Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 24 страниц)

Выявление ожиданий, переживаний, воспоминаний и признаков лояльности (не путать с удовлетворенностью)

В ходе презентации в 2014 году на конференции CIO Day в Амстердаме Кристин Оверби, которая тогда была вице-президентом Forrester Leadership Boards, отметила: «Многие традиционные инструменты исследования рынка неэффективны. Они слишком предвзяты, слишком дороги, слишком медлительны, слишком неточны и часто не туда направлены». Заявление вице-президента Forrester, одной из самых уважаемых исследовательских организаций в мире, о том, что многие исследования рынка неэффективны, должно заставить любого бизнес-лидера задуматься. Но многие не обращают внимание на подобные заявления. Они по-прежнему продолжают вкладывать деньги в пустые исследования рынка, в том числе такие как трудоемкое изучение удовлетворенности клиентов.

Исследований удовлетворенности клиентов предостаточно. Они являются одним из самых продаваемых продуктов для аналитических маркетинговых организаций. Но я считаю, что большинство исследований удовлетворенности клиентов не раскрывают многого, что стоит знать. К этому выводу меня привели и научные исследования, и собственный опыт работы с организациями, которые потратили на них большие деньги.

Итак, давайте начнем с исследований. Те, которые я считаю действительно дельными, я упоминал в предыдущих главах. Это было сделано в сотрудничестве с Лондонской школой бизнеса от имени организации под названием Beyond Philosophy, а затем было опубликовано в книге Teh DNA of Customer Experience, написанной Колином Шоу, их генеральным директором. Исследование, представленное в этой книге, проводилось с целью установить, существуют ли какие-либо прямые связи между чувствами, которые испытывают клиенты в ходе взаимодействия с нами, и приобретением или потерей их лояльности в результате этого контакта. До проведения этого исследования существовало интуитивное убеждение, что такая связь должна быть, но не было никаких подтвержденных академических работ, доказывающих это. Поэтому данное исследование было высоко оценено теми, кто практикует, и теми, кто, подобно мне, консультирует по этому вопросу.

Исследование подтвердило существование определенной связи. Его авторы выявили около 20 чувств, которые испытывают клиенты, и которые могут быть непосредственно связаны с их текущим и будущим поведением. Эти чувства варьируются от «стресса» и «раздражения», атакующих лояльность и разрушающих ценность, – на худшем отрезке диапазона, до «счастья» и «удовольствия», повышающих лояльность и создающих ценность, – на лучшем отрезке диапазона.

Но в ходе исследования было обнаружено одно вопиющее упущение – на всем диапазоне клиентских чувств не оказалось чувства удовлетворения. Неудовлетворенность – да, встречалась как один из разрушителей лояльности, но вот удовлетворенность ни разу не была названа. Авторы исследования не обнаружили никакой связи между чувством удовлетворенности и лояльностью или повышением ценности бизнеса. Возникает вопрос, какой смысл тратить деньги на исследование того, что может помочь вам получить лояльность клиентов и/или повысить ценность бизнеса? Это деньги, потраченные впустую.

Мой опыт работы с организациями, которые потратили большие суммы на исследования удовлетворенности клиентов, показывает, что самые большие транжиры получают наименьшую отдачу. Поэтому я думаю о создании закона Даффи, который гласит: «Чем больше вы тратите на исследование удовлетворенности клиентов, тем меньше пользы от этого будет для вас». Я могу придумать множество примеров этого, но два из них выделяются. Один из них – очень крупный американский производитель с офисами по всему миру. Они привлекли одну из самых крупных и уважаемых американских исследовательских компаний. Ее услугами заказчик пользовался в течение многих лет, и каждый квартал они проводили часы, изучая результаты, анализируя их в мельчайших деталях, затем итоги обнародовались. Но несмотря на все трудо– и времязатраты влияние информации, полученной в ходе исследований, на лояльность клиентов было минимальным.

Второй пример денег на ветер – от крупной британской производственной организации, опять же с заводами и мощностями по всему миру. Они привлекли одну из самых опытных и уважаемых исследовательских компаний Великобритании. Они тоже пользовались их услугами в течение многих лет, анализировали полученные данные и сообщали о ежегодных результатах. Тем не менее, исследования также мало что могли дать с точки зрения влияния на деловую культуру, повышение лояльности клиентов или улучшение результатов бизнеса.

Есть еще много примеров такого рода, и все они привели меня к выводу, что исследование удовлетворенности клиентов не дает информации, необходимой для запуска в организации изменений, которые приведут к стоящим результатам. Это, конечно, наводит на вопрос: а какие данные обеспечивают необходимыми знаниями?

Я указывал в начале этой главы, что если вы зададите неправильные вопросы, то даже если получите хорошие ответы, они не будут содержать информации, необходимой для принятия правильных решений. Поэтому главное – задавать правильные вопросы. По этому поводу, опять же, существует множество исследований. Плюс опыт практиков. Суммировав то и другое можно научиться задавать правильные вопросы – те, на которые мы получим ответы, в которых нуждаемся. Это будут правильные ответы, на основе которых мы сможем принимать правильные решения.

Правильные вопросы

Вопросов можно задать множество. Но мой опыт подсказывает, что есть пять ключевых областей, про которые наиболее полезно спрашивать.

Ожидания по поводу доставки

В главе 4 я объяснил, почему ожидания клиентов влияют на их лояльность и как ими управлять. Поэтому имеет смысл выявить ожидания клиентов и узнать о том, насколько хорошо, по мнению покупателей, мы этим ожиданиям соответствуем.

Вот некоторые типичные вопросы, которые помогут выявить это:

• Отличалось ли то, что вы испытали, от того, что вы ожидали?

• Оправдались ли ваши ожидания?

• Обращались ли с вами так, как вы ожидали?

• Были ли превзойдены ваши ожидания?

Ожидание чувств/эмоций

Было доказано, что существует прямая связь между чувствами или эмоциями, которые мы доставляем клиентам, и их лояльностью. Поэтому важно задавать вопросы о том, какие эмоции вызывает у клиента общение с вами.

Вот типичные вопросы, которые помогут это выявить:

• Что вы чувствовали по поводу…?

• Насколько ценным клиентом вы себя чувствовали, когда…?

• Какие чувства вы испытывали, когда…?

• Какими словами вы бы лучше всего описали свои чувства по поводу…?

Другой способ сделать это – взять 20 чувств, описанных в книге The DNA of Customer Experience, и перечислить их случайным образом или в алфавитном порядке, а затем попросить клиентов обвести те из них, которые они испытывали. Затем полезно сравнить их ответы с результатами своих исследований. Я делал это много раз и, что интересно, результаты почти всегда напрямую коррелируют с ответами по опроснику Net Promoter Score (NPS – индекс потребительской лояльности, используется для оценки готовности к повторным покупкам).

Легкость иметь дело с вами

В статье в выпуске Harvard Business Review за июль/август 2010 г., в которой сообщается об исследовании, проведенном исследовательской фирмой CEB, указано, что оценка усилий клиента является более точным показателем будущих расходов и ценности для вас, чем оценка NPS. Очень важно выяснить, насколько легко или трудно клиентам получить от вас то, что они хотят.

Вот типичные вопросы, которые помогут определить это:

• Насколько легко вы нашли с нами общий язык?

• Насколько легко использовать наш веб-сайт/процесс заказа/и т. д.?

• Насколько легко было получить любую необходимую информацию?

• Насколько легко вы достигли своих целей или задач?

Воспоминания/истории, которые вы создали

В главе 6 я объяснял важность памяти для завоевания лояльности клиентов. Кроме того, для формирования прочных долговременных воспоминаний у клиента должна быть история, связанная с вами. Поэтому вам необходимо знать, какие истории и воспоминания откладываются в памяти клиентов после опыта общения с вами.

Вот типичные вопросы, которые помогут выяснить это:

• Что вы больше всего запомнили о своем опыте?

• Было ли что-то, что вы никогда не забудете?

• Рассказывали ли вы потом кому-нибудь из родственников/ друзей/коллег о том, что вы испытали?

• Если бы вас спросили, как бы вы описали то, что вы испытали, семье/друзьям/ коллегам?

Вероятна ли лояльность в будущем

Индекс NPS, смоделированный Фредом Райхельдом из Bain and Co (см. подробную справку в конце главы), в настоящее время является наиболее часто используемым исследовательским инструментом для оценки вероятности будущей лояльности. Я подробно объясню, как это работает, позже в этой главе. А основной вопрос, который нужно задать в этой связи:

• Основываясь на вашем опыте, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье/друзьям/коллегам?

Клиентам предлагается ответить, поставив оценку от 0, что означает «Я бы ни за что не рекомендовал вас», до 10, что означает «Я с большой вероятностью порекомендую вас». Позже я объясню, как эти баллы используются для расчета индекса.

Я знаю организации, которые даже пошли дальше. Они привыкли получать высокий балл NPS, поэтому решились на прямой вопрос:

• Вы когда-нибудь рекомендовали нас семье/друзьям/коллегам?

И это позволило им получить измеритель фактических прошлых рекомендаций, а не только оценку возможных будущих рекомендаций.

Если вы зададите подобные вопросы, то получите чрезвычайно ценную информацию о том, что ваши клиенты думают о продуктах или услугах, которые вы предоставляете, какие чувства при этом испытывают. Если вы будете действовать в соответствии с полученной информацией и вносить необходимые изменения, вы обнаружите, что нашли верный подход к повышению лояльности клиентов и ценности бизнеса.

Способы сбора обратной связи

Есть много способов сбора обратной связи с клиентами, они ориентированы на различные типы ситуаций. Вот основные из них.

1. Сбор обратной связи каждый раз, когда вы предоставляете продукт или услугу

Есть много организаций, стремящихся собрать от клиентов мгновенную обратную связь, в процессе предоставления продукта или услуги. Вот примеры:

• Карты в гостиничных номерах. В большинстве отелей карточки обратной связи, которые клиенты могут заполнить, можно найти и в спальнях, и на стойке регистрации.

• Раздаточные анкеты. Некоторые организации раздают клиентам анкеты. Например, в поездах, во время ожидания визита к стоматологу или во время полета.

• Открытки на столики в ресторане. Некоторые рестораны начали выкладывать карточки обратной связи на обеденные столы.

• Телефоны по кассовым чекам. Многие розничные торговцы теперь указывают номера для звонков обратной связи на кассовых квитанциях.

• Анкеты, прилагаемые к счетам-фактурам. У меня есть клиенты, которые отправляют анкеты вместе со счетами-фактурами, чтобы запросить обратную связь.

• Номера телефонов на задней панели автомобилей. Многие транспортные средства теперь оснащены дисплеями обратной связи по поводу того, каковы они в управлении.

• Разделы комментариев к накладным. Некоторые мои клиенты размещают анкету обратной связи на возвратную часть накладных. Один из них выдавал карточку водителям доставки, чтобы они могли заполнить ее, пока везут товар.

• Короткие анкеты предоставляются при оплате счета. Некоторые организации раздают короткие анкеты, которые можно заполнить во время оплаты счета.

• Карманные компьютеры для помощи на дорогах. Специалисты по оказанию помощи на дороге часто вручают вам ручную камеру, чтобы получить обратную связь после окончания своих работ.

• Карманные компьютеры для инженеров по ремонту. Специалисты, которые приезжают починить компьютеры, офисное оборудование, кухонное оборудование и т. д., также могут предложить вам ручную камеру, чтобы обеспечить обратную связь, прежде чем они уйдут.

• Карточки размещаются везде, где их увидят клиенты. Такие организации как аэропорты и торговые центры часто размещают карточки обратной связи на видных местах в своих помещениях.

• Электронные терминалы обратной связи. Многие организации устанавливают электронные терминалы обратной связи, которыми клиенты могут воспользоваться.

• Сбор отзывов на основе событий. Все большее число организаций не упускают возможность использовать конкретные события во время поездки клиента, чтобы получить обратную связь об этих событиях. Например, обращение с жалобой или визит в сервис.

2. Сбор обратной связи через интернет

По мере того как интернет становится все более популярным в качестве способа привлечения клиентов и поставщиков, он также становится популярным в качестве инструмента сбора обратной связи. Вот примеры того, как это делается:

• Конкретные сайты обратной связи. Некоторые организации создали специальные веб-сайты исключительно для сбора отзывов клиентов. Клиенты, желающие оставить отзыв, адресуются к нему.

• Веб-сайты с неспецифической обратной связью. Другие организации позволяют клиентам предоставлять обратную связь через свой обычный бизнес-сайт.

• Контролируемые сайты блогов. Некоторые организации регулярно пишут блоги на своих или чужих сайтах и приглашают клиентов оставить отзывы.

• Неконтролируемые блоги. Некоторые клиенты (обычно недовольные) ведут свои собственные блоги о конкретном поставщике, используя любой сайт, который предоставит им аудиторию. Умные организации обращают на это внимание и отвечают или комментируют такие высказывания там, где это уместно.

3. Сбор обратной связи с помощью разосланных по почте анкет

Хотя в настоящее время интернет стал основным средством коммуникации, которое предпочитают большинство организаций, по-прежнему существует практика рассылки анкет для сбора отзывов клиентов по почте. Это стоит дороже, но в настоящее время это воспринимается как новшество, и поэтому может обеспечить больше внимания и больше ответов, если тщательно продумать дизайн опросника.

Обычные анкеты

Обычные почтовые анкеты, отправляемые клиентам, содержат вопросы с вариантами ответов, такими как шкала от 1 до 5 баллов, или предлагающими несколько позиций в диапазоне от «категорически не согласен» до «категорически согласен», либо от «крайне маловероятного» до «весьма вероятного». Такие опросники могут работать, их преимуществом является то, что их дизайн позволяет легко выносить оценку. Однако они редко бывают интересными для людей.

Считается, что время таких опросников прошло, поэтому и отклик на них может быть низким. Поэтому стоит рассмотреть возможность использования другого, более необычного стиля опросника. Вот примеры.

Необычные анкеты

Помните, что наш мозг оперирует картинками, а не словами. Таким образом, делая опросник визуальным, а не письменным, вы стимулируете другую, более восприимчивую часть мозга. Ниже приведены примеры опросников, которые я нашел успешными.

Иллюстрация 9.1. Завершите рисунок лица, чтобы показать, какие чувства у вас вызывает общение с нами

Схема 9.1. Насколько легко ориентироваться на нашем сайте?

Схема 9.2. Как вы оцениваете скорость нашего обслуживания?

Схема 9.3. Насколько «горячо» мы пополняем запасы того, что вам нужно?

Схема 9.4. Насколько хорошо мы выполняем то, что вы от нас ожидаете?

Один из моих клиентов использовал краткую, состоящую из двух вопросов, печатную анкету обратной связи, которую водители доставки вручали клиентам, чтобы те заполнили до их отъезда. Но хотя вопросов было всего два, немногие анкеты были заполнены и возвращены. Поэтому мы попытались заменить письменные вопросы иллюстрированными подобно примерам, показанным на иллюстрации 9.1 и схемах 9.1–9.4. Это простое изменение сделало форму более привлекательной, а заполнение ее стало проще и быстрее для клиента. В результате количество заполненных бланков увеличилось более чем в четыре раза.

Опросы с настенными диаграммами. Я обнаружил, что диаграмма, подобная диаграмме, показанной на схеме 9.5, может быть очень успешной при сборе отзывов от сотрудников в организациях-клиентах.

Диаграмма печатается обычно размером А0, а затем устанавливается в месте, мимо которого часто проходят или где собираются сотрудники, например в коридоре или в столовой. Им предлагают высказать свои замечания, например, об обслуживании, либо с помощью стикеров, либо путем записей на диаграмме.

Поскольку диаграмма находится на всеобщем обозрении, люди могут видеть комментарии коллег, при этом собственные комментарии они могут делать анонимно. Это может стать очень эффективным способом получения обратной связи от людей, у которых обычно нет возможности ее предоставить.

Как только диаграмма будет заполнена, или по истечении согласованного времени, ее можно использовать для анализа.

Схема 9.5. Пример настенной диаграммы

4. Сбор обратной связи по телефону

Телефон остается отличным способом сбора обратной связи от клиентов, особенно если требуется много информации. Большинство ведущих агентств по исследованию рынка практикуют телефонные интервью для получения подробной общерыночной и/или конкретной информации о клиентах и от клиентов.

Многие из моих клиентов имеют собственные телефонные команды, которые не только обрабатывают входящие звонки от клиентов, но и делают исходящие звонки в исследовательских целях.

Вот несколько примеров того, для чего это может быть полезно:

• После продажи продукта/доставки. Чтобы удостовериться, что клиент доволен тем, что было доставлено или сделано для него. Например, многие автодилеры звонят клиентам после обслуживания их автомобиля.

• После благодарности/комментария/жалобы. Цель этих звонков – поблагодарить клиента за комплимент или комментарий, разрешить жалобу или удостовериться, что жалоба была рассмотрена к полному удовлетворению клиента.

• Регулярные контакты (ежемесячно/ежеквартально/ежегодно). Многие организации регулярно звонят клиентам, чтобы выяснять их ощущения за какой-то период обслуживания. В идеале человек для контакта и регулярность таких звонков будут предварительно согласованы с клиентом.

Том Питерс, американский писатель и специалист по практике управления бизнесом, сказал на одной из европейских конференций по клиентскому менеджменту, что каждый высокопоставленный человек в каждой организации должен получать свою «ежедневную дозу реальности» с помощью ежедневного звонка случайно выбранному клиенту с вопросом «как мы справляемся с обслуживанием вас?». Отличная идея, но мало кто реализует ее на практике.

5. Сбор обратной связи напрямую

Из всех способов сбора обратной связи этот, на мой взгляд, самый лучший. Не думаю, что может быт что-то более эффективное, чем прямой разговор с клиентом, позволяющий из первых уст услышать, увидеть и почувствовать его отношение к продуктам и услугам, которые вы предоставляете. Это отнимает много времени и может стоить дорого, но я убежден, что это всегда стоит инвестиций. Вот примеры того, как это можно реализовать:

• В ходе обыденных встреч:

– Во время шопинга. Продавцу должно быть легко собирать обратную связь от клиентов, пришедших за покупками. Главное – зафиксировать мнение покупателей таким образом, чтобы комментарии были доступны и для них самих, и для коллег, которые могли бы учитывать их и корректировать свои действия там, где это необходимо.

– Во время визитов сервисных специалистов. Клиенты часто более расположены делиться своими отзывами со специалистами сервисных служб, чем с продавцами. Поэтому эти специалисты должны уметь собирать и фиксировать эту ценную информацию, а также поощряться за это.

• Пользуясь случаем:

– Довольны ли вы трапезой? В большинстве приличных ресторанов обслуживающий персонал спросит клиентов, понравились ли им блюда. А в некоторых даже выходит шеф-повар, чтобы уточнить впечатление.

– Как вам понравилось в нашей гостинице? В хорошем отеле всегда спросят, как вам понравилось ваше пребывание. А также займутся любыми проблемами, которые могут возникнуть у гостя.

– Что вы думаете о нашем продукте/услуге? Менеджеры в хороших компаниях будут использовать любую возможность, чтобы пообщаться с клиентами и спросить их мнение. Я слышал, что это называется «обратная связь по ходу дела».

• В ходе структурированных встреч:

– Многие организации устраивают регулярные визиты к заказчикам или клиентам с единственной целью – собрать последние отзывы.

– Тематические группы. Другой подход заключается в организации фокус-групп из нескольких клиентов, позволяющий получить коллективную обратную связь.