасный, негативный опыт. Здесь опять же, чем более экстремальным он является, тем выше поднимается кривая и тем более запоминающимся он становится. На вершине находится восстанавливающий лояльность опыт, где «Ой» превращается в «Вау».

Диаграмма показывает те три типа опыта, которые наиболее сильно влияют на лояльность. Но возникает вопрос об их относительном влиянии. Есть множество исследований, посвященных этому, и различные исследования разных рынков дают разные результаты. Но хорошим общим правилом будет вот что.

В главе 1 я ввел понятие клиентского счета лояльности, аналогичного банковскому счету, на который мы можем вносить депозиты лояльности или снимать средства лояльности. Используя эту аналогию, можно представить такой «дебет-кредит»: если после каждого среднего Вау-опыта депозит лояльности клиента пополняется на +1, то эквивалентному Ой-опыту соответствует снятие средств лояльности в размере -3, а для каждого эквивалентного опыта восстановления требуется депозит лояльности +6.

Это означает, что потребуется три Вау-опыта, чтобы стереть воспоминания и негативное влияние эквивалентного Ой-опыта. Но если Ой-опыт будет восстановлен, это не только нейтрализует потерю -3 от этого Ой-опыта, но и добавит еще +3 от Вау-опыта. Из чего следует, что восстановление – очень мощный метод укрепления лояльности. На самом деле, это – самая мощная техника формирования лояльности из существующих. Но, конечно, ее можно использовать только после Ой-опыта.

Анализ первого/лучшего/худшего опыта

В своей книге «Думай медленно… Решай быстро» Даниэль Канеман рассказывает о том, как возникает опыт. Он ссылается на то, что он называет правилом пика и завершения. Правило подразумевает, что каждый отдельный опыт появляется, достигает своего пика и затем заканчивается. Может показаться вполне логичным, что самой запоминающейся частью этого опыта будет пик, но это не всегда так. Любая часть опыта может быть самой запоминающейся. Все зависит от того, насколько она эффективна. Поэтому мы должны рассмотреть все части.

Я не стремлюсь использовать академическую терминологию и предпочитаю объяснять вещи простым языком. Поэтому вместо определений, используемых психологом, я предпочитаю общеизвестные, часто употребляемые фразы. Одна из них – «первые впечатления» – описывает то, как мы чувствуем себя в начале чего-то, поэтому я думаю, что ее хорошо использовать для обозначения начала опыта. Большинство людей, вероятно, также слышали сочетание «верхняя и нижняя точки», поэтому я думаю, что оно прекрасно подходит для описания пика и завершения опыта. Начало, пик и завершение опыта я также буду описывать в категориях первого, лучшего и худшего опыта.

Итак, что мы можем сделать, чтобы весь опыт запоминался так, чтобы укрепить лояльность.