Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 22 (всего у книги 24 страниц)

Обучающийся искусственный интеллект

Это совсем другой подход. Стандартные ответы все еще генерируются программой, но в этом случае компьютер способен учиться у реальных людей и поэтому постоянно совершенствуется в предоставлении правильных ответов.

Это работает следующим образом: прежде чем сгенерированный компьютером ответ будет отправлен клиенту, его проверяет сотрудник Службы поддержки клиентов. Если ответ неадекватный, он может поправить его. Компьютер учится на этой коррекции и в дальнейшем отвечает аналогично на аналогичные вопросы. Поскольку подобный цикл обучения повторяется, ответы, генерируемые программным обеспечением, становятся все точнее и точнее с течением времени. В конце концов компьютер научится эффективно справляться почти со всеми регулярными запросами, которые затем больше не отправляются сервисным сотрудникам для проверки. Это освобождает их для решения более сложных вопросов и запросов. Таким образом, это все еще компьютерная программа, с которой вы «общаетесь», но это уже интеллектуальная система, которая постоянно учится, поэтому вы с большей вероятностью получите адекватный ответ.

Я предполагаю, что Рут не была чат-ботом, а представляла собой этот типом программного обеспечения, и она научилась со временем, и благодаря постоянному обучению от сервисных служащих, эффективно справляться с запросами.

ИИ появился, чтобы остаться. Он становится все совершеннее и совершеннее, и его использование в приложениях обслуживания клиентов быстро распространяется. Поэтому, если вы еще не присоединились к «продвинутым», возможно, вам следует подумать, не пришло ли вам время решать, как ваша организация может использовать искусственный интеллект для улучшения обслуживания и повышения лояльности клиентов.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

1. Искусственный интеллект становится все умнее и его использование распространяется с экспоненциальной скоростью. На протяжении десятилетий у нас были машины (сначала механические, затем электронные), которые делали математические вычисления лучше и быстрее, чем люди. В 1980-х годах мы создали первый компьютер, способный обыграть лучшего шахматиста мира того времени. Теперь у нас есть компьютеры, с которыми вы можете разговаривать, которые могут переводить устную речь в действия или в текст и на другие языки. Компьютеры управляют автомобилями и самолетами. Некоторые из них используются судьями в залах американских судов, чтобы рекомендовать, какой приговор вынести преступнику. Другие могут читать рентгеновские снимки и определять опухоли более точно, чем специалисты. Так что теперь у нас есть машины, которые умнее людей в конкретных задачах. Поэтому вполне вероятно, что настанет день, когда машины будут умнее людей во всех задачах. Это называют искусственным сверхразумом. Ну и что дальше?

На сайте Института Будущего жизни (США) опубликовано такое утверждение: «Технология дает жизни возможность процветать как никогда раньше – или самоуничтожаться». В настоящее время компьютеры служат людям. Я думаю, что мы должны предостеречься о того, чтобы люди не начали служить компьютерам.

Вероятность такого сценария очень высока. Но мое первое предостережение состоит в том, чтобы уже сейчас гарантировать, что любое использование ИИ будет служить людям, а не наоборот.

2. Всегда помните, что это «искусственный» интеллект. Словари определяют слово «искусственный» как что-то «неестественное», «притворное» или «ложно». И это очень точно. Реакция ИИ может быть очень близка к тому, чтобы выдать себя за подлинную человеческую реакцию, но она всегда будет ложной. И точно так же, как мы не любим фальшивые новости, мы должны быть осторожны с фальшивыми «людьми».

3. Ключевые причины внедрения ИТ и ИИ – это ускорение процессов, снижение потребности в рабочей силе. Это подразумевает и переход – в значительной мере – клиентов на самообслуживание. Последнее требует тщательного рассмотрения. Существует все больше свидетельств того, что чем больше клиенты самостоятельно делают то, что раньше делали для них сотрудники компаний, тем больше вероятность того, что они будут ожидать, что стоимость этого будет меньше. Так что будьте осторожны: некоторые ИТ– или ИИ-решения могут на первый взгляд показаться снижающими затраты, но они также могут привести к необходимости снижения цен!

Внедрение в рекордном темпе

В своей книге Competing for the Future («Конкурируя за будущее», Олимп-Бизнес, 2014 – ред.) Гари Хэмел и К. К. Праха-лад пишут: «Суть стратегии в том, чтобы создать завтрашние конкурентные преимущества быстрее, чем конкуренты успеют перенять ваши сегодняшние подходы». Я с этим абсолютно согласен. Успех, особенно в обслуживании клиентов, зависит от выигрышного темпа улучшений.

Есть целый ряд причин, по которым дорожные власти все чаще и чаще используют мониторы средней скорости. Но главная из них – эти камеры способствуют замедлению движения лучше, чем что-либо другое! Одиночные камеры контроля скорости и «лежачие полицейские» выполняют ту же функцию. Но я знаю и, наверное, большинство других людей тоже, что водители ускоряются, миновав эти препятствия. Однако мониторы средней скорости отслеживают, с какой скоростью движутся водители на протяжении всего расстояния, их общий темп движения, и это создает желаемый эффект замедления движения на протяжении всего отрезка.

Эту дорожную аналогию можно распространить и на попытки улучшить обслуживание и лояльность клиентов в любом бизнесе. Можно делать это бессистемно, по мере необходимости, условно, с помощью «одиночной скрытой камеры контроля скорости» или «лежачего полицейского». Это будет иметь кратковременный эффект. Но это все. Поэтому, как и в случае со средними мониторами скорости, если вы хотите добиться стоящего, долговременного успеха, вы должны обратить внимание на свою общую скорость или темп улучшения.

Темп совершенствования является решающим фактором в любой конкурентной борьбе. Подумайте об этом. До тех пор, пока ваш темп выше, чем у конкурентов, независимо от того, какова ваша текущая позиция, ведущая или арьергардная, это гарантирует, что вы останетесь в лидерах или в конечном итоге возьмете лидерство. Поэтому, если ваша цель состоит в том, чтобы быть признанным лидером в сфере услуг на вашем рынке, в вашем городе, в вашем секторе или в любой другой среде, ключевым элементом этого успеха будет ваш темп улучшения обслуживания.

Существует целый ряд инструментов и техник, которые могут быть использованы для запуска выигрышного темпа. Ниже приведены некоторые из них, которые, будучи объединены, могут обеспечить существенную фору.

1. Устремленность

Гэри Хэмел, очень уважаемый бизнес-мыслитель, регулярный участник мероприятий Лондонской бизнес-школы и ключевой спикер на бизнес-конференциях, отличный источник однострочных цитат, которые содержат реальную мудрость и заставляют вас думать. Одна из них вынесена в начало этого раздела. Вот другая: «Великие достижения начинаются с великих устремлений». Он прав. Люди и организации редко превосходят те амбициозные задачи, которые они сами себе ставят. Я считаю, что ни одна компания никогда не превзойдет своих устремлений. Если устремления низки, то за ними последуют низкие показатели и результаты.

Это было известно на протяжении веков. Еще в XVI веке Микеланджело сказал: «Самая большая опасность для большинства из нас заключается не в том, что наша цель слишком высока, и мы ее не достигаем, а в том, что она слишком низка, и мы ее достигаем». Он знал, что для достижения великих результатов сначала должны быть великие устремления.

Поэтому, я думаю, очень важно ставить перед собой высокие цели, амбициозные, долгоиграющие. Например:

• стать не просто хорошим в обслуживании – но лучшим в этом;

• не просто иметь замечательных людей рядом – но быть магнитом для лучших талантов;

• не просто стать лучшим в классе, но и мировом классе.

И этот подход также может быть применен к темпу:

• Не просто стремиться к быстрому темпу – но к самому быстрому темпу возможного улучшения и к самому быстрому темпу в вашем секторе или на вашем рынке.

Один из моих клиентов описывает стремление к высокому темпу очень афористично: «Мы должны совершенствоваться так быстро, что это деморализует наших конкурентов и заставляет их задыхаться в попытках идти с нами в ногу». Я считаю, что это превосходно сформулировано, и я знаю, что такая постановка задачи очень мотивирует сотрудников.

2. Позитивность

Впервые я упомянул Шона Ачора, психолога, работающего в Гарвардской школе бизнеса, в главе 2. Это один из самых знающих людей в мире по вопросу о замечательных результатах, которые может дать позитивность, и ее влиянии на личное счастье. Когда я в сентябре 2018 года в последний раз проверял его презентацию TED на эту тему, она имела более 18 миллионов просмотров. Он также написал книгу «Преимущество счастья»[38]38
  Ачор Ш. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune. М.: Эксмо, 2014.


[Закрыть].

Ее ключевой акцент в том, что у нас всегда есть выбор в отношении того, как смотреть на что-либо. Он называет это «линзой, через которую мы смотрим на мир». Мы всегда, часто невольно, делаем ментальный выбор в отношении того, как смотреть на вещи, с позитивным, нейтральным или негативным отношением. Большинство людей не понимают, что этот выбор влияет не только на наши собственные результаты и жизнь в целом, но и на жизнь окружающих людей и организаций, в которых мы работаем. Его исследования показывают, что если мы выбираем «позитивную линзу», индивидуально или как рабочие группы, то можем ожидать:

• Персонально:

– меньше болезней и более легкое выздоровление от любых болезней;

– лучшие, более глубокие и длительные личные отношения;

– способность получать работу, которую мы хотим;

– продвижение по службе;

– устойчивость к внешним стрессам.

• На уровне организации:

– снижение выгорания сотрудников и меньшую текучесть кадров;

– превосходную производительность;

– способность достигать больших продаж, быстрого роста и лучшей прибыли.

Шон Ачор называет это преимуществом счастья или позитивности. И какое это преимущество!

Поэтому важно выбирать позитивный настрой для всех действий, которые мы совершаем. Все может пойти не так, и вы не сможете игнорировать это, но главное внимание должно быть сфокусировано на том, чтобы пошло правильно. Что-то не будет работать, и это тоже нельзя игнорировать, но сосредоточьтесь более пристально на том, что работает. Вы можете и должны искать недостатки, чтобы устранить их, но вы должны гораздо усерднее искать успех и находить способы его развития. Если вы привнесете позитивность в ваши действия, то ускорите общий темп улучшения.

3. Постоянное совершенствование

Все всегда можно улучшить. Если ваша организация является производственной, то непрерывное совершенствование, скорее всего, основной принцип ее работы. Вероятно, даже будут наняты специалисты в этой области. Тот же самый принцип – постоянное совершенствование – должен действовать и в сервисных организациях или сервисной части любой организации.

В главе 8 я вспомнил старую, часто цитируемую пословицу: «Если это не сломалось, не надо его чинить». Это, на мой взгляд, не вполне верное утверждение, потому что оно подразумевает, что вещи не могут быть улучшены. У японцев есть гораздо более разумный девиз «Кайдзен», что означает хорошие перемены. Улучшения в сфере обслуживания, какими бы незначительными они ни были, являются хорошими изменениями и поэтому должны рассматриваться как ключевая цель для всех в любой организации. Возможно, лучшей поговоркой было бы: «Если оно не сломано, сломай его и сделай лучше».

Чем больше вещей вы улучшаете и чем быстрее вы их улучшаете, тем более достойным дополнением это будет к вашему общему темпу. Вспомните принцип агрегирования предельных выгод: не имеет значения, насколько велики или малы улучшения, потому что в совокупности они приведут к большому результату.

В рамках концепции непрерывного совершенствования существуют два других, очень мощных типа совершенствования, заслуживающие упоминания:

• Бросающееся в глаза улучшение. Это такое улучшение, которое клиенты заметят – и полюбят. Вы ведь хотите, чтобы они всегда задавались вопросом: «Что дальше?» Поэтому они будут с нетерпением ждать следующего опыта покупки, взволнованно ожидая, что в чем-то он будет лучше, чем предыдущий.

• Напористое (агрессивное?) изменение. Это означает изменить что-то так, чтобы конкуренты заметили – и умерли от зависти. Вы ведь хотите, чтобы они также вечно задавались вопросом: «Что дальше?» Но в их случае это будет означать деморализацию, осознание того, что вы каким-то образом продвинетесь дальше, чем они.

4. Всеобщая вовлеченность

За всеобщую вовлеченность ответственны все. Никаким отделам или отдельным сотрудникам не позволительно думать, будто это к ним не относится. Если темп и успех должны быть максимизированы, то тут – все или ничего.

В главе 1 я рассказывал о цепочке «сервис-прибыль». Представление об оказании услуг и формировании лояльности как о взаимозависимой цепочке событий – это отличный способ видения. Разрыв в любом звене цепи разрушает всю цепь. Клиенты оценивают предоставление услуг целостно. Если заказ задерживается, им не важно, произошло ли это потому, что покупка не была заказана поставщиком вовремя, или отправка не осуществлена вовремя, или это проблемы с транспортом. Для них нарушение сроков доставки означает, что вся организация подвела их.

Цепи рвутся в самом слабом месте – и сервис тоже. Это самое слабое место может быть даже не в конце цепочки, ближе к клиенту, оно может быть где угодно в организации. Поэтому убедитесь, что все знают, что независимо от того, что они делают, они влияют на восприятие клиентами сервиса и их лояльность. Убедитесь, что у каждого есть цель найти и реализовать способы постоянно улучшать все, что они делают. Кроме того, убедитесь, что все предоставляют отличные услуги коллегам, чтобы те могли передать это по цепочке клиентам.

5. Учитесь у природы

Природа – великий учитель, и организации должны прислушиваться к ее урокам. Прежде всего я имею в виду, что природа всегда будет выбирать путь наименьшего сопротивления. Например, посмотрите, как извиваются реки, чтобы обогнуть препятствия. Этот принцип также применим к предмету планирования действий.

Несколько лет назад я работал над проектом одного из крупнейших розничных банков Великобритании. Генеральный директор поставил перед тогдашним руководителем отдела обслуживания клиентов задачу добиться признания их лучшими в Великобритании в области розничного обслуживания клиентов, что тот и сделал. После того как результат был достигнут, руководители и менеджеры многих организаций захотели узнать, как это удалось. И мы обсуждали это на различных мероприятиях.

В то время банк, совершивший прорыв, имел около 2000 филиалов по всей Великобритании. И люди обычно спрашивали: «Вы не могли внедрять перемены во всех этих филиалах сразу, так как же вы выбрали те, с которых все началось?» Ответ на этот вопрос всегда был один и тот же: «Мы начали с тех, кто хотел, чтобы мы начали там». Другими словами, как и в случае с природой, мы выбрали путь наименьшего сопротивления.

Иногда, когда я нахожусь на стадии планирования нового проекта, заказчики предлагают начать работу с теми людьми или подразделениями, которые больше всего нуждаются в реорганизации: с худшими поставщиками услуг. Но я всегда отговариваю их от этого. На ранних этапах программы нам необходимо добиться успеха, который заметят другие и который побудит их сделать то же самое. Начиная с худших участков, где сопротивление часто самое высокое, добиться успеха затруднительно. Гораздо перспективнее начать с людей и команд, которые действительно хотят быть вовлеченными, стремятся учиться и использовать новые идеи, и которые станут примером для других при внедрении новых методов.

Еще один урок природы. Вы можете иметь самые лучшие семена и гореть желанием взрастить их, но если почва, в которую вы их сажаете, бедна, вы не получите хорошего урожая.

Примером может служить производитель международного уровня, с которым я когда-то работал. Компания хотела быстро распространить свой опыт по всей Европе, поэтому мы организовали для нескольких человек из каждой страны участие в программе обучения и развития. После завершения этой программы все они вернулись в свои страны, чтобы реализовать то, чему они научились. Через какое-то время мы увидели, что некоторые из них внедрили новые знания с большим успехом, а другие нет. Мы решили исследовать ситуацию. И обнаружили, что те, кто добился успеха, вернулись в свои организации с местной культурой, но при этом их лидеры стремились учиться и совершенствоваться. А те, кто не добился успеха, вернувшись назад столкнулись с людьми и культурой, которые мало или совсем не интересовались новыми знаниями. Это был природный эквивалент посева семян в бедную, каменистую почву, в отличие от богатой, плодородной почвы.

Поэтому, планируя свою деятельность, думайте о почве и старайтесь всегда выбирать путь (пути) наименьшего сопротивления и находить наиболее плодородные места, готовые принять семена улучшения.

6. Внешний бенчмаркинг

Не все лучшие идеи являются «доморощенными». Вы должны постоянно искать во внешнем мире лучшие идеи для перемен.

Часто считают, что лучший подход к постоянному совершенствованию – это внимательно следить за конкурентами. Действительно, в любом бизнесе важно знать, что замышляют конкуренты. Но я не думаю, что они должны быть в центре внимания.

Подумайте, чего можно достичь копированием конкурентов. Если вы копируете их, а они вас, вы станете одинаковыми. Таким образом, вы не создадите ни дифференциации, ни конкурентного преимущества. И если вы кинетесь повторять, а они за это время сделают шаг вперед, вы окажетесь на позиции, которую они уже покинули. То есть позади них. В любом случае вы вряд ли добьетесь чего-то стоящего, кроме того, чтобы просто идти в ногу.

Трата слишком большого количества времени и ресурсов на отслеживание конкурентов может отвлечь от того, что должно быть вашим главным фокусом – от ваших клиентов. Терри Лихи из Tesco в начале 2000-х годов сказал как-то на презентации в Манчестерской бизнес-школе: «Когда мы перестали преследовать наших конкурентов и начали преследовать наших клиентов, мы победили конкурентов».

Я думаю, это имеет большой смысл. Конечно, вы должны знать, что делают ваши конкуренты, но это следует рассматривать просто как «фоновый шум». В центре вашего внимания должны быть ваши клиенты: их потребности, стремления, мысли и чувства. Именно у них вы можете узнать, что вам нужно сделать, насколько это важно, насколько срочно, и, следовательно, каковы ваши темпы улучшения.

Еще одно хорошее место для поиска идей улучшения – изучение того, что делают организации, которые считаются лучшими в других секторах и на других рынках. Пример тому – Southwest Airlines. Когда они хотели сократить время разворота, необходимое для того, чтобы их самолет снова поднялся в воздух после приземления в аэропорту, они не искали идей у других авиакомпаний; они изучали пит-стопы «Формулы-1».

Поэтому изучите бенчмаркинг лучших практик и методов из любой отрасли мирового класса, где вы можете почерпнуть идеи, чтобы улучшить свой темп.

7. Экспериментальные данные

Под экспериментированием я подразумеваю систематический процесс проб и ошибок, необходимый для разработки новых и лучших способов работы.

В любой системе вы будете шагать в неизвестность и пробовать то, что не пробовали раньше, поэтому эти испытания неизбежно приводят к большему количеству ошибок, нежели к успеху. Поэтому многие организации избегают этого подхода, стремясь всегда иметь все «правильно с первого раза». Но при экспериментировании цель должна быть поставлена иная – «правильно со временем». Это означает, что вы стремитесь найти способы сделать что-то правильно, но при этом знаете, что это займет время. И вы принимаете неизбежность «неправильно», возможно, много раз, как важные шаги к тому, чтобы в итоге сделать это правильно. Если вы вступили на путь эксперимента, оставайтесь позитивными на всем его протяжении. Несколько прорывов, которых вы добьетесь, должны стоить всех ошибок, тупиков и разочарований на пути к ним. И это тоже поможет стимулировать победный темп.

8. Время праздновать

Уильям Джеймс, американский философ и психолог, сказал: «Глубинный принцип человеческой природы – это жажда быть оцененным». Точно так же празднование успеха, выражение признательности являются важным элементом запуска и поддержания победного темпа.

Это то, в чем многие организации, особенно британские, как правило, не очень хороши. По какой-то причине они считают это ненужным. Но если вы хотите сохранить энтузиазм, энергию и, следовательно, темп, вам нужно отмечать все успехи. Это не обязательно должны быть большие экстравагантные вечеринки, хотя и они уместны в случаях крупных достижений. А в рядовой обстановке это может быть:

• рукописные «спасибо» и «хорошо сделано»: заметки для людей, которые двигают прогресс и темп работы;

• покупка командой пиццы, тортов или печенья в качестве «благодарности» за их усилия и достижения на конкретной работе;

• оплата празднования значимого события в местном ресторане всей командой;

• предоставление людям свободного времени, если они отработали дополнительные часы, чтобы сделать что-то важное;

• публичное признание достижений человека или команды, или их освещение в информационных бюллетенях компании или на досках объявлений.

Помните, что повторение одних и тех же форматов «отмечания» может со временем начать казаться банальным и скучным, поэтому продолжайте изобретать новые, интересные и захватывающие способы праздновать успех.

Цель победителей состоит не только в том, чтобы быть лучшими, но и в том, чтобы совершенствоваться с лучшей скоростью, чем конкуренты. Если вы способны обеспечить это, вы должны в конечном итоге стать лучшими. Вот почему я убежден, что темп улучшения – это жизненно важный показатель.