Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Автор книги: Крис Даффи

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 24 страниц)

Первые впечатления

Мы все слышали фразу «У вас есть только один шанс произвести хорошее первое впечатление», и это правда. Однако многие организации, похоже, игнорируют эту истину. Но если немного подумать, включить немного воображения и уделить немного внимания важным деталям, то можно трансформировать любой опыт и сделать его настолько запоминающимся, что он положительно повлияет на будущее поведение клиентов.

Первое впечатление может также влиять на поведение клиента на протяжении всего остального опыта. Хорошее первое впечатление, скорее всего, сделает клиента более сговорчивым и менее склонным жаловаться на незначительные проблемы. Плохое же может сделать клиента раздражительным и более склонным жаловаться на незначительные проблемы.

Вот отличный пример хорошего первого впечатления от автодилера, у которого я обслуживался. Они наняли очень внимательного парня в качестве главы отдела обслуживания. Он каждый день предварительно уточнял, кто привозит свою машину на обслуживание, чтобы, когда вы приедете, уже знать о вашем визите и ваше имя, знать вашу машину и быть на месте, чтобы поприветствовать вас и проводить к парковочному месту, зарезервированному специально для вас. Затем он провожал вас в здание и приносил кофе и газету (он всегда помнил, какую), чтобы занять вас, пока он найдет сервисного агента, который будет вас обслуживать. У меня было довольно много автомобилей от разных производителей и дилеров, но никогда не было такого хорошего первого впечатления ни от одного другого автодилера.

Пик опыта

В любом опыте, скорее всего, будет больше, чем одна верхняя точка или пик. Обычно их несколько. Поэтому важно исследовать и понять, на каких стадиях опыта они находятся и что они из себя представляют. В главе 3 описан процесс создания карт клиентского опыта, в котором объясняется, как определить, где находятся все эти пики, чтобы можно было подумать о том, как превратить их в запоминающийся, позитивный опыт, по возможности, Вау-опыт.

Завершение опыта

Вот фраза, которую вы, вероятно, не слышали раньше: «У вас есть много шансов создать хорошее последнее впечатление». Под этим я подразумеваю, что последнее впечатление формируется на протяжении всего опыта. Это последнее, что клиенты испытывают во время каждого взаимодействия с организацией и/или ее сотрудниками. Поэтому нужно подумать о том, как сделать это последнее впечатление, или последний опыт, как можно более потрясающим и запоминающимся. Более подробно об этом говорится в главе 7.

Последнее впечатление столь же важно, как и первое. Чрезвычайно важно. Исследования Даниэля Канемана показали, что сильное последнее впечатление может перечеркнуть все, что предшествовало ему, и стать единственным, что человек запомнит из своего опыта.

В качестве примера такого воздействия приведу мой поход на один концерт на большой сцене. Группа, на которую мы пошли, была совершенно фантастической, но когда мы покидали зал, сработала пожарная сигнализация, и люди начали паниковать. Когда я вспоминаю об этом событии, мое самое сильное впечатление – не о блестящем живом выступлении группы, а о хаосе, вызванном пожарной сигнализацией.

Анализ опыта до/во время/после него

Также необходимо иметь представление о том, какой опыт получают клиенты до/во время/после взаимодействия с вашей компанией. Большинство карт клиентского опыта по понятным причинам фокусируются на опыте клиентов в различных «точках их соприкосновения» с вашей компанией. Это и есть «во время». А как насчет «до» и «после»?

С этой точки зрения, разумно изучить действия клиентов до взаимодействия с вами (или конкурентом), чтобы рассмотреть способы, которыми вы могли бы улучшить для них этот предварительный опыт и таким образом сделать их более склонными вернуться к вам снова.

Прекрасным примером подхода «до того» является компания Virgin Atlantic. Они поняли, что становится все труднее собирать впечатления клиентов от полета. Поэтому они выделили фокусную группу: для пассажиров верхнего сегмента они создали опыт Virgin Club House. Это зал ожидания, который выгодно отличается от такового любой другой авиакомпании. Там пассажиры могут не только получить еду и напитки по выбору, но и поиграть в бильярд, постричься или сделать массаж до или после полета.

Кроме того, подумайте о том, что делают клиенты после их взаимодействия с вами. Как они используют то, что вы им предоставили? Есть ли способы улучшить эту часть опыта? Если это возможно, это тоже, вероятно, сделает их более лояльными.

Хороший пример этого – сектор жилищного строительства. В новых домах, как правило, возникают проблемы, которые не были очевидны до их заселения. Некоторые компании в этой сфере видят лишь краткосрочную перспективу и не осознают важности предоставления дополнительных услуг после того, как клиент поселился в их новом доме. Поэтому они рассматривают то, что они называют «устранением неполадок» после заселения, как досадную неприятность и проблему, которую следует преуменьшить и/или вовсе игнорировать, если это возможно.

Однако я работал с застройщиками, которые разработали совершенно другой подход к этому вопросу. Один из них, к примеру, поддерживал контакт со своими клиентами и был рад помочь с любыми проблемами, которые возникали в течение двух лет после заселения, даже если в течение этого времени у дома менялись владельцы. Компания обнаружила, что предоставление такого послепродажного обслуживания способно улучшить репутацию хорошего застройщика, получать лучшую цену за проданные дома и повысить ценность компании в целом. Они смогли это реализовать, а в конечном итоге их купила более крупная компания.

Поэтому, если мы хотим управлять лояльностью и укреплять ее, нам нужно научиться анализировать все точки, в которых мы могли бы управлять опытом клиентов, чтобы создавать Вау-опыт везде, где это возможно, устранять любой Ой-опыт и, если это возможно, создавать прекрасный опыт восстановления.

В центре внимания в этой главе будет именно позитивный Вау-опыт. Негативный Ой-опыт и чрезвычайно позитивный опыт восстановления будут рассмотрены в главе 6.

Создание потрясающего Вау-опыта

СОЗДАНИЕ ПОТРЯСАЮЩЕГО ОПЫТА ПУТЕШЕСТВИЙ

Британская компания Travel Advisors, базирующаяся на северо-западе Англии, всегда предоставляла своим клиентам лучший опыт и создала себе невероятную репутацию в сфере обслуживания клиентов. В середине-конце 1990-х годов у них был настолько высокий показатель лояльности клиентов, что «автор» этого показателя Фред Райххельд из Bain & Co, приехал к ним, чтобы понять, почему это так. Выяснив причины их удивительного успеха, он был настолько впечатлен этим, что снял видео с Дэвидом Спикманом, основателем компании Travel Advisors. Его стоит посмотреть, и я оставлю ссылку на это видео в конце главы.

Из этого видео вы вынесете для себя много полезного. Это также даст вам понимание подхода человека, который способен создать быстрорастущую, прибыльную международную компанию на высококонкурентном рынке благодаря твердому намерению обеспечить своим клиентам наилучшее качество обслуживания и абсолютной уверенности в том, что если именно это обязательство станет главным для всех видов деятельности внутри компании, то все остальное встанет на свои места.

Одна из многих вещей, которые мне нравятся в этой компании – это их рекламный слоган:

Консультанты путешествий: у нас все персонально.

Думаю, этим все сказано. Они ставят задачу персонального обеспечения своим клиентам прекрасных выходных, наполненных потрясающим, личным Вау-опытом.

Вау-опыт класса EPIC

Все это приводит меня к простой, но важной мысли о Вау-опыте. Мне нравится использовать определение EPIC (англ. «эпический»), чтобы описать действительно стоящий опыт. Аббревиатура EPIC расшифровывается так:

Е – Эмоциональный (Emotional). Лучший опыт вызывает у клиентов положительные эмоции. Такие, которые способны помочь построить хорошие отношения, которые ассоциируются у него с сотрудниками вашей компании, с вашим брендом, продуктами и/или услугами.

P – Personal. Личный – значит от человека к человеку.

Это означает, что вы и ваши коллеги лично берете на себя ответственность за то, чтобы каждый клиент получал лучшие продукты и услуги в обертке из наилучшего возможного опыта (рекламный слоган компании Travel Advisors – отличный тому пример).

I – Важный (Important). Это означает, что клиенты, их потребности и желания имеют первостепенное значение. Если все сделано хорошо, клиенты почувствуют, что вы считаете их и их потребности важными для себя и готовы сделать все возможное, чтобы выполнить их пожелания.

С – Внимательный (Considerate). Это означает, что во всех аспектах работы вы учитываете влияние ваших решений или действий на клиентов. Например, одна из моих клиенток настаивает на том, чтобы на каждом заседании совета директоров стоял стул, к которому прикреплена большая карточка со словом «клиент», напечатанным жирным шрифтом – чтобы ее коллеги-директора не забывали учитывать влияние и возможную реакцию клиентов на каждое принятое ими решение.

По моему опыту, если вы нацелены на то, чтобы создать для своих клиентов (и коллег) опыт класса EPIC, это сфокусирует все ваши решения и действия.

СОЗДАНИЕ ПОТРЯСАЮЩЕГО ОПЫТА В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Еще один замечательный пример – компания Tesco. Терри Лихи был тем генеральным директором, который преобразил компанию и превратил ее в третьего по величине ритейлера в мире. В конце 1990-х годов он понял, что с приходом в Великобританию новых конкурентов из Европы с дешевым ассортиментом (ALDI, Liddle и Netto), компании нужно отойти от старой low-cost-политики, основанной на девизе основателя – «Сложить повыше – продать подешевле» – и сосредоточиться на другом, более престижном секторе.

В своей книге Management in 10 Words (на русском языке книга не издавалась – ред.) он так объяснил свои действия:

Мы полностью сосредоточились на предоставлении клиентам лучшего. Мы поставили перед собой несколько простых целей и базовых ценностей и следовали им. А затем мы создали процесс для их достижения, убедившись, что каждый знает зону своей ответственности.

Опыт клиентов должен был стать ключевым фактором в этой новой стратегии, и чтобы убедиться, что все в компании знают об этом, мы изготовили для всех небольшие карточки, на которых была указана Основная Цель компании:

Создавать ценность для клиентов, чтобы заработать их пожизненную лояльность.

Это была очень простая формулировка идеи, которая объясняла, что все завязано на лояльности клиентов. На обратной стороне этой карточки был напечатан список ценностей. Они звучали так:

Старайтесь для клиентов, как никто другой:

• поймите клиентов лучше, чем кто-либо другой;

• будьте энергичны, инновационны, будьте первыми для клиентов;

• используйте наши сильные стороны, чтобы обеспечить высочайшую ценность для наших клиентов;

• заботьтесь о наших людях, чтобы они могли заботиться о наших клиентах.

Относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам:

• вся розница – одна команда… Команда Tesco;

• доверяйте друг другу и уважайте друг друга;

• стремитесь сделать все возможное;

• поддерживайте друг друга и хвалите больше, чем критикуйте;

• спрашивайте больше, чем говорите, и делитесь знаниями;

• наслаждайтесь работой, празднуйте успех и учитесь на собственном опыте.

Судя по этим слоганам, неудивительно, что они добились такого успеха. Эти ценности более детализированы, чем принципы EPIC, но они выражают те же идеи, изложенные без какого-либо оттенка руководства. Обычным повседневным языком, который мне нравится.

Формула вау-опыта

Существует простая формула Вау-опыта:

Вау = Ожидание + 1

Это означает, что клиент получает Вау-опыт, когда он получает то, что было обещано, или то, чего он ожидал, но с добавлением чего-то еще. И именно в этом «чем-то еще», в этом +1, и происходит Вау.

Однако я часто замечал, что, когда я объясняю это на семинарах, многие люди видят в этом уравнении нечто иное. Мне кажется, вот это:

Вау = Ожидание + £/€/$

Мне кажется, они думают, будто я имею в виду, что после получения клиентами того, что было обещано или ожидалось, вы должны потратить много денег, чтобы предоставить это «что-то еще». Но это далеко не то, что я предлагаю на самом деле. Поэтому я сформулировал критерий-рекомендацию для лучшего Вау-опыта. Он состоит из трех элементов.

1. Вау-опыт должен иметь невысокую или нулевую стоимость. Тратить на это большие деньги бессмысленно. Лучший опыт часто ничего не стоит. Он в гораздо большей степени о том, что вы делаете, чем о том, что вы тратите.

2. Вау-опыт должен быть коротким и легким. Он не должен мешать основной цели работы или занимать много времени. Он не должен быть трудоемким и должен легко вписываться в поставленную задачу.

3. Вау-опыт должен быть замечен и оценен как коллегами, так и клиентами. Вы должны стремиться к тому, чтобы коллеги заметили его, чтобы они могли учиться и копировать лучший опыт. И чтобы руководители узнавали о таком опыте и вознаграждали тех, кто его создает. Также вы должны стремиться к тому, чтобы клиенты обратили на него внимание, потому что каждый такой опыт является дополнительным элементом предельной выгоды, которая укрепляет лояльность.

Имея в виду этот критерий, приведу несколько примеров замечательного Вау-опыта, который я получил, либо о котором читал, либо свидетелем которого я был.

Примеры Вау-опыта

Вау – они почистили мою машину

Я думал о покупке новой машины и проводил тест-драйвы различных автомобилей из списка выбранных мной. Одна из машин, которую я рассматривал, была Lexus LS. У меня уже были тест-драйвы похожих автомобилей от BMW, Jaguar и Audi, и я с нетерпением ждал увидеть, как с тестом сравнится Lexus.

Я был действительно впечатлен этим автомобилем, но еще больше я был впечатлен Вау-опытом, которого я не ожидал. Это случилось, когда я возвращал машину обратно после тест-драйва. Я вернулся и обнаружил, что дилер вымыл мою старую машину, пока я пробовал новую. Это заставило меня подумать: «Вау! Если сервис настолько хорош, пока я еще даже не клиент, насколько он должен быть хорош, когда я им стану?»

Стоит отметить, что и я, и моя жена позже стали клиентами Lexus.

Вау – они образовали зонтичный коридор, также мы получили список внутренних телефонных номеров

В прошлом я помогал организовывать и проводить туры по Великобритании (и Соединенным Штатам), чтобы из первых рук узнать, как компании, считающиеся лучшими в своей отрасли или секторе, организуют свое дело. Одним из отелей, который мы часто посещали во время туров по Великобритании, был отель One Devonshire Gardens в Глазго. Тогда он принадлежал Кену Маккалоу, который позже придумал концепцию отеля Malmaison.

Я помню два Вау-опыта во время нашего первого визита туда. Мы прилетели в аэропорт Глазго, и нас доставили в отель на автобусе. Шел дождь, и когда мы подъезжали, то заметили, что кто-то снаружи отеля высматривает нас. К тому времени, когда автобус остановился у входа, все служащие отеля выстроились в ряд с зонтиками, образуя коридор, по которому мы все прошли в отель, оставшись полностью сухими.

Затем, когда нас отвели в наши номера, мы обнаружили там не только написанную от руки приветственную записку от управляющего отелем, что в настоящее время не является редкостью, но и список номеров комнат, и внутренние телефонные номера для всей нашей «тусовки», так что мы могли связаться друг с другом без необходимости звонить на стойку регистрации. Это нечасто встречается, и это был маленький, но очень ценный пример заботы, которую всегда проявлял персонал этого замечательного отеля.

Вау – они отскребают иней с ветровых стекол автомобилей гостей

Для одной из программ обучения менеджменту, над которой я работал, мы остановились в отеле Rookery Hall в Нантвиче, графство Чешир. Однажды морозным утром я выглянул из окна своего номера и увидел одного из работников автостоянки, который счищал иней с ветровых стекол всех машин гостей, чтобы они могли без промедления уехать, как только пройдут регистрацию выезда из отеля.

Какой простой, но очень ценный Вау-сервис для гостей.

Вау – неожиданный подарок на день матери

David Robinson, ювелирная компания с северо-запада, по праву гордится превосходным подходом к обслуживанию клиентов. Вот пример Вау-опыта, о котором мы узнали из письма в местной газете:

В субботу я пошла в David Robinson за заменой батарейки в часах. Вернув часы после замены батарейки, ассистент также вернул мою купюру в 5 фунтов и пожелал мне «счастливого Дня матери». Этот джентльмен даже не представляет, какое тепло я почувствовала. Это не означает, что я не хотела платить за эту батарейку, просто мне показались милыми его слова: «Я надеюсь, вы насладитесь завтрашним днем». Именно это имело значение.

Такой Вау-опыт почти ничего не стоил, но смотрите, какое влияние он оказал.

Вау – они делают дешевые авиаперелеты веселыми

Southwest Airlines были первыми, кто внедрил модель low-cost-сервиса, которая работала. Многие другие авиакомпании по всему миру пытались скопировать ее, но мало кому удалось повторить формулу победы Southwest.

Southwest славятся многими вещами, но в особенности стилем объявлений стюардесс, которым разрешается творческий подход. Их юмор и энтузиазм привлекли внимание всего интернета, а также обеспечили внимание и смех пассажиров. Вот несколько примеров:

Добро пожаловать на борт. Чтобы застегнуть ремень безопасности, вставьте металлический язычок внутрь пряжки и туго затяните его. Любого, кто не знает, как это сделать, нельзя отпускать без присмотра.

В случае внезапной потери давления в салоне с потолка будут выброшены кислородные маски. Когда вы увидите эти маски, прежде всего прекратите кричать. Затем возьмите маску и наденьте ее на нос и рот. Любой, кто путешествует с маленькими детьми, должен сначала надеть маску себе, прежде чем помогать им. Если вы путешествуете с несколькими детьми, решите, кого из них вы любите больше.

Мы рады, что у нас работают лучшие бортпроводники в отрасли… К сожалению, ни один из них не работает на этом рейсе.

Дамы и господа, я хотел бы извиниться за несколько жесткую посадку.

А теперь, пожалуйста, оставайтесь на своих местах, пока капитан Бабах со скрежетом тормозов не остановит самолет у ворот терминала. Затем, когда дым от шин рассеется, а сигнал опасности перестанет звучать, мы откроем двери, и вы сможете пробраться сквозь обломки к терминалу.

Существует рэп-версия объявления о безопасности от Southwest, которую можно найти на YouTube. Ссылка находится в чек-листе действий в конце главы.

Держу пари, что постоянные пассажиры Southwest Airlines с нетерпением ждут полета с разными борт-проводниками, чтобы услышать, как они будут делать объявления.

Вау – плюшевый мишка с печеньем

Отели Ritz Carlton известны своим сервисом во всем мире. Это история о звездном дежурном по номеру.

Как-то в отеле остановились гости с маленькой дочерью. Каждое утро перед уходом она убирала постель, как обычно делала дома, и оставляла своего плюшевого мишку под простыней с торчащими из-под нее лапками. Однако в отелях Ritz Carlton существуют строгие правила по застиланию кроватей, которые не позволяют плюшевым мишкам оставаться в них.

Это означало, что, когда девочка вернулась в свою комнату, ее кровать была застелена в стиле Ritz Carlton, а ее плюшевого мишки там не было. Он лежал на полу у ножки кровати, частично прикрытый покрывалом, но с торчащими из-под него лапами. И когда девочка приподняла покрывало, чтобы поднять мишку, то обнаружила, что он держит в лапках печенье для нее.

А потом каждый день, когда она возвращалась в свою комнату, ее мишка прятался где-нибудь в другом месте, но всегда с печеньем в лапках для своей юной хозяйки.

Так что каждый день у нее был Вау-опыт игры «Отыщи мишку»: нужно было найти, где он прячется, всегда с печеньем для нее.

Вау – сапожник с фантастическим сервисом

Туфля одной из моих любимых пар обуви сильно оцарапалась, когда я неосторожно ступил на высокий бордюр. Я думал, что мне придется выбросить пару, но потом решил, что, возможно, стоит спросить, смогут ли мастера из Timpson починить обувь. В ближайшей точке я показал туфлю мастеру Эндрю, и он сначала ответил, что царапина настолько глубокая и большая, что мало что можно сделать. Он, однако, позвонил в мастерскую Timpson, но опытные сапожники там также решили, что обувь, вероятно, не подлежит ремонту. Тем не менее, Эндрю согласился попробовать, сможет ли он подкрасить потертое место, чтобы, по крайней мере, немного улучшить внешний вид. Когда я вернулся позже, он показал мне результат, который был неплохим, но при этом цвет совпадал плохо, и потертость все еще была очевидна. Мастер не был доволен этим, поэтому спросил, можно ли ему взять их домой и попытаться поискать идеальную цветовую комбинацию с помощью акриловой краски. (Живопись была его хобби.) Я с радостью согласился.

Когда я вернулся через день или около того, он с гордостью показал мне результат. Краска почти идеально подходила по цвету, и он наложил ее слоями, так что она заполнила пустоту внутри царапины. Когда я спросил, сколько это будет стоить, он отказался принять оплату. Вместо этого он попросил меня внести вклад в благотворительную коллекцию Timpson, что я с радостью и сделал. Я также оставил ему благодарность на странице обратной связи Timpson.

Вау! Какое замечательное обслуживание. Эндрю решил пойти дальше того, что было разумно ожидать от него, и в результате убедительно превзошел мои ожидания и укрепил мою лояльность к бренду Timpson.