Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 24 страниц)

Что делать, если жалоба клиента необоснованна?

Вот как подходит к этому вопросу один из продовольственных ритейлеров в Соединенных Штатах Stew Leonard's. У входа во все их магазины стоит большой гранитный камень, на котором выгравировано:

Правило 1. Клиент всегда прав.

Правило 2. Если клиент когда-либо ошибается, перечитайте Правило 1.

Хозяин сети Стью решил руководствоваться такой политикой после того, как обнаружил, что совершил глупую ошибку. Клиент хотел вернуть вещь, утверждая, что она неисправна. Но Стью знал, что это не так, поэтому он сделал все, чтобы доказать, что клиент ошибался и что вещь в полном порядке. Недовольный клиент, выслушав все доводы, ушел, чтобы никогда не вернуться.

В тот вечер Стью размышлял о своем поведении и понял, что, хотя он был прав и выиграл спор, он потерял клиента. Как это глупо, подумал он. Поэтому он разработал такую политику, не допускающую повторения подобных глупых ошибок. Как ясно из главного слогана этой политики, Стью считает, что даже когда клиент неправ, вы должны относиться к нему так, как если бы он был прав.

Некоторые считают, что это глупая политика и что она дорого обходится, потому что есть нечестные люди, которые будут злоупотреблять добротой ритейлера и обманывать. Стью признает, что есть и такие, но в этой связи очень небольшой процент потерь. Он убежден, что такие люди – очень редкое явление, и он не рассматривает их как своих истинных клиентов. Он делает вид, будто они правы, а затем забывает о них, чтобы продолжать обслуживать своих настоящих, честных клиентов.

Однако такая политика приносит и свои плоды. Stew Leonard's был внесен в Книгу рекордов Гиннесса как продовольственный ритейлер с самым высоким оборотом на квадратный фут торговой площади в мире. Его владелец «воспитал» очень лояльных клиентов и построил очень прибыльный бизнес. Таким образом, положительные результаты намного превзошли отрицательные моменты.

Такая политика, возможно, не подходит для вас. Но какой бы подход вы ни выбрали, он должен предполагать, что даже когда клиент ошибается, с ним обращаются так, чтобы он оставался лояльным и обязательно возвращался за покупками именно к вам.

Профессиональный подход к профессиональным жалобщикам

Мы все знаем, что есть люди, которые будут жаловаться, даже если для этого нет веской причины. Можно назвать их профессиональными жалобщиками. Это люди, которые ищут (или придумывают) поводы, на основании которых можно пожаловаться, просто чтобы получить компенсацию или что-то еще «ни за что». Большинству компаний приходится иметь с ними дело, так что, думаю, и вы не исключение.

Такие жалобщики могут очень раздражать отнимать много ценного времени и ресурсов, которые было бы лучше потратить на других, настоящих клиентов. Но если вам придется работать с такими людьми, вы должны вести себя настолько профессионально, насколько это возможно. Итак, вот несколько идей, которые сработали для других и должны помочь и вам.

Я предлагаю вам решить, как вести себя с такими жалобщиками, задав себе следующую серию вопросов.

Вопрос 1. Хочу ли я/мы вернуть этого клиента?

Это отличная отправная точка. Ответ на этот вопрос может определить все, что вы будете делать в дальнейшем. Я думаю, что способ вашей работы с жалобой от профессионального жалобщика должен соотноситься с тем, хотите ли вы, чтобы этот клиент вернулся. Возможно, есть такие клиенты, которым, по вашему мнению, следовало бы обратиться к конкурентам и/или которые, по вашему мнению, обходятся вам дороже, чем прибыль, которую вы получаете от них. В этом случае то, что вы готовы сделать для них, может сильно отличаться от того, что вы готовы сделать для клиента, который, как вы надеетесь, вернется еще много раз. Поэтому всегда задавайте себе этот вопрос в первую очередь. Он действительно может помочь вам решить, что делать дальше.

Однако, задавая себе этот вопрос, всегда имейте в виду реальную существующую или потенциальную ценность клиента для вас. С некоторыми клиентами бывает трудно работать, но они также могут быть очень прибыльными для компании. Поэтому они могут быть профессиональными жалобщиками, но общая прибыль, которую они приносят, может заставить вас прикусить язык и упорно работать, чтобы сохранить этих клиентов и сделать их счастливыми. Это, следовательно, подводит нас к следующему вопросу.

Вопрос 2. Какова потенциальная ценность этого клиента как постоянного?

Когда вы решаете, как вести себя с профессиональным жалобщиком, распространенной ошибкой будет исходить из того, сколько стоит покупка, о которой идет речь, но не из того, сколько стоит клиент. Поэтому, прежде чем принять решение, подумайте о том, сколько этот клиент «стоит» в общей сложности. Вот важные вопросы:

• Во что вам изначально обошлось привлечение клиента?

• Сколько он потратил, пока был вашим клиентом?

• Сколько еще он может потратить, если останется клиентом?

• Во что вам обойдется и сколько времени может потребоваться, чтобы заменить его другими подобными клиентами?

Совокупность ответов на эти вопросы дает представление о ценности этого клиента как постоянного. Именно об этом необходимо думать, когда вы решаете, хотите ли вы его вернуть, и если да, то что для этого нужно сделать.

Вопрос 3. Есть ли элемент сомнения?

Если есть элемент сомнения относительно того, на что жалуется клиент, вам нужно принять еще одно решение. Чьи сомнения для вас приоритетны? Верите ли вы тому, о чем говорит вам клиент, или нет? Дэнни Мейер, американский ресторатор, о котором я упоминал в главе 4, выработал простое правило для своих сотрудников в отношении таких ситуаций. Вот оно: сделайте щедрое предположение. Поэтому он убежден, что его коллеги всегда при любом сомнении будут оставлять преимущество за клиентом.

Но если вы уже задали себе первые два вопроса, вам должно быть легче решить этот. Мое предложение заключается в том, что, если вы решите, что хотите вернуть клиента, разумным будет принять решение в его пользу. Если вы этого не сделаете, то потеряете клиента.

Вопрос 4. Каких действий клиент хочет/ожидает от меня/нас?

Когда вы сталкиваетесь с необходимостью решить, как поступить с жалобой, хорошей политикой будет спросить клиента, что он хотел бы, чтобы вы сделали. Я знаю, что многие профессиональные жалобщики часто сообщают вам это без наводящих вопросов, но если они этого еще не сделали, спросите их.

Некоторые такие клиенты могут ожидать от вас большего, чем вы считаете разумным. Однако будут и случаи, когда выяснится, что их ожидания скромнее того, что вы готовы сделать. А это значительно облегчает процесс согласования приемлемого решения. Однако, если вы выяснили, что клиент хочет больше, чем вы считаете разумным, по крайней мере, у вас есть это знание, на основании которого вы можете решить, как лучше действовать.

Вопрос 5. Что я/мы хотим сделать?

Этот вопрос также может помочь – особенно если вы узнали, что клиент хочет больше, чем вы считаете разумным, – объяснить клиенту, что, по вашему мнению, было бы лучшим решением. Затем есть смысл обсудить, каким может быть приемлемый компромисс. Начать такой разговор можно с таких фраз как: «Я действительно хотел бы помочь, поэтому могу ли я предложить это в качестве альтернативного решения…» или «Я думаю, что лучшим решением этой проблемы было бы…».

Приведу пример из моего опыта работы с одним из крупнейших обувных ритейлеров в Британии. Клиенты иногда возвращали детскую обувь, где каблук или подошва были изношены, и было очевидно, что это произошло из-за неправильной носки (например, потому что каблуки обуви использовались в качестве тормозов при езде на велосипеде). В этих обстоятельствах мы не хотели терять клиентов, но и не хотели, чтобы у них вошло в привычку обменивать товары, которые на самом деле не были неисправны. Поэтому мы разработали политику и подход «Честно к вам – честно к нам».

Обычно сотрудник говорил клиенту: «Я не думаю, что это произошло из-за производственного брака. Мне кажется, что это было вызвано неправильной ноской. Однако вы взяли на себя труд вернуть их, поэтому, чтобы быть справедливым к вам, я обменяю их. Но чтобы быть справедливым и к нам, я должен также сказать, что мы не будем готовы заменить обувь снова, если ситуация повторится».

Клиенты обычно бывали очень довольны этим решением, потому что они, как и хотели, получили замену обуви. И мы также были довольны тем, что они поняли, что мы сделали исключение, и так больше не повторится. Эта политика оказалась очень полезной для сохранения лояльности и будущих доходов от этих клиентов.

Вопрос 6. Нужно ли мне/нам искать компромисс?

Если вам нужно найти компромисс, помните, что вы не всегда должны «делить все на два» или «идти навстречу». Компромисс часто приводит к тому, что ни одна из сторон не чувствует, что выиграла, и, возможно, обе чувствуют, что проиграли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы найти решение, при котором обе стороны действительно довольны исходом. Это часто называют беспроигрышным решением, когда обе стороны чувствуют, что получили больше, чем ожидали.

Один из способов найти такое решение – пойти на действительно ценные для клиентов уступки или компенсации, не потеряв при этом много. У большинства компаний, если поискать, такие возможности есть, поэтому я предлагаю вам определить свои резервы. Хороший пример тому – гостиничный бизнес. Там регулярно предлагают бесплатное проживание или повышение класса номера в качестве компромисса или компенсации за свою оплошность. Ценность этого для клиента высока. Владельцы бизнеса знают, во сколько обойдется бронирование этого лучшего номера для клиента. Но реальная стоимость номера для отеля обычно ниже. Большинство отелей всегда имеют свободные номера. Таким образом, предложение бесплатного или улучшенного номера для отеля почти или совсем ничего не стоит, потому что номер есть и все равно не занят. Все выигрывают. И если гость затем покупает еду и/или напитки в отеле, у отеля появляется возможность получить небольшую дополнительную прибыль.

В вашей компании наверняка есть резерв подобных услуг, которые для вас практически ничего не стоят, но высоко ценятся клиентами. Это то, что вы должны использовать в качестве аргументов для переговоров или в качестве компенсации, когда ищете компромисс с профессиональным жалобщиком.

Большинству организаций приходится иметь дело с профессиональными жалобщиками. Они способны попортить кровь. Но если ваши коллеги поймут предложенный мной способ взаимодействия и будут обращаться с такими клиентами профессионально, они будут менее напряжены или раздражены, и организация не понесет финансового или репутационного ущерба.

В главе 9 я опишу способы измерения знаний, необходимых для формирования лояльности клиентов. В ней я аргументирую идею о том, что любые комментарии от клиентов, включая жалобы, очень важны. Очевидно, что если мы не знаем, что идет не так, мы не можем это исправить. Тем не менее, повторю, я сталкивался с организациями с системами, которые, умышленно или случайно, создают клиентам препятствия и не предоставляют возможности сообщать о своем негативном опыте, или позволяют своим сотрудникам не фиксировать претензии или не обращать никакого внимания на жалобы клиентов. Надеюсь, прочитав эту главу, вы убедитесь, что ваша организация не является одной из таких.

Результаты ужасного опыта

То, что происходит, когда мы предоставляем услуги плохого качества и не умеем это признавать – это именно то, что можно ожидать. Наверное, на месте клиентов вы поступили бы так же. Вот какие варианты поведения недовольных клиентов приводят исследования:

• Они перестают покупать. Недовольного клиента, даже если у него есть потребность купить что-то еще, плохой опыт обычно заставляет уйти.

• Они не возвращаются. Клиенты предпочитают не возвращаться в те места, где они получили негативный опыт.

• Они советуют другим ничего не покупать у вас. Недовольные клиенты мстят, отговаривая других становиться вашими клиентами. (Вы, вероятно, сами это делали.)

• Они хотят, чтобы вы снизили цены. Недовольный клиент, скорее всего, будет ожидать скидки или специального предложения взамен на то, чтобы он остался вашим клиентом.

• Они преувеличивают проблемы. Рассказчики о плохом обслуживании обычно преувеличивают свой негативный опыт. (Вы, вероятно, и сами это делали.)

• Они открыты для новых предложений от других компаний. Клиенты, у которых был негативный опыт работы с одним поставщиком, стремятся найти альтернативу, и конкурентам легко их привлечь.

Восстановление и прекрасное восстановление

Исследования, а также метод «счета лояльности», изложенный в главе 1, показали, что восстановление – это самый запоминающийся опыт, который может получить клиент, и что это очень мощный способ формирования лояльности. Мой собственный многолетний опыт обращения к людям с просьбой дать мне примеры того, что они считают прекрасным сервисом, подтверждает это, потому что большинство примеров относятся не к прекрасному сервису, а к прекрасному восстановлению уровня сервиса. Даниэль Канеман в своей теории объясняет, почему это так: правильное восстановление уровня сервиса активизирует все «горячие точки» формирования воспоминаний. Таким образом мой практический опыт подтверждает теорию.

Тем не менее, похоже, что большинство организаций не понимают сути такого восстановления. И даже среди понимающих лишь немногие действительно делают что-то для этого. Это, очевидно, отличная новость для тех очень немногих организаций, которые активно практикуют восстановление. Такой подход может предоставить им мощный источник конкурентных преимуществ и помочь заработать устойчивую лояльность клиентов.

Восстановление уровня сервиса начинается в тот момент, когда клиент получил негативный опыт, заставивший его почувствовать себя несчастным и обратиться с жалобой. Это может быть плохое обслуживание, несвоевременная доставка, неисправный продукт, неправильный счет-фактура или что-то еще, что может привести к разочарованию, раздражению клиента, доставить ему неудобства. Многие организации (или, возможно, только некоторые из их сотрудников) рассматривают такую ситуацию как часть нелюбимой ими работы, на которой они ведут себя соответственно. Но разумные организации и их сотрудники понимают, что эти ситуации создают возможности для того, чтобы показать клиентам, какая они замечательная компания и насколько они ценят клиента и его лояльность. В этом случае они тоже ведут себя соответственно. Но, конечно, их поведение сильно отличается от реакции равнодушных.

Существует простое уравнение восстановления:

Восстановление = Исправление + Вау

Это означает, что опыт восстановления происходит, когда клиент сначала не получает обещанного или ожидаемого, затем проблема устраняется, но еще и добавляется Вау. И именно из-за этого Вау и происходит восстановление.

Как это работает показано на схеме 6.1.

Схема 6.1. Процесс восстановления

На схеме 6.1 по вертикали показан опыт, который испытывает клиент: потрясающий или Вау вверху, нейтральный или ОК в середине шкалы и ужасный или Ой внизу. Кривая по горизонтальной шкале представляет то, что происходит с клиентом в течение длительного времени.

На отрезке 1, вплоть до пункта А, все идет так, как ожидал клиент, поэтому его можно считать удовлетворенным. Но на отрезке 2 все идет наперекосяк, и в пункте В клиент наиболее недоволен и поэтому сообщает об этом поставщику. Это ответственный поставщик, который ценит этого клиента, поэтому на отрезке 3 они быстро и эффективно исправляют проблему, и в точке С проблема устраняется. На этом этапе большинство организаций будет считать, что их работа выполнена и они восстановили доверие клиента, который теперь снова доволен.

Но подумайте о последствиях для формируемых воспоминаний, и спроецируйте их на изменение лояльности этого клиента. На отрезке 1 все было в порядке, так что воспоминания отсутствуют, а уровень лояльности остается неизменным. На отрезке 2 что-то идет не так, и возникает неудовлетворенность. Это, безусловно, запомнится и, следовательно, окажет негативное влияние на лояльность. На отрезке 3 устраняется причина проблемы. Именно этого хотел или ожидал клиент. Таким образом, это нейтральный опыт, который практически не повлияет на воспоминания или лояльность. Таким образом, вплоть до пункта С, единственный запоминающийся опыт находится в разделе 2, где лояльность снижена. Поэтому то, что произошло до этого момента, нельзя назвать восстановлением.

Чтобы добиться восстановления, необходим положительный Вау-опыт, который «переписывает» память и удаляет из нее информацию о том, что произошло на отрезке 2. Это тот процесс, что показан на отрезке 4. Темная линия представляет собой Вау-опыт, равный по силе и противоположный по знаку переживаниям на отрезках 2 и 3. Только в точке D мы можем утверждать, что доверие этого клиента было восстановлено.

Однако есть некоторые организации, которые считают, что и этого недостаточно. Именно они практикуют то, что я называю прекрасным восстановлением. Они не будут делать то, что показано темной линией на отрезке 4. Они будут делать то, что показано пунктирной линией. Это означает, что они не будут предоставлять клиенту Вау-опыт, который равен, но противоположен по знаку Ой-опыту. Они предоставят опыт, который намного превосходит его.

Многие сказали бы, что это избыточно, глупо и ненужно. Но было доказано, что правильно восстановленный клиент, скорее всего, будет более лояльным, чем до того, как возникла проблема, вызвавшая необходимость восстановления. Так что все наоборот. Это хорошая инвестиция, разумный способ поведения и необходимость. Конечно, если вы хотите получить устойчивую лояльность клиентов.

Каково типичное поведение этих разумных организаций? В большинстве случаев оно включает следующие пять этапов:

Этап 1. Организуйте все так, чтобы клиенту было легко сообщить о проблеме.

Этап 2. Слушайте очень внимательно, чтобы понять суть вопроса.

Этап 3. Признайте проблему и согласуйте соответствующее ей решение.

Этап 4. Устраните проблему согласованным способом.

Этап 5. Добавьте неожиданный Вау-опыт.

Здесь важно отметить, что никакого полноценного восстановления не произойдет до завершения этапа 5. До этого момента все, что происходит – это сообщение о проблеме, а затем ее устранение. Это хорошо, но этого недостаточно. Если мы обратимся к науке о свойствах памяти, то увидим, что самым сильным и, следовательно, подавляющим все остальные будет воспоминание о появлении проблемы, и простое ее устранение не «сотрет» это воспоминание. Так что за этим удалением должно последовать неожиданное Вау, которое уместно и хорошо выполнено и способно заменить негативное воспоминание еще более сильным, позитивным.

Еще один важный момент: правильное восстановление не нуждается в дополнительном финансировании. Его сила в большей степени зависит от того, что и как вы делаете, нежели от того, сколько вы тратите. Есть два простых правила:

• Чем больше в процессе личного, тем он сильнее по эмоциональному воздействию.

• Вы не можете купить лояльность – вы должны ее заслужить.

Это означает, что наличие списка сюрпризов, таких как шоколад, вино, талоны на покупку книг, цветы и т. д., которые ваши коллеги могут использовать, столкнувшись с поиском необходимого Вау-опыта для завершения задачи восстановления качества сервиса, может быть неплохой идеей, но ее вряд ли можно назвать хорошей.

Хорошие идеи возникают из размышлений о том, что этот клиент больше всего ценит, и последующих действий компании. Это означает, что люди, непосредственно взаимодействующие с клиентами, которые должны знать о них больше всех и, скорее всего, столкнутся с проблемами восстановления качества сервиса – это именно те люди, которым предстоит принимать решения относительно последующих действий. Поэтому они должны быть наделены полномочиями, ресурсами и им следует доверять. Это также означает, что они должны полностью понимать и поддерживать своих коллег, когда те участвуют в таком восстановительном мероприятии.

Поэтому в моем представлении примерный процесс восстановления, который рекомендуется к использованию в компаниях, будет выглядеть так:

РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ПРОЦЕСС ВОССТАНОВЛЕНИЯ

• Используйте все разумные способы, чтобы дать клиентам понять, что вы действительно хотите получить их обратную связь – любого типа и любым способом.

• Научите сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, правильно получать от клиентов обратную связь.

• Создайте корпоративную программу восстановления с инструкциями для сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, а также дайте понимание возможных ситуаций службе поддержки.

• Дайте возможность сотрудникам, непосредственно взаимодействующим с клиентами, делать то, что они считают нужным (не всегда необходимо прописывать это в инструкциях), и поручите всем остальным поддерживать их.

• Создайте схему вознаграждения для людей, которые преуспели в этом.

Независимо от того, как вы к этому относитесь, восстановление качества сервиса – это именно то, что поможет вам «заработать» лояльность. Поэтому я предлагаю вам убедиться в том, что все в вашей организации понимают это и, поощряются и наделяются полномочиями, умеют всегда вести себя правильно и разумно, когда сталкиваются с необходимостью восстановления качества сервиса.