Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 24 страниц)

Подход к изменениям «изнутри-вовне»

Говорят, «если яйцо разбито снаружи, жизнь заканчивается, но если яйцо разбито изнутри, жизнь начинается». Все великие перемены начинаются изнутри. Вспомним фильм «День независимости». На Землю вторглись инопланетяне, прибывшие на огромных космических кораблях. Вскоре стало очевидно, что их намерения не были дружественными, поэтому люди были вынуждены атаковать их. Но все попытки, включая применение ядерного оружия, не смогли пробить невидимый защитный щит, окружавший космический корабль пришельцев. Тогда одному из ученых пришла в голову блестящая идея использовать один из меньших кораблей пришельцев. Захваченный и управляемый пилотом-человеком, он должен был войти в главный космический корабль и загрузить компьютерный вирус, который заразит инопланетную оборону изнутри, выведет из строя их щиты и таким образом сделает уязвимым к человеческому оружию. И это сработало.

Проблемы, с которыми приходится сталкиваться при попытке провести изменения в организации с помощью существующей, хорошо зарекомендовавшей себя практики, могут быть аналогичны тем проблемам, которые возникли при уничтожении киношного инопланетного космического корабля. Это особенно характерно для крупных и давно существующих организаций, которые имеют свою собственную версию защитного щита инопланетян, который я называю «корпоративной аутоиммунной системой». Защита действует подобно лейкоцитам, окружающим, атакующим и отвергающим любые посторонние вторжения. Затем могут быть предприняты попытки добиться изменений с помощью многочисленных учебных курсов, часто проводимых внешними коучами, которые, подобно «обычному» оружию, используемому против инопланетных космических кораблей, не могут пробить защиту. Тренинги могут быть дорогими и их результаты могут выглядеть как «большой взрыв», но зачастую все усилия просто отскакивают от хорошо установленных защитных щитов и не производят никакого стоящего длительного эффекта.

И хотя поначалу может показаться, что произошли изменения, эта невидимая, но прочно укоренившаяся «система защиты от изменений» способна отразить любые нежелательные вторжения, так что вскоре все возвращается на круги своя. В давно сложившейся культуре организации с хорошо укоренившимися практиками может оказаться очень трудно изменить «то, как мы всегда здесь делали».

Но мой опыт показывает, что в фильме «День независимости» предложен действительно эффективный способ преодоления такой глухой обороны. Принцип, лежащий в основе этого подхода, отражает цитата, приведенная в начале этого раздела. Идея состоит не в том, чтобы атаковать культуру извне и таким образом активировать ее сопротивление, а в том, чтобы ослабить и разрушить ее изнутри с помощью позитивного вируса. Если это будет достигнуто, то внешние воздействия, если они будут предприняты позже, будут иметь гораздо больше шансов на успех и, скорее всего, окажут гораздо больший эффект.

Отправной точкой для реализации такого подхода является выявление людей, которые открыты идее перемен к лучшему и готовы помочь ей осуществиться. Поначалу их бывает трудно найти, потому что люди часто считают, что для спокойной жизни лучше всего держать голову опущенной и избегать конфликтов с коллегами. Но мой опыт показывает, что если вы посмотрите достаточно внимательно, то сможете идентифицировать первых нескольких людей искомого склада. И как только становится очевидно, что выходить из укрытия безопасно, начинают открываться другие сторонники перемен.

Эти люди являются инсайдерами, которые могут открыть заднюю дверь в организационную культуру и обеспечить канал, через который можно внедрить вирус позитивных изменений. Они обычно нуждаются в некотором дополнительном образовании, чтобы развить свои знания, навыки и уверенность в том, что должно быть сделано. Но если вы выбрали правильных людей, это не должно быть трудным или занять слишком много времени. Это также хорошая идея внедрить вирус изменений и в программу их обучения, и в последующую работу. Внедренные «вирусом» установки должны быть бесспорно хорошими для организации. Например:

• операционное превосходство;

• постоянное совершенствование;

• превосходное обслуживание;

• лояльность клиентов;

• идеальная безопасность.

Это все достойные установки и цели, с которыми никто, будучи в здравом уме, не станет спорить. Однако опыт показывает, что они также являются отличными каналами внедрения вируса позитивных организационных изменений.

Природа всегда идет по пути наименьшего сопротивления, и в деле реорганизации можно также следовать этому отличному принципу. После первоначального обучения имеет смысл включить этих людей в работу над проектами в тех областях, где созрела готовность принять новое мышление и/или где сопротивление изменениям будет низким. Первопроходцы, вероятно, будут нуждаться в поощрении, поддержке и защите от нападок, особенно в первые дни. Это работа для руководителей организации, руководителей проектов или Победителей. Но постепенно, по мере того как они будут внедрять мышление, от сотрудника к сотруднику, от проекта к проекту, от успеха к успеху, вирус будет распространяться, пока в конечном итоге не станет новым «способом, которым мы здесь делаем вещи».

Исследования и опыт показали, что, хотя в первые дни это может быть трудным, пока еще не вполне видны положительные результаты, обычно наступает переломный момент, после которого почти невозможно остановить распространение вируса по всей организации. Параметры этого момента варьируются, но обычным маркером является вовлечение в число сторонников перемен от 10–20 % сотрудников. Поэтому имеет смысл поддерживать высокую скорость импульса в первые дни, чтобы достичь такого охвата и, следовательно, переломной точки как можно скорее. Затем, когда сопротивление будет преодолено, станет возможным начало любого массового обучения, к которому можно привлечь и внешних коучей и которое будет иметь гораздо больше шансов на успех.

Как указывалось ранее, до 70–80 % всех программ организационных преобразований не достигают своих ключевых целей. Тому есть множество причин, но, пожалуй, самая главная – инерция сильной, устойчивой существующей культуры. Поэтому даже описанный подход, как и другие инициативы по изменению, не может являться гарантией успеха. Тем не менее, представленный метод, безусловно, увеличит ваши шансы попасть в эту 20–30-процентную категорию добившихся успеха, так что, по крайней мере, на мой взгляд, это стоит попробовать.

Люди защищают то, что они строят

На протяжении многих лет я работал над рядом проектов со специалистом по стимулированию вовлеченности сотрудников Марком Грегори. Я впервые встретился с ним, когда он руководил значительной частью производственных процессов для BAE Systems. Затем несколько лет назад он решил создать свою собственную организацию Unleash and Engage. Теперь у него успешная организация с высококвалифицированной командой, помогающей многим организациям создавать такие рабочие условия, в которых люди с удовольствием выкладываются по максимуму.

Я многому научился у Марка, и одна из его установок очень актуальна для темы организационных изменений. Она взята в качестве заголовка этого раздела: «Люди защищают то, что они строят».

Одна из причин, по которой многие инициативы по изменению терпят неудачу, заключается в том, что реформы задумываются людьми, которым не нужно их реализовывать. Это часто приводит к тому, что инициативы оказываются менее эффективными, чем могли бы быть. Люди, внедряющие их, вскоре осознают это, но, если изменения были предложены «боссами» или какими-то «модными консультантами», может быть трудно оспорить их эффективность, когда возникают проблемы. Это может привести к тому, что «узкие места» так и останутся непроработанными.

Но если люди, которые должны внедрять изменения, участвуют в их разработке, они, как правило, гораздо более практично подходят к вопросу, и любые недостатки, которые проявляются в ходе реализации, обычно легко и естественно исправляются в процессе.

Поэтому хорошей практикой является обеспечение того, чтобы люди, наиболее близкие к проблеме или процессу, требующему изменений, всегда были вовлечены в разработку любых улучшений.

Сила согласованности в организации

Нет никаких сомнений, что согласованность настроек важна не только для лидеров, но и для организации в целом: такая компания добьется большего, чем та, в которой согласованности нет. По моему опыту, это важнейшее условие. Согласованность настроек гарантирует, что люди в рамках всей организации сосредоточивают свои усилия на достижении тех же результатов, что и все их коллеги. Другими словами, все они тянут воз в одном направлении. Очевидно, что если люди будут тянуть его в разные стороны, прогресс будет трудным, медленным или даже невозможным. Поэтому, хотя работа по настройке требует решимости и времени, она всегда стоит усилий. Когда настройки отлажены, воспроизведение любых процессов занимает меньше времени, а награда обычно огромна.

Мой опыт и большинство доступных исследований показывают, что для того чтобы регулировка работала, должен быть фокус или цель, достижение которой все (или, по крайней мере, подавляющее большинство) сотрудники считают достойной их усилий; что-то, что вызывает восхищение и к чему хочется стремиться. Это обычно называют целью, видением или миссией. (Помните, что видение – одна из основных характеристик лидерства.) Мне особенно нравятся термины «благородная цель» и «достойная цель», потому что они действительно означают нечто, заслуживающее одобрение.

Но такие стимулы бывает трудно найти, особенно в давно существующих организациях. Лучшие из них редко (если вообще когда-либо) фокусируются только на финансовых целях; сделать кого-то богаче – это не благородная цель. Однако и она может быть мерилом и достойным результатом успеха. Итак, на чем обычно фокусируются лучшие из организаций?

Простой ответ – на том, о чем люди могут с гордостью думать и говорить, чего они стремятся достичь. Например:

• высадка человека на Луну;

• избавление мира от рака;

• строительство чего-то исключительного (например, собора);

• создание лучшей в своем классе команды или организации;

• обеспечение нуждающихся чистой водой и продовольствием;

• внедрение технологий для повышения качества жизни;

• продление человеческой жизни и/или улучшение ее качества;

• помощь другим стать лучшими, какими они могут быть.

Это в основном общие примеры, но они дают представление о типе целей, которые могут быть описаны как «достойные» или «благородные». Также обратите внимание, что эти девизы короткие. Их всегда труднее сформулировать, но, как правило, они гораздо эффективнее многословных.

Прекрасными примерами того, насколько эффективным может быть наличие благородной или достойной цели, являются следующие истории.

БЛАГОРОДНАЯ ЦЕЛЬ

Во время посещения космического центра НАСА в 1962 году президент Джон Кеннеди столкнулся с уборщиком, несущим метлу. Глава государства прервал свою экскурсию и подошел к мужчине со словами:

«Привет, я Джон Кеннеди. А что вы здесь делаете?» «Ну, господин президент, – ответил уборщик, – я помогаю человеку высадиться на Луну». Вроде бы этот дворник просто убирал здание. Но, веря в благородную цель, на которую работали все вокруг, он чувствовал себя частью команды, творящей историю!

ДОСТОЙНАЯ ЦЕЛЬ

Похожая история рассказывается о визите сэра Кристофера Рена, архитектора, на строительную площадку собора Святого Павла в Лондоне. Он спросил чернорабочего, что тот делает, и услышал в ответ: «Воздаю дань Всемогущему».

Эти истории могут быть даже вымышленными, но дело не в этом. Суть в том, что независимо от того, насколько велика или мала роль конкретного человека, или насколько важной люди могут оценивать свою работу, если они верят, что они вносят свой вклад в что-то достойное, они будут гордиться своей работой, своей организацией и тем, чего она стремится достичь. И когда вся организация принимает этот тип отношения и системы убеждений, могут произойти невероятные вещи.

Установка также нуждается в четком описании

Лучшая формулировка цели – короткая. Но для того чтобы установка хорошо работала, она должна сопровождаться тем, что часто называют «четкое описание». Это подробное описание того, что означает достойная или благородная цель, и что произойдет, когда она будет достигнута, чтобы каждый в организации точно знал, к чему все стремятся и в идеале самостоятельно мог решить, что он должен сделать, чтобы помочь ей осуществиться.

Хороший пример этому приведен в книге Джима Коллинза «Построенные навечно»[29]29
  Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. Там представлено четкое описание от Акио Морито, основателя Sony. В 1950-е годы, когда компания Sony была небольшим производителем транзисторов, а продукция японского производства считалась некачественной и ненадежной, он поставил перед собой цель: «Стать компанией, наиболее известной тем, что изменила во всем мире имидж качества японской продукции». Он развил эту мысль в четком описании:

Мы создадим продукты, которые будут востребованы по всему миру. Мы станем первой японской компанией, которая выйдет на американский рынок и создаст там дистрибьюторскую сеть. Мы добьемся успеха с помощью инноваций, в которых американские компании потерпели неудачу, – в сегменте транзисторов и радио. Через пятьдесят лет наша торговая марка будет широко известна в мире и будет означать инновации и качество, соперничающие с самыми инновационными компаниями в мире. Сделанное в Японии будет означать что-то прекрасное, а не что-то дрянное.

Я думаю, что это четкое описание подняло моральный дух каждого, кто работал на Sony в то время. И они это сделали!

Так что найти правильную цель и создать вдохновляющее четкое описание – это самая стоящая задача.

Роль ценностей

Ценности играют ключевую роль в настройках. Их задача состоит в том, чтобы четко определить приемлемое (и неприемлемое) повседневное поведение, которое люди должны принять, чтобы достичь цели.

Отдельные слова, такие как «сосредоточенный», «преданный» или «ответственный», редко хорошо работают, лучше выражать смысл идей предложениями, например:

• Мы ненавидим тратить время впустую.

• Мы все – одна команда.

• Знай свое дело.

• Выстраивайте доверительные отношения.

Помните, что ценности ориентированы на людей внутри бизнеса. Это не рекламные лозунги для использования вовне. Поэтому чем проще и понятнее будут формулировки, тем более эффективными они окажутся.

Заявления лидеров об установках

Как только видение и ценности сформулированы, лидеры должны начать подавать другим пример, как им следовать. Они должны демонстрировать, что их поведение соответствует этим ценностям, а они лично привержены достижению поставленных целей. Есть простой способ сделать это: каждый из лидеров должен записать свое представление о настройках и поделиться им с коллегами. Существует много способов подобной синхронизации, но можно следовать такому простому шаблону:

• Я буду всегда…

• Я никогда этого не сделаю…

• Я стремлюсь к этому…

Если каждый лидер представит несколько ключевых пунктов по каждой из этих трех тем, станет понятно, как он видит свое повседневное поведение в свете соответствия целям и ценностям. После лидеры могут поощрять всех остальных членов организации вести себя так же.

Схема 8.2. Диаграмма согласования целей

Схема 8.2 показывает, как это должно работать. Это означает, что цели отделов и подразделений согласуются с корпоративными целями (благородная цель), цели команд – с целями отделов, а персональные – с целями команд. Для достижения такой согласованности, без сомнения, потребуется время, но оно, безусловно, того стоит.

Пожалуйста, обратите внимание, что это работает не так хорошо, если делается исключительно «сверху вниз». Другими словами, когда руководители диктуют правила менеджерам, которые, в свою очередь, диктуют людям в своих командах, какими должны быть их цели. Наилучшим образом метод работает, когда это двусторонний процесс, с уступками и инициативами с обеих сторон. В итоге провозглашаются реалистичные долгосрочные достижимые цели, в которые все люди верят и которых стремятся достичь.

Создание инициативной группы, ответственной за реализацию

Лучший способ реализовать большую цель – создать инициативную группу по внедрению во главе с одним из лидеров, продвигающим идею и обеспечивающим поддержку на высшем уровне. В идеале в команде должны быть представлены сотрудники из различных подразделений организации. (От 4 до 12 человек, в зависимости от размера организации.)

Затем этой команде необходимо разработать план действий, направленный на решение следующих ключевых вопросов:

• Каков график проекта?

• Кто отвечает за какую часть программы?

• Сколько этапов потребуется?

• Что будет происходить на каждом этапе?

• Как результаты каждого этапа будут вписываться в общую картину?

• Как отслеживать текущий прогресс?

• Какова будет позиция относительно тех коллег, которые не «тянут», не могут или не хотят реализовывать проект?

• Как будет осуществляться коммуникация?

• Как превратить эту работу в рутинную деятельность, которая становится частью ДНК компании?

Подготовленный план должен быть подписан лидером, ответственным за обеспечение согласованности настроек, и обеспечен ресурсами.

Есть некоторые вещи, которые должны быть включены в любой план действий, поскольку доказали свою полезность. Вот несколько ключевых:

• Обеспечить первую быструю победу. Начните с несложного участка работ, на котором можно получить некоторые быстрые стоящие результаты. Это поддержит энтузиазм команды внедрения и обеспечит хорошие новости для обсуждения.

• Не обращайте внимания на сопротивление. Не беспокойтесь о людях, которые сопротивляются новому на ранних стадиях. Игнорируйте их и работайте с теми, кто на нужной волне. Позже, когда вы добьетесь определенных успехов и приобретете опыт, вы сможете обратить свое внимание и на «тормоза».

• Регулярно мониторьте ситуацию. Это позволит обеспечить информированность группы по внедрению относительно того, на каком этапе находится программа, что работает и что не работает, а также, что еще необходимо сделать для достижения успеха.

• Обеспечьте трансляцию. Создайте разнообразные каналы связи, чтобы хорошие новости дошли до всех.

• Сосредоточьтесь на успехах, а не на неудачах. Сфокусируйтесь на том, что работает и развивается. Не зацикливайтесь на том, что пока не удается. Возможно, вам придется заняться этим позже, но в первые дни оставайтесь позитивными и сосредоточенными на успехе.

• Обеспечьте хороший темп. Хороший темп вырабатывает энергию. Поэтому убедитесь, что команда внедрения должным образом обеспечена временем и ресурсами, и поощряйте ее продолжать работу в максимальном темпе.

Вы поймете, что это работает, не когда все идет хорошо и поэтому считается «само собой разумеющимся», но когда в случаях сбоев ситуация будет исследоваться с целью установить, почему что-то пошло не так. Когда такое произойдет, вы будете знать, что согласованность действий стала в организации привычкой.

Путь к согласованности может быть долгим, но я убежден, что он стоит затраченных усилий. Когда настройки будут завершены, можно устремляться к общим целям в уверенности, что устройство повседневной деятельности будет в этом способствовать. Эти согласованные установки также обеспечивают основу для подготовки кадров, проведения обзоров эффективности и регулярного мониторинга прогресса.

Выбор между подходами «Большого взрыва» и «Лесного пожара»

Существуют два основных подхода к организационным изменениям. Я называю их «Большой взрыв» и «Лесной пожар». Мне приходилось работать по обоим методам, и они очень отличаются по способу реализации.

Подход «Большого взрыва»

Как следует из названия, этот подход предназначен для наибольшего воздействия, как правило, в сжатые сроки. Понятно, что он часто применяется в ситуациях, когда необходимость изменений продиктована кризисом, но не только. Основная идея заключается в том, что после тщательного исследования, планирования и подготовки инициатива изменений запускается подобно большому взрыву, встряхивающему каждое подразделение организации и стимулирующему каждого на большую отдачу для достижения успеха.

Я уже упоминал Джека Уэлча из GE и его упреждающие изменения в целях очистить организацию от бюрократии, которая, по его мнению, душила ее. Он сочетал свой подход с подходом «Большого взрыва». Сначала он убеждал коллег, что реализация изменений принесет желаемые результаты. Потом советовался со специалистами в определенной области, как лучше всего это осуществить. Затем, после тщательного планирования и подготовки, он запускал механизм изменений по всей организации, устанавливал цели реализации с одновременным мониторингом показателей успеха, регулярным обновлением информации о прогрессе и достойным вознаграждением тех, кто ему способствовал.

За время своего 18-летнего пребывания на посту генерального директора GE он инициировал волну за волной подобных инициатив типа «Большого взрыва». Они сыграли важную роль в преобразовании методов работы организации и достижении результатов. Незадолго до выхода на пенсию он был назван журналом Fortune «генеральным директором века».