Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 24 страниц)

Приближение «Лесного пожара»

Это подход, отличный от «Большого взрыва». Он основан на принципе распространения успеха (подобно тому, как огонь быстро распространяется по лесу), порождающего еще больший успех. Именно его чаще всего используют крупные международные организации, с которыми я работаю.

Суть подхода в том, чтобы сначала собрать команду, которая стремится опробовать новые идеи, а затем обучать ее участников, работать с ними и поддерживать их, чтобы добиться успешности нового способа работы. А когда остальные увидят положительные результаты и захотят повторить успех, распространить новацию и на другие сферы с целью в конечном итоге охватить всю организацию.

Преимущество такого подхода состоит в том, что люди выбирают инновационный путь сами, им его не навязывают. Другой выигрыш заключается в том, что по мере распространения идеи ее могут развивать и совершенствовать, так что она постоянно улучшается. Недостатком подхода является то, что, во-первых, на его реализацию требуется больше времени, чем в случае применения «Большого взрыва». Во-вторых, независимо от того, насколько велики успехи некоторых подразделений организации, могут оставаться и другие группы, все еще сопротивляющиеся изменениям. Позже их нужно будет заставить присоединиться к тренду.

Проверенный 8-ступенчатый план внедрения

Я уже ссылался на исследования профессора Гарвардской школы бизнеса, всемирно признанного специалиста в области организационных изменений Джона Коттера. В своей книге «Впереди перемен»[30]30
  Коттер Д. Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть] он предлагает 8-ступенчатый подход, который поможет реализовать план реорганизации. Этот подход используют сейчас многие организации по всему миру (в их числе большинство моих клиентов), и если применять его в соответствии с рекомендациями, то, скорее всего, вы попадете в категорию 20–30 % компаний, добившихся успеха в осуществлении перемен в организации.

Вот рекомендуемые восемь шагов:

1. Создайте ощущение безотлагательности действий. Этот первый шаг большинство крупных организаций не могут сделать или сделать хорошо. Они легко попадают в ловушку, успокаивая себя: «Все в порядке», «У нас все хорошо», «Мы большая организация, и подобные вещи требуют времени». Подобное самоуспокоение – большая ошибка, и именно она является основной причиной многих неудачных инициатив по реализации изменений в крупных организациях. Джон Коттер посвятил ей отдельную книгу[31]31
  Коттер Д. Движущая сила перемен. М.: Юрайт, 2009.


[Закрыть], призванную заставить лидеров осознать опасность инерции.

2. Сформируйте команду реформаторов. Это должна быть группа людей, в идеале из разных подразделений организации, которые будут отвечать за проведение исследований, планирование, подготовку, обеспечение ресурсами, запуск процесса и мониторинг за программой изменений.

3. Развивайте видение ситуации и стратегию. Видение должно отвечать на вопрос «Куда мы идем?» и, возможно, «А зачем нам туда идти?». Стратегия должна ответить на вопрос: «Как мы туда попадем?» и, возможно, «Что мы будем делать, если что-то пойдет не так?». Затем нужно довести до сведения всех сотрудников организации, что их ждет на следующем этапе.

4. Продвигайте видение. Концепцию и стратегию изменений нужно донести до сведения широких масс. Цель – добиться понимания. Это означает, что коммуникация должна быть двусторонней. Нескольких электронных писем, постов в интранете или плакатов в помещениях редко бывает достаточно. Цель коммуникации состоит в том, чтобы получить общий вклад в план, а для этого люди должны осмыслить его, возможно, покритиковать, прежде чем они примут его и захотят в него вкладываться.

5. Наделите каждого широкими полномочиями к действиям. После того как будет достигнуто общее согласие, ответственность за осуществление инициативы должна быть возложена на всех членов организации: кто-то возьмет на себя ключевую роль в программе преобразований, кто-то будет оказывать поддержку лидерам. Обычно предоставление прав широкой инициативы должно начинаться с определенной просветительской и развивающей работы в отношении ключевых игроков при постоянной поддержке и поощрении со стороны руководящей коалиции.

6. Запланируйте ближайшие победы. Это и есть принцип агрегирования предельных прибылей на практике. Большое дело складывается из множества мелочей, каждая из которых может казаться незначительной. Поэтому на данном этапе важно побуждать всех находить способы добиваться пусть небольших подвижек в сторону больших успехов. Эти небольшие победы должны фиксироваться и доводиться до широкого сведения всей организации, воспроизводиться там, где это уместно, и использоваться для демонстрации достигнутого прогресса.

7. Консолидируйте успехи и продолжайте в том же духе. Еще одна причина, по которой многие программы изменений терпят неудачу, состоит в том, что люди теряются или устают на этом пути. Подобно тому как дети в долгом путешествии спрашивают: «Мы уже почти приехали?», люди должны знать, где они находятся и насколько близки (или далеки) от общей цели. Поэтому на данном этапе важно, чтобы любой достигнутый прогресс был зафиксирован, чтобы невозможен был откат назад, и все были готовы продолжать осуществлять изменения и завершить программу.

8. Закрепляйте новые подходы в культуре организации. Цель заключительного этапа – обеспечить, чтобы новый способ работы был принят как «способ, которым мы здесь все делаем». Это означает, что мы фиксируем его в новых инструкциях по найму, проводим обучение, чтобы каждый знал, как теперь работать, создаем системы мониторинга, чтобы отслеживать, работает ли новый способ так, как должен, а также, вероятно, увязываем с ним систему признания и вознаграждений.

Как я уже писал во введении к этому разделу, 8-ступенчатый подход использовали большинство моих клиентов, что помогло им достичь успеха. Поэтому я настоятельно рекомендую вам рассмотреть его, чтобы положить в основу всех ваших программ перемен.

Еще об изменениях

Помимо идей Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса, я также являюсь поклонником подтверждающих и дополняющих друг друга идей Джея Стюарта Блэка и Хэла Б. Грегер-сена из бизнес-школы INSEAD, Чипа Хиза из Стэнфордского университета и его брата Дэна Хиза из Университета Дьюка.

Блэк и Грегерсен написали книгу «Эффект Домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников»[32]32
  Блэк Д. С., Грегерсен Х. Б. Эффект Домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников. М.: Юрайт, 2015.


[Закрыть]. В ней они предлагают некоторые ценные идеи о процессе изменений, которые полезно знать и использовать в ходе 8-ступенчатой программы Д. Коттера. Книга названа Starts with One, потому что любые широкомасштабные изменения происходят по формуле «один человек в одном месте в конкретный момент времени». Люди «выбирают» новые идеи или рабочие процедуры – одну за другой – и адаптируются к ним. И чтобы подтолкнуть людей к изменениям, необходимо понимать ментальные стадии, через которые им нужно пройти:

Этап 1. То, что я делаю сейчас, – это правильно. Я знаю это, потому что:

• меня учили делать это именно так;

• у меня это хорошо получается;

• я могу сделать это таким образом, что это требует минимум размышлений;

• мне удобно делать это таким образом;

• я уверен, что надо делать это именно так;

• я каждый раз убеждаюсь, что это правильно;

• мне сказали «молодец» за то, что я так поступаю.

Но затем происходит нечто, что вызывает потребность в переменах. То, что было правильным, становится неправильным, и нужно сформировать новое правильное действие. Но мы все знаем, что, когда мы пробуем новые вещи, мы редко делаем их правильно с первого раза. Чтобы закрепить необходимые новые навыки, требуется время и практика. И это может быть стрессовым, разочаровывающим и иногда болезненным процессом. (Просто спросите любого, кто пытался изменить свой захват на теннисной ракетке.) Итак, человек переходит к:

Этап 2. Пытается совершать новые правильные действия. Это трудно, потому что:

• мне нужно обучение и поддержка, чтобы сделать это по-новому;

• у меня это не очень хорошо получается;

• это требует большой концентрации внимания и обдумывания;

• я еще не привык делать это таким образом;

• я чувствую себя неуверенным, когда делаю это таким образом;

• у меня не получается;

• я знаю, что должен делать это лучше.

Но если человеку дать поддержку и обучение, в которых он нуждается, а также необходимое время для практики и развития новых необходимых навыков, в конечном счете он достигнет:

Этап 3. То, что я делаю сейчас, – это новая правильная вещь. Я знаю это, потому что:

• меня переучили делать это по-новому;

• я начинаю делать это по-новому;

• я понял, что это лучше делать по-новому;

• я начинаю делать это с минимумом обдумывания;

• я начинаю привыкать делать это по-новому;

• моя уверенность растет, когда я делаю это по-новому;

• я почти всегда все делаю правильно;

• мне говорят «молодец» за то, что я могу делать это по-новому.

Люди должны пройти через все эти три стадии. Но компании и менеджеры часто ожидают, что сотрудники сразу перейдут от стадии 1 к стадии 3, что вряд ли возможно. Поэтому, когда мы реализуем программу перемен, важно иметь это в виду и предоставлять людям время и поддержку, необходимые им для прохождения всех трех этапов.

У Чипа и Дэна Хиз есть книга «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто»[33]33
  Ч. Хиз, Д. Хиз. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть], посвященная изменениям в организации. Когда я запускаю свои программы по управлению лояльностью клиентов, я всегда в конце программы спрашиваю участников, какую книгу они больше всего любят. SWITCH – один из самых распространенных ответов. Она легко читается и в ней много правдивых историй, иллюстрирующих все ключевые моменты.

Вот наиболее полезные советы этой книги, которые помогут при реализации 8-ступенчатого плана Коттера:

• Укажите пункт назначения, цель. Должно быть четкое описание цели и преимуществ для всех, кто достигнет ее. На одной из конференций Джон Харви Джонс, бывший генеральный директор ICI (к сожалению, уже ушедший от нас), образно описал этот метод. Многие лидеры думают, сказал он, что нужен «горящий мост» (что-то плохое, с ужасными последствиями, что происходит или уже произошло), чтобы инициировать достойные изменения и заставить всех поддержать их. Но можно получить тот же результат с помощью «сверкающего маяка» (что-то великое, что может быть достигнуто через изменение). Этот «сверкающий маяк» и есть тот пункт назначения, цель, на которые нужно указать.

• Создайте сценарий ключевых действий. В большинстве инициатив по изменению есть несколько ключевых позиций, на которых должен сосредоточиться каждый и которые в итоге приведут к прогрессу. Не оставляйте эти моменты на волю случая. Создайте простой сценарий, в котором четко укажите, что собой представляют ключевые моменты. Он может быть представлен в форме кратких определений, которые делают цель ясной, или, возможно, содержать список действий для достижения цели. Вот как это сделали организации, с которыми я работал:

– Обслуживание клиентов занимает второе место в списке приоритетов, но ему предшествует только показатель безопасности (производитель строительных материалов).

– Стать первым выбором клиентов (международный дистрибьютор).

• Добавьте эмоциональную составляющую (вариант: Вложите душу). Одну и своих книг Джон Коттер назвал «Суть перемен»[34]34
  Д. Коттер, Д. Коэн. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2017.


[Закрыть]. Исследуя причины провала инициатив по изменению, он выявил характерную: лидеры рассматривают программу изменений как академическое упражнение. Они не были готовы вкладывать в это дело свои сердца, не проявляли личной эмоциональной заинтересованности в программе или в достижении цели. Поэтому убедитесь, что программы изменений, которые вы запускаете, апеллируют к чувствам людей, а также вкладывайте в перемены свое сердце и душу.

• Разбейте программу изменений на небольшие управляемые шаги. Страдающие алкоголизмом часто хотели бы избавиться от этой ужасной болезни, но сама мысль о том, чтобы никогда в жизни больше не употреблять алкоголь, пугает их и кажется невозможным. Основатели общества Анонимных Алкоголиков поняли это, поэтому они предлагают желающим избавиться от пагубной привычки не прикасаться к алкоголю один день, именно сегодня, а затем повторить опыт воздержания завтра и т. д. Это отличный пример того, как разбить масштабные изменения на небольшие, управляемые и посильные шаги. Найдите способ сделать это. Выясните, какими могут быть маленькие этапы, и предложите сотрудникам посильные каждодневные задачи.

• Найдите и продублируйте «яркие пятна». «Яркие пятна» – это то, что работает. Даже когда общий план воплощается с трудом, почти всегда есть участки, где он срабатывает. Поэтому найдите примеры удачного опыта и распространите его на те участки, где пока пробуксовки. Дублирование успешного опыта более эффективно, чем отладка неработающих механизмов.

Выводы

Попасть в категорию 20–30 % организаций, успешно реализующих программы преобразований, непросто. Но в бизнесе не так много простых вещей. Успех требует решительности, точности и самоотверженности. Уоррен Беннис, один из пионеров исследований лидерства в Соединенных Штатах убежден: «В жизни перемены неизбежны. В бизнесе перемены жизненно важны. Поэтому, если вы твердо решили сделать формирование лояльности клиентов ключевой частью своей бизнес-стратегии, вы должны четко применять проверенные инструменты и методы и быть готовым к преобразованиям в организации, необходимым для достижения успеха». Следуя методам, изложенным в этой главе, вы сможете реализовывать и поддерживать любые позитивные изменения, которые, по вашему мнению, необходимы для успеха.

Майк Тайсон как-то сказал: «У каждого есть план… пока он не получит по морде!» Я не хочу сказать, что вы обязательно получите по морде, но я предполагаю, что даже самые лучшие планы могут столкнуться с неожиданными обстоятельствами и проблемами. Поэтому убедитесь, что ваши планы гибки и могут быть скорректированы под воздействием неожиданных событий. Главное – создать организацию, способную оперативно и грамотно реагировать на жизненные перипетии и всегда следовать верным курсом к намеченной цели.

Список действий

1. Попробуйте воплотить подход упреждающих изменений. Его труднее всего инициировать, но он самый дальновидный и имеет наибольшие шансы на успех. Реактивные изменения более понятны, но будут стоить дороже, и у них меньше шансов на успех. Кризисные изменения легче всего инициировать, но они, скорее всего, будут самыми дорогостоящими и с наименьшими шансами на успех.

2. Убедитесь, что у вас очень сильная вера в успех программы изменений, которую вы инициируете, и что ваши коллеги также воодушевлены ею.

3. Начните свою программу изменений методом «изнутри-вовне», чтобы сломить любое внутреннее сопротивление. Убедитесь, что смыслом изменений является достойная, благородная цель.

4. Постарайтесь вовлечь людей, которые будут отвечать за внедрение изменений, на самых ранних стадиях проектирования. Тогда они сделают все возможное, чтобы программа сработала.

5. Уделите время достижению согласованности сначала в команде лидеров, затем во всей организации.

6. Выберите наиболее подходящий для вашей организации подход – «Большого взрыва» или «Лесного пожара».

7. Используйте 8-ступенчатый план организационных изменений от Джона Коттера, а также идеи Дж. Стюарта Блэка и Хэла Б. Грегерсена, Чипа и Дэна Хиз.

Рекомендуемая литература

Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен. Эффект Домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников. М.: Юрайт, 2015.

Коллинз Д., Поррас Д. Построено навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Хиз Ч., Хиз Д. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2017.

Коттер Д., Коэн Дэн С. Суть перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2017.

Коттер Д. Движущая сила перемен. М.: Юрайт, 2009.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

Уэлч Д. и Уэлч С. Победитель. М.: АСТ, 2011.

Рекомендуемые видеоматериалы

YouTube

Black, S. J. and Gregersen, H. B. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] It Starts With One: Changing Individuals Changes Organizations [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1klZD0nKOF4.

Collins, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Drucker Day Keynote [Online] https://www.youtube.com/watch?v=7qZP4kaYcXU.

Heath, D. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] How to Change When Change is Hard [Online] https://www.youtube.com/watch?v=zWWh16A0x4U.

Kotet r, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Our Iceberg Is Melting [Online] https://www.youtube.com/watch?v=Gh2xc6vXQgk.

Kotet r, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] The Heart of Change [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw.

Schein, E. H. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Culture Fundamentals from Edgar Schein [Online] https://www.youtube.com/watch?v=4Fw5H7GWzog.

Welch, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Why Winning Matters [Online] https://www.youtube.com/watch?v=TEbXOOjIb4M.

Глава 9
Измерения опыта и удовлетворенности клиентов

Темы главы:

• Измерение того, что имеет значение. Говорят, то, что измеряется, то и делается. Возможно, так оно и есть, но также верно и то, что если вы измеряете неправильные вещи, это, скорее всего, повлечет и неправильные действия. Итак, каковы правильные вещи для измерения лояльности клиентов?

• Выявление ожиданий, переживаний, воспоминаний и признаков лояльности (не путать с удовлетворенностью). Если мы намерены измерять правильные вещи, которые помогут нам получить лояльность клиентов, нам нужно знать, что же это такое и как это измерить.

• Отслеживание всех текущих улучшений. Одно дело – использовать замеры, чтобы выяснить у клиентов, как вам улучшить свою работу. И совершенно другое дело – замерять свое совершенствование с целью стать признанным лидером в предоставлении услуг. В этом разделе будет описано, как это сделать.

• Как часто измерять. Большинство организаций собирают отзывы клиентов не так часто и не в таком объеме, как следовало бы. Почему это так важно, объясняется в этом разделе.

• Поощрение того, что имеет значение. Вознаграждение должно быть увязано с тем, что важно для успеха. Тем не менее, во многих организациях, даже определивших завоевание лояльности клиентов в качестве ключа к текущему и будущему успеху, вознаграждение не связано с поведением, которое его формирует.

Измерение того, что имеет значение

В своей замечательной книге Management in 10 Words экс-президент компании Tesco Терри Лихи пишет: «Организации ужасны в своем противостоянии правды. Гораздо проще определить свою версию реальности и судить об успехе и неудаче в соответствии с ней. Но мой опыт показывает, что истина имеет решающее значение как для создания, так и для поддержания успеха». Я обнаружил, что это применимо ко многим организациям. Лидеры определяют то, что они хотят знать, а это не обязательно то, что им нужно бы знать, а затем запускают исследование выбранной темы. Неудивительно, что это исследование выдает им ответы, которые они ожидали получить для обоснования своей версии реальности.

Многие исследования рынка проводятся по тому же принципу. Аналитики исследуют темы, предписанные лидерами бизнеса. Но зачастую это не те проблемы, о которых клиенты хотели бы сообщить, но их никто не спрашивает. Сбор отзывов от клиентов имеет мало смысла или вообще его не имеет, если он не позволяет получить информацию, необходимую для формирования устойчивой лояльности клиентов. Дело в том, что если вы зададите неправильные вопросы, вы можете получить хорошие ответы, но они не будут теми, которые вам нужны для принятия правильных решений.

Кроме того, многие организации заявляют, что нацелены обеспечить клиентов отличным опытом, но почему-то терпят неудачу в измерении тех вещей, которые могут им подсказать, удается ли им этого добиться. И что еще хуже, в таких компаниях заверяют, что опыт клиента важен, но не признают и не вознаграждают те самые вещи, которые его создают. Признание и вознаграждение обычно сосредоточены в сегментах, связанных с продажами и прибылью. На самом деле нет никакого смысла утверждать, что что-то вроде лояльности клиентов для вас важно, если вы не найдете способы измерять прогресс в этом направлении, а затем признавать и вознаграждать лучшие усилия.

В этой главе я намерен представить множество способов, позволяющих получать значимую обратную связь от клиентов – особенно тот ее вид, который расскажет вам, что вам нужно знать, чтобы завоевать и поддерживать лояльность клиентов.