Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 24 страниц)

Прогресс в поведении

Определив сигнал (сигналы), которые могут вызвать определенное поведение, следующее, что нужно рассмотреть, – это само поведение. Каким было бы идеальное поведение, которое мы хотели бы стимулировать и/или какое нежелательное поведение мы хотели бы изменить?

Ключевой задачей в этом плане является то, как сделать желаемое поведение одновременно желательным и легким, или более желательным и легким, чем нежелательное поведение. Я понял, что чем лучше мы понимаем наших клиентов, тем больше вероятность того, что мы это выясним. Кроме того, чем лучше наши отношения с клиентами, тем больше вероятность того, что они скажут нам, что для них проще или желательнее. Таким образом, ключом к оценке того, что из себя представляет идеальное поведение, формирующее привычку, является глубокое понимание клиентов и подлинная близость с ними.

Наконец подумайте о вознаграждении

Цель большинства моделей поведения, основанных на привычках, состоит в том, чтобы в конце концов получить вознаграждение. Поэтому далеко не последнее, о чем нужно подумать, – это то, какую награду мы предоставим клиенту, если он будет следовать желательному нам поведению.

Опять же, чем лучше вы понимаете своих клиентов, реальных или потенциальных, тем больше вероятность того, что вы предоставите вознаграждение, которое они действительно оценят. Самое простое, что можно сделать, – это разработать «общее предложение» какого-то товара или услуги для любого клиента. Это может сработать, особенно на массовых рынках. Однако гораздо более успешный, но гораздо более сложный подход состоит в том, чтобы сделать каждую награду персональной и, следовательно, действительно ценной для клиента. Но для этого вы должны знать своих клиентов как индивидуумов, а не только как часть рыночного сектора.

Помните, что для формирования привычки цикл «сигнал-поведение-вознаграждение» должен повторяться несколько раз. Очевидно, что чем больше сигналов, тем чаще будет срабатывать нужное поведение. Чем более желательным и легким является определенное поведение, тем больше вероятность, что оно будет выбрано. Чем приятнее и действеннее награда, тем больше вероятность, что именно на нее будут надеяться люди, когда в следующий раз появятся определенные сигналы.

Но помните истину: «Лояльность клиента можно заработать, но не купить». Это означает, что вам, возможно, удастся привлечь клиента и подтолкнуть его сделать у вас следующий заказ – с низкими ценами, подарками или специальными предложениями, но это не сделает его лояльным. Выгодные предложения, которые привели клиентов к вам, скорее всего, и отнимут их, когда появятся равные или лучшие предложения от конкурентов. Чтобы сделать их лояльными, вы должны продемонстрировать, насколько лучше ваш продукт или услуга и насколько больше, чем любой конкурент, вы цените их как своих клиентов.

Это приводит к выводу о вознаграждении, который заключается в том, что в конечном счете само поведение может обеспечить требуемую награду. Например, чтобы заставить потенциального клиента попробовать ваш продукт или услугу, вам может потребоваться предложить что-то дополнительное для его первого заказа. Но только в случае, если качество вашего продукта или услуги, легкость взаимодействия с вами, ощущение отличного отношения как к клиенту и т. д. заметно лучше опыта с другими поставщиками, контакт с вами может стать тем вознаграждением, которое они оценят, чтобы продолжать пользоваться вашими услугами в будущем.

Использование диаграммы формирования привычек клиентов

Как и в случае с управлением памятью, мы должны превратить теорию формирования привычек в эффективную практику. Схема 7.2 должна в этом помочь.

Эта диаграмма оказалась очень полезным инструментом, разъясняющим, как создать желательные потребительские привычки. Предлагаю лучший способ использовать его.

Начните с перечисления (строка вверху) привычек, которые вы хотите создать. Например, чтобы в представлении клиента вы стали:

• поставщиком первого выбора;

• признанной лучшей в отрасли компанией по обслуживанию;

• столь же хорошими в обслуживании клиентов, как и в качестве продукции.

Схема 7.2. Диаграмма формирования привычки клиента

Завершите центральный раздел, перечислив все варианты желаемого поведения клиента, которое создаст эту привычку, и/ или все варианты нежелательного поведения клиента, которое может ее сломать. Например:

• Возможные желаемые модели поведения:

– клиенты всегда связываются с нами в первую очередь;

– клиенты рассказывают другим, что мы самые лучшие в обслуживании;

– клиенты оценивают нас за обслуживание так же высоко, как и за качество продукции.

• Возможные нежелательные модели поведения:

– клиенты обычно сначала связываются с конкурентами;

– клиенты оценивают конкурентов как лучших по качеству обслуживания, чем мы;

– клиенты указывают нам, что наш сервис не так хорош, как качество нашей продукции.

Теперь рассмотрим все возможные сигналы, которые могут сформировать перечисленные модели поведение клиента. Например:

• сигнал времени – когда клиенту в следующий раз понадобится то, что мы поставляем;

• сигнал места – клиент к нам пришел;

• сигнал от людей – клиенты собираются с коллегами или на отраслевых мероприятиях;

• сигнал чувства – определить подсказки того, когда клиент недоволен своим поставщиком;

• сигнал события – клиент посещает наш стенд на торговой выставке.

Затем подумайте, какие воспоминания о вознаграждении вы могли бы создать для клиентов, чтобы они захотели повторять поведение, которое превратилось бы в привычку. Вот примеры:

• приятные сюрпризы – неожиданная дополнительная единица услуги или продукта;

• волшебные моменты – проявление заботы в отношении клиентов;

• последние впечатления – то, что происходит в завершении клиентского опыта, что делает его запоминающимся.

До этого момента мы рассматривали поведение и ощущения клиента. Наконец, мы должны подумать, что нам нужно сделать, чтобы все так и произошло. В нижней левой части схемы 7.2 нужно записать все действия, которые мы можем предпринять для отправки всех перечисленных сигналов. Например:

• сигнал времени – фиксируйте, когда клиент обычно делает у вас покупки;

• сигнал места – выясните, когда клиент, скорее всего, придет к вам, чтобы все были готовы;

• сигнал от людей – убедитесь, что ваши сотрудники посещают мероприятия клиентов и отраслевые мероприятия, на которых бывают клиенты;

• сигнал чувств – регулярно собирайте обратную связь от действующих и потенциальных клиентов, чтобы узнать, если и когда они недовольны своим нынешним поставщиком (поставщиками);

• сигнал событий – выясните, какие торговые выставки посещают наши клиенты.

В нижнем правом разделе можно записать все действия, которые мы можем предпринять, чтобы сформировать воспоминания, перечисленные выше. Например:

• приятные сюрпризы – развивайте и расширяйте возможности сотрудников, обслуживающих клиентов, доставлять им как запланированные, так и спонтанные дополнительные услуги;

• волшебные моменты – нанимайте для обслуживания клиентов людей с естественной эмпатией и поощряйте их всегда задействовать это качество;

• последние впечатления – развивайте и расширяйте возможности сотрудников, обслуживающих клиентов, обеспечивать как запланированные, так и спонтанные заключительные штрихи к заключительному опыту клиентов.

Эта диаграмма – очень полезный инструмент, позволяющий сосредоточиться на сигналах и вознаграждениях, способных сформировать такие воспоминания и такие модели поведения клиентов, на базе которых можно получить привычки долговременной лояльности.

Смысл этой главы состоит в том, чтобы убедить вас, что воспоминания и привычки являются мощными инструментами, когда речь заходит о лояльности клиентов. И что ими можно управлять, если мы используем проверенные наукой методы.

Выводы

Память гораздо более податлива, чем принято думать. Таким образом, ключевым моментом для формирования лояльности клиентов является «включение» у них приятных воспоминаний об опыте взаимодействия с вами. Поэтому, безусловно, имеет смысл сделать все возможное для того, чтобы воспоминания наших клиентов о наших продуктах или услугах были позитивными, укрепляющими лояльность.

То же касается привычек, которые есть у всех нас. Речь о рутинном поведении, которое упрощает нашу жизнь, освобождая разум для других вещей. Поэтому если бизнес-цель компании состоит в формировании лояльности клиентов, она должна развивать свои навыки в создании у клиентов таких привычек, которые сделают их лояльными к ее продуктам и/ или услугам.

Список действий

1. Рассмотрите, какие изменения (приятные или неприятные сюрпризы) происходят в опыте клиентов. Как сделать им всем приятные сюрпризы?

2. Подумайте, какие значимые события (волшебные или несчастные моменты) влияют на клиентов. Как сделать их все волшебными?

3. Рассмотрите все варианты завершения (последние впечатления) клиентского опыта. Как сделать их все Вау-переживаниями?

4. Подумайте, как сделать все впечатления клиентов максимально запоминающимися, затрагивающими все виды чувств – слух, зрение, обоняние, осязание, эмоции?

5. Практикуйтесь в использовании схемы планирования памяти, пока не научитесь ее применять.

6. Практикуйтесь в использовании диаграммы формирования привычек, пока не научитесь ее применять.

Рекомендуемая литература

Дахигг Ч. Сила привычки. М.: Карьера Пресс, 2016.

Лофтус Э. Память. М.: КоЛибри, 2018.

Шоу Дж. Ложная память. Почему нельзя доверять воспоминаниям. М.: КоЛибри, 2017.

Рекомендуемые видеоматериалы

TED Talks

Doolittle, P. (2013) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] How Your Working Memory Makes Sense of the World [Online] https://www.ted.com/talks/peter_doolitlte_how_your_working_memory_makes_sense_of_the_world.

Kahneman, D. (2010) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Teh Riddle of Experience vs. Memory [Online] https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.

Loftus, E. (2013) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] How Reliable Is Your Memory? [Online] https://www.ted.com/talks/elizabeth_loftus_the_fiction_of_memory.

YouTube

Shaw, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Memory Hacking: The Science of Learning in the 21st century [Online] https://www.youtube.com/watch?v=ZU4suR_uXbg&t=443s.

Глава 8
План внедрения программы повышения лояльности клиентов

Темы главы:

• Перемены – это вызов. Организационные изменения необходимы, но их трудно осуществить успешно. Как лучше всего это сделать?

• Когда меняться. Выбор правильного времени для инициирования изменений будет иметь большое влияние как на готовность людей принять участие, так и на стоимость для организации.

• Вера в успех. Убеждения оказывают влияние на все, что мы делаем. И на результаты программы преобразований.

• Подход к переменам «изнутри-вовне». Изменения в крупных организациях наиболее эффективны, когда они начинаются изнутри и «приходят» к клиентам.

• Сила настройки. Хорошо организованная компания добьется гораздо большего.

• Выбираем между «Большим взрывом» и «Лесным пожаром». Существует два основных подхода к изменениям. Какой из них оптимален для вашей организации и какие обстоятельства могут подсказать необходимость в нем?

• Проверенный 8-ступенчатый план внедрения. Исследования и практика показали, что структурированный подход к запуску и осуществлению изменений создает наилучшие шансы на достижение их успешного результата.

• Еще размышления об изменениях. В заключение несколько идей и рекомендаций от ученых и практиков, которые помогут прийти к успеху.

Перемены – это вызов

В «Происхождении видов» Чарльз Дарвин писал: «Выживает не самый интеллектуальный из видов; выживает не сильнейший; но выживает тот вид, который лучше всего способен адаптироваться и приспосабливаться к изменяющейся среде, в которой он находится». То же самое и в бизнесе. Чтобы процветать и расти, организация должна постоянно меняться, приспосабливаясь к развивающейся деловой среде.

Для большинства организаций внедрение стратегии лояльности клиентов потребует изменений. Однако это проще сказать, чем сделать. Хорошая реализация изменений может принести достойную отдачу от инвестиций, улучшить общий моральный дух, создать более прочные связи между сотрудниками и заставить людей стремиться к следующему этапу изменений. Плохая реализация, напротив, может оказаться пустой тратой ресурсов, вызвать сомнения и разочарование у команды, подорвать моральный дух сотрудников и даже ослабить отношения с клиентами и лояльность клиентов, поскольку усилия будут отвлекаться на устранение проблем, связанных с неудачной программой изменений. Поэтому очень важно хорошо реализовывать план изменений.

Когда проводить изменения

Утверждают, что большинство людей сопротивляются переменам. Но это не может быть правдой, потому что большинство людей любят путешествовать, посещать разные места или страны; они, вероятно, регулярно меняют автомобиль; многие предпочитают посещать разные рестораны, чтобы попробовать разные блюда. Но это изменения, которые люди сами выбирают для себя. Ситуация может оказаться неоднозначной и сложной, когда перемены людям навязываются.

Для успешного внедрения программы управления лояльностью клиентов, необходимые изменения в компании варьируются от одной организации к другой. Но, как правило, они включают изменения одной или нескольких позиций из следующих существующих практик:

• фокус на лидерстве и стиле руководства;

• найм сотрудников;

• обучение и развитие;

• стимулы и награды;

• меры и средства контроля;

• системы и процессы.

Это часто требует многих изменений, которые могут быть трудными для реализации, поэтому неудивительно, что большинство программ изменений не достигают намеченных результатов. В книге профессоров Блэка и Грегерсена из бизнес-школы INSEAD «It Starts with One» авторы сообщают, что их исследование показывает, что большинство (70–80 %) программ организационных изменений не приводят к желаемым результатам. Исследования, проведенные в 2018 году корпорацией Customer Think Corporation в США, показали, что большинство (70–80 %) программ управления потребительским опытом, инициированных организациями, не обеспечили ни дифференциации, ни стоящей отдачи от инвестиций. Итак, вопрос в том, как вам оказаться в числе тех 20–30 % организаций, которые добиваются успеха в изменениях?

Причины потребности в переменах могут отличаться. Различные ситуации часто требуют различных типов инициатив по реорганизации. Однако существуют три основных типа изменений, каждый из которых влечет свои последствия (см. табл. 8.1).

Таблица 8.1. Типы инициатив по реорганизации и их последствия

Упреждающие изменения

Эти изменения инициируются для того, чтобы преобразовать организацию с прицелом на будущее: привести ее в такую форму, которая будет востребована через какое-то время. Мотивация «ради будущего» часто затрудняет получение поддержки для реорганизации, сопротивление изменениям со стороны коллег и инвесторов может быть высоким. Аргументы могут быть такими: «Сейчас у нас все в порядке, так что нет необходимости что-то менять». Часто ссылаются на банальную мудрость: «Если что-то не сломалось, не надо его чинить». Однако, если процесс изменений запускается в то время, когда организация работает хорошо, ресурсы для его осуществления должны быть легко доступны, и поэтому общие затраты для организации окажутся относительно низкими.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, отлично умел предвидеть перемены. GE была очень успешной организацией, когда он встал у руля, но он знал, что она опутана бюрократией, что делало ее неэффективной и громоздкой. Поэтому он инициировал процесс реорганизации компании, который многие считали ненужным и которому пытались сопротивляться. Но ему удалось завершить начатое и в итоге убрать большую часть бюрократии. Это сделало организацию намного более эффективной, маневренной и прибыльной. (Все это хорошо задокументировано в книге «Победитель»[27]27
  Д. Уэлч, С. Уэлч. Победитель. М.: АСТ, 2011.


[Закрыть], которую Джек Уэлч написал, чтобы объяснить, что он сделал.)

Ситуативные изменения

Эти изменения инициируются как реакция на происходящее на рынке: появление новой технологии, изменения в законодательстве или, возможно, выход нового мощного конкурента. Когда такое происходит, большинство людей понимают необходимость изменений в организации, поэтому сопротивление обычно бывает меньшим, чем в случае упреждающих изменений. Однако общие затраты на реорганизацию такого рода обычно выше, поскольку перемены не ожидались и вряд ли для этих целей были предусмотрены ресурсы.

С необходимостью такого типа изменений, например, столкнулись недорогие британские супермаркеты, которые вынуждены были отреагировать на открытие в Великобритании таких сетей как Aldi, Liddle и Netot. Компания Tesco предвидела их приход и перешла в более высокую нишу рынка, отказавшись от своего старого подхода «Складывай высоко и продавай дешево», который оставил бы ее в прямой конкуренции с этими новыми участниками. Но такие компании как KwikSave и Summerf ield остались в одном секторе рынка с этими новыми, весьма агрессивными конкурентами и пытались идти с ними в ногу. К сожалению, у них это не получилось, они проиграли битву и теперь обе ушли с рынка.

Сейчас происходят аналогичные сдвиги на рынке в связи с приходом Uber в индустрию такси и Airbnb в индустрию размещения. Многие существующие поставщики этих услуг, такие как «черные такси» в Лондоне и некоторые туристические компании, пытаются противостоять этим новым конкурентам. Я не думаю, что они добьются успеха в долгосрочной перспективе, и будет интересно наблюдать, как все это будет происходить.

Кризисные изменения

Это тот тип изменений, к которому организация принуждается, потому что находится в кризисной ситуации. Это могут быть очень неприятные для всех участников изменения. Сопротивление им редко бывает высоким, потому что большинство людей понимают, что такое кризис и его последствия, и поддерживают их. Но часто затраты на такие изменения очень высоки, потому что кризис нередко возникает на ровном месте, когда организация не готова к нему, и потому не имеет свободных ресурсов для перемен.

Этот тип изменений был навязан многим авиакомпаниям после 11 сентября 2001 года. На большинство из них внезапно обрушились существенные финансовые трудности, и они были вынуждены срочно увольнять людей и/или организовывать новые финансовые поступления. Некоторые тогда вышли из бизнеса!

Такого рода изменения, например, были навязаны одному из моих клиентов, когда внедрение нового программного обеспечения резко пошло не так, и компания начала терять клиентов с пугающей скоростью. Тогда в итоге удалось остановить отток клиентов и многих ушедших вернуть обратно. Но для этого потребовались месяцы работы, значительные инвестиции и значительные изменения в поведении по отношению к коллегам, клиентам и поставщикам.

Оценив особенности этих трех типов изменений, можно сделать вывод о том, что умные лидеры выбирают упреждающие стратегии, некоторые ждут событий, требующих реакции, в то время как другие вынуждены «тушить пожар» в кризис. У меня был опыт работы со всеми тремя типами стратегий, и я обнаружил, что у каждой из них специфические проблемы и бонусы.

Вера в успех

Если спортсмен или команда (не обязательно спортивная) не верят, что они преуспеют в своем начинании, очень маловероятно, что они добьются успеха. Вот почему большинство команд привлекают коучей, помогающих создать позитивный ментальный настрой, необходимый для успеха. Генри Форд однажды сказал: «Думаете ли вы, что можете что-то сделать, или думаете, что не можете ничего сделать, в любом случае вы правы».

Это справедливо и для программ реорганизации компаний. Чтобы программа принесла ощутимые результаты, необходимо, чтобы люди, участвующие в ее осуществлении, твердо верили, что они могут заставить ее работать и добиться требуемых результатов. Чтобы понять, как это работает, нужно начать с рассмотрения основных принципов, которые имеют решающее значение для успеха во всем, что мы предпринимаем; я часто слышал, что это называют «естественным порядком вещей».

Мне повезло несколько раз встретиться с Джоном Коттером, в основном на мероприятиях, на которых он выступал в то время, когда я председательствовал, или на тех, на которых я также выступал. Коттер является профессором лидерства в корпорации Коносуке Мацусита, почетным преподавателем Гарвардской школы бизнеса, а также широко известен как один из самых авторитетных ученых и практиков в мире по вопросам лидерства и организационных изменений. Я узнал от него ценную вещь о важности веры и о том, как она влияет на организационные изменения, которые можно охарактеризовать словом «развитие» (см. сх. 8.1).

Схема 8.1. Убежденность влияет на организационные изменения

То, во что мы верим, определяет то, как мы думаем о любом нашем опыте, в том числе об изменениях. И то, что мы думаем о них, будет определять наши чувства (наш моральный дух) по отношению к ним. То, что мы чувствуем по отношению к ним, окажет огромное влияние на наше поведение. И то, как мы поведем себя, очевидно, повлияет на результаты.

Я думаю, такой взгляд на причинно-следственные связи объясняет, почему так много тренингов не достигают желаемых долгосрочных результатов. Многие из них обеспечивают краткосрочное улучшение, но все быстро возвращается к исходной точке. Это потому, что многие учебные курсы такого рода просто касаются темы поведения (как все должно быть сделано), но не более того. Нет никакого смысла пытаться изменить поведение людей, если их чувства, мысли и убеждения, оказывающие огромное влияние, не соответствуют тому, что необходимо для устойчивого успеха. Таким образом, для успешного осуществления программы преобразований отправной точкой должны стать убеждения (относительно общих целей, ценностей и принципов), поддерживаемые на протяжении всего периода реорганизации.

Убеждения, которых придерживается организация, обычно исходят от ее лидеров, поэтому их убеждения особенно важны. Если они ошибочны или не согласованы, любая программа изменений, скорее всего, потерпит неудачу. Профессор Школы менеджмента Слоуна Эдгар Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство»[28]28
  Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002.


[Закрыть] выделяет шесть ключевых поведенческих паттернов лидеров, оказывающих наибольшее влияние на установки организации, ее культуру и результативность. Он называет это «климатом» организации. Вот эти шесть «ключей»:

• фокус: то, в чем лидеры больше всего заинтересованы и поэтому постоянно измеряют и контролируют;

• реакция лидеров на критические инциденты и/или организационные кризисы;

• сферы, в которые лидеры направляют скудные ресурсы;

• инициирование лидерами ролевого моделирования, обучения и/или коучинга;

• принципы выдачи вознаграждений и/или изменения статуса коллег;

• подход руководителей к найму, отбору, продвижению по службе и/или увольнению.

Без сомнения, убеждения, мысли, чувства и поведение лидеров имеют решающее значение для успеха любой инициативы или программы организации. Необходимо рассмотреть несколько вопросов, которые возникают в связи с этим утверждением, и, следовательно, влияют на осуществление любой программы преобразований:

• Верят ли руководители в то, что эта программа позволит достичь достойных стратегических целей?

• Считают ли лидеры, что предоставление необходимых ресурсов для осуществления изменений будет разумной инвестицией, которая обеспечит хорошую отдачу?

• Готовы ли руководители сами подстраиваться под организационные изменения и способы их осуществления?

• Готовы ли лидеры ежедневно демонстрировать то поведение, которое ожидается от других в целях осуществления изменений?

• Будут ли руководители последовательно транслировать сотрудникам позитивные сообщения о программе изменений?

Также важно понимать необходимость того, чтобы все действия были согласованы. Достаточно одного представителя руководства, который не вполне поддерживает изменения, о чем сообщает другим, чтобы это серьезно поколебало убеждения и моральный дух людей, реализующих изменения, и таким образом подорвало шансы на успех. Поэтому важно, чтобы руководитель подал сигнал о том, что вся команда должна действовать в ходе программы изменений согласованно, а любой оппортунизм не допустим.