Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"
Автор книги: Крис Даффи
сообщить о нарушении
Текущая страница: 20 (всего у книги 24 страниц)
Многие организации создают консультативные советы или группы по работе с клиентами, в которые привлекают самих клиентов, для обеспечения регулярной обратной связи с руководством о результатах работы организации.
Вот примеры:
• еженедельные встречи с клиентами председателя Superquinn;
• ежемесячные сеансы обратной связи с клиентами Tesco;
• Lexus: группы «голос клиента»;
• панель клиента Virgin Atlantic.
7. Сбор обратной связи через специализированную исследовательскую компаниюСуществует множество исследовательских организаций, специализирующихся на сборе информации о клиентах и рынке. У разных компаний разные подходы и опыт работы на разных рынках. Одни из них специализируются на розничных потребительских рынках, другие исследуют рынки промышленных товаров. Я знаю одну, которая фокусируется на британском рынке домостроителей. Некоторые работают только в своей стране, другие имеют офисы за рубежом и могут работать на международном уровне. Некоторые специализируются на исследованиях, проводимых с помощью телефонных звонков, другие – на почтовых или веб-исследованиях.
Поэтому главное – найти организацию, имеющую опыт работы в вашем секторе рынка, чтобы она практиковала наилучший способ сбора необходимой вам информации и использовала методику исследования, наиболее подходящую для вашего рынка и клиентов.
Использование внешней организации может быть наиболее оптимальным вариантом по ряду причин:
• они являются специалистами и поэтому должны знать, как лучше всего провести необходимые исследования;
• у них есть специально обученные сотрудники, чья квалификация «заточена» на получение информации, которая вам требуется;
• клиенты обычно более склонны делиться определенной информацией о вас и ваших конкурентах с третьей стороной, чем с вами;
• они выполняли аналогичную работу для других организаций и должны уметь сопоставлять и сравнивать ваши результаты с рынком в целом.
Поэтому я обычно рекомендую привлекать внешнее агентство для некоторых элементов необходимых исследований.
Каждый из различных способов сбора обратной связи имеет свое место и цель. В идеале вы будете использовать разные варианты для разных типов обратной связи. Таблица 9.1 должна помочь вам решить, что именно предпочтительнее использовать для различных целей.
Таблица 9.1. Сравнение различных методов обратной связи
Для большинства организаций, желающих получить полную картину мнений клиентов, лучший подход – использовать как можно больше из предложенных вариантов. В идеале вы будете использовать разные инструменты в разное время и для разных целей. Например:
• Первоначальные общие исследования. Они обычно важны в начале программы и позволяют получить общее представление о том, как клиенты оценивают продукты и/или услуги организации. Они также используются как средство сбора регулярной информации о мнениях клиентов, и о том, как покупатели оценивают ту или иную организацию по сравнению с ее конкурентами.
• Целенаправленные исследования, «глубоководное погружение». Они часто следуют за общим обзором с целью собрать более подробную информацию от конкретных клиентов или секторов рынка или о конкретных элементах продукта или услуги.
• Обратная связь в связи с событийным информационным поводом, в реальном времени. Обычно бывает востребована при внедрении изменений в конкретный клиентский опыт, для создания или улучшения позитивного опыта или для нивелирования или устранения последствий негативного опыта. Пока что-то происходит, важно иметь четкое представление о том, какое влияние оказывают эти изменения. Лучший способ получить его – через обусловленную событиями обратную связь в реальном времени. Это обратная связь, которая инициируется конкретным событием, обеспечивающим взаимодействие с клиентом; например, доставка, вызов мастера, визит клиента в ваш офис или, возможно, запрос счета-фактуры. Она собирается либо во время события (в режиме реального времени), либо как можно скорее после него, чтобы опыт в сознании клиента был свеж. Это дает возможность корректировать и настраивать изменения в нужном направлении, чтобы сделать их как можно более эффективными.
• Постоянное немасштабное отслеживание тенденций. Как уже было сказано, существует множество способов сбора обратной связи. И если вы разработаете способы постоянно использовать как можно больше из них, а также фиксировать и транслировать, в вашем распоряжении окажутся очень точные средства для постоянного отслеживания сиюмоментных чувств клиентов и их реакции на то, что вы делаете.
Отслеживание текущих улучшений
Очевидно, что важно делать некоторые текущие замеры, которые помогут вам определить, ведут ли улучшения, над которыми вы работаете, к цели получения устойчивой лояльности клиентов. Есть различные способы измерить это. Вот некоторые из них, которые доказали свою эффективность для многих моих клиентов.
Поднять/повторить/рекомендоватьЕсть много особенностей, свойственных лояльным клиентам, но не свойственных нейтральным или нелояльным клиентам. Три ключевых из них стоит отслеживать. Они являются хорошим показателем растущей или снижающейся лояльности:
Повышение. Увеличивают ли клиенты свои типичные расходы и стараются ли приобрести больше каждый раз, когда взаимодействуют с вами? Это легко отслеживается, и если средние расходы растут (с поправкой на рост цен), то это показатель растущей лояльности.
Повторение. Клиенты стали покупать у вас чаще? Частота покупок – еще один хороший показатель лояльности. Если клиенты стали покупать чаще, скорее всего, их лояльность растет. Если частота их покупок снижается, это сигнал о том, что их лояльность может пойти на убыль.
Рекомендации. Клиенты советуют другим покупать у вас? Рекомендации – отличный показатель лояльности. Они также являются отличным способом построить бизнес, в который легко привлечь потенциальных клиентов. Как вы узнаете позже, склонность рекомендовать является основой индекса Net Promoter Score. Поэтому стоит отслеживать количество и источники всех рекомендаций, которые приводят к вам покупателей.
Доля расходовВСЕГДА ПОКАЗЫВАЙТЕ СВОЮ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ЗА РЕКОМЕНДАЦИИ
Рассказывая о рекомендациях, укажу на то, что нахожу удивительным. По моему опыту, большинство рекомендаций не отслеживаются, недооцениваются и/или не признаются. Складывается впечатление, что большинство организаций, по-видимому, не понимают реальной ценности рекомендаций, поэтому они не берут на себя труд выяснить, кто сделал рекомендацию, и даже если они это делают, они редко благодарят за это.
Я нахожу это удивительным. Подумайте об этом. Если вы дадите рекомендацию, но никто не потрудится поблагодарить вас за это, было бы разумно заключить, что они не ценят ее, и поэтому вы не сделаете этого снова. Но если вы получите какое-то «Спасибо» от организации, вы будете знать, что они ценят ваши рекомендации, и поэтому вы будете продолжать это делать.
Убедитесь, что ваша организация каким-то образом выражает свою признательность за все рекомендации, которые вы получаете.
Еще одним показателем лояльности может быть доля от общего объема расходов клиента, потраченная на ваши виды товаров или услуг. На потребительских рынках это часто называют вашей «долей кошелька». Я также однажды слышал, как организация быстрого питания называет этот показатель «доля желудка», но я не поклонник этой фразы.
Эта цифра, как правило, требует подтверждения со стороны внешнего агентства. Мы уже выяснили, что клиенты, как правило, более готовы предоставить некоторую информацию третьим лицам, чем непосредственно поставщику.
Если вы пользуетесь услугами внешних исследователей, это может быть стоящая цифра, которую стоит попросить.
Очевидно, что чем выше процент от общей суммы расходов, тем более лояльным может быть клиент.
Ложная лояльность
Однако здесь я должен сказать несколько слов предостережения. Есть некоторые клиенты, которые могут казаться лояльными из-за высокой «доли кошелька», но не лояльность тому причина. Речь может идти о тех покупателях, кого я называю «клиенты-заложники». Схема 9.6 помогает прояснить этот момент.
По вертикали указано, насколько лояльны клиенты. Отметка вверху графика обозначает, что их лояльность высока, внизу – низка. По горизонтали отражено общее восприятие потребителем качества предоставляемого продукта или услуги: слева направо – от низкого к высокому.
Две изображенные кривые представляют собой две крайности. На высококонкурентных рынках, как правило, лояльность повышается, часто резко, только тогда, когда продукт или услуга воспринимаются потребителями как значительно превосходящие предложения конкурентов. Однако на монопольных рынках предоставляемый продукт или услуга могут восприниматься потребителями как очень низкие по качеству, но клиентам больше некуда идти, поэтому их лояльность может ложно казаться высокой. Таких «клиентов-заложников» можно легко потерять, если позволить умному конкуренту войти на рынок.
Схема 9.6. Ложная лояльность клиентов
Я не понаслышке знаю, какое влияние это может иметь. У меня есть опыт работы с телекоммуникационными провайдерами в Великобритании, Польше, Румынии и Греции, которые привыкли быть государственными, обеспеченными клиентами-заложниками, а затем были потрясены, переживая массовый отток клиентов, когда рынки открылись для конкуренции. Оказалось очень трудно и чрезвычайно дорого переломить плохую репутацию, заработанную во время расцвета монополии, остановить массовый уход клиентов и начать отвоевывать часть из них обратно.
Итак, если вы находитесь на монопольном рынке и у вас полно очень лояльных клиентов, убедитесь, что вы не обманываете себя. Если ваш рынок открыт, как в большинстве случаев, но вы не слишком усердно работали и заработали лишь видимую лояльность клиентов, вас тоже может ждать очень дорогой шок.
Изменение чувств и эмоцийЯ уже объяснял, насколько важно то, какие чувства мы заставляем клиентов переживать и как это влияет на лояльность. Поэтому стоит постоянно отслеживать изменения в чувствах клиентов, выяснять, как и почему они могут по-разному относиться к различным элементам продуктов или услуг, которые вы предоставляете. Если ощущения клиентов улучшаются, за этим должны последовать лояльность и доходы. Если они ухудшаются, нужно что-то делать. Точно так же, если некоторые элементы продукта или услуги вызывают лучшие чувства, чем другие, подумайте, что можно предпринять для улучшения ощущений в менее хороших зонах.
Индекс потребительской лояльности (Индекс NPS, Net Promoter Score)Примечательно, но неудивительно, что всего за несколько лет индекс Net Promoter Score стал самым распространенным и широко признанным показателем лояльности клиентов в мире. Поблагодарим за его создание Фреда Райхельда, когда-то работавшего в Bain and Co.
Фред Райхельд уже давно был широко известен как один из ведущих мировых авторитетов в области лояльности. Он также написал две превосходные книги по этой теме: «Эффект лояльности»[35]35
Ф. Райхельд. Эффект лояльности. Движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильямс, 2005.
[Закрыть] и Loyalty Rules. Но из Bain and Co он ушел от неудовлетворенности. Ему очень хотелось найти простой вопрос, ответ на который станет показателем вероятности лояльности клиента в будущем. За время работы в Bain and Co он участвовал во множестве исследовательских проектов, но все же чувствовал, что ни один из них не определил этот важный вопрос. Поэтому он решил, что время после своей отставки посвятить поиску этого вопроса.
В ходе своих поисков он встречался с руководителями множества организаций, особенно с хорошей репутацией предоставления услуг, и спрашивал, выявили ли они такой вопрос. И в конце концов он нашел то, что искал, во время встречи с Энди Тейлором, генеральным директором компании Enterprise Car Rental. Энди Тейлор утверждал, что уже много лет использует простой вопрос, и удостоверился в том, что ответ на него – это точный показатель будущей лояльности клиентов. Поэтому Фред Райхельд приступил к тестированию эффективности этого вопроса на различных рынках, а затем разработал систему оценки, которую организации могли бы использовать для отслеживания лояльности своих клиентов и сравнения себя с другими организациями.
Таким образом, был создан индекс Net Promoter Score (NPS) – индекс лояльности клиентов. Затем Фред Райхельд на многочисленных конференциях по всему миру объяснял свой подход и побуждал организации испробовать его. В 2006 году вышла его книга «Книга о настоящей прибыли и реальном росте»[36]36
Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли и реальном росте. М.: Поколение, 2007.
[Закрыть], в которой объяснялись принципы этого индекса и способы его использования.
Ключевой вопрос, найденный Фредом Райхельдом в ходе поисков, действительно очень простой: «Насколько вероятно, что вы будете рекомендовать эту компанию друзьям или коллегам?» Клиенты отвечали на этот вопрос, используя шкалу от 10 до 0, в которой ответ «10» означал, что покупатель с высокой степенью вероятности будет рекомендовать компанию, а ответ «0» – с высокой вероятностью не будет этого делать.
В зависимости от своих ответов (в соответствии с делениями шкалы) клиенты делятся на три группы:
• Активные сторонники (9 и 10 баллов). Это лояльные клиенты, которые покупают у поставщика по максимуму, и активно рекомендуют другим делать то же самое.
• Пассивные клиенты (7 и 8 баллов). Это удовлетворенные клиенты, но они не рекомендуют компанию, и хороший конкурент способен их переманить.
• Критически настроенные (от 0 до 6 баллов). Это недовольные клиенты, возможно, из категории упомянутых выше заложников, попавших в ловушку неудовлетворительных отношений.
Затем баллы суммируются по трем названным категориям и используются в следующем уравнении для расчета индекса лояльности клиентов:
Индекс лояльности клиентов = = % Активных сторонников – % Критически настроенных
В своей книге The Ultimate Question Фред Райхельд приводит несколько примеров индексов NPS организаций, воспользовавшихся его методом:
Но это было еще в 2006 году. С тех пор организации упорно работают над улучшением того, что влияет на лояльность, а через это и на их рейтинг NPS. Более современные списки рейтинга NPS возглавляют такие организации как Travel Counsellors из Великобритании и Chick-Fil-A из Соединенных Штатах, чьи индексы превышают 90 %.
Можно представить, что достижение этих высоких показателей далось не так просто. На самом деле многие организации, начав измерять индекс, обнаруживают, что имеют отрицательный результат. Но это не критично – это ведь только отправная точка. Главное – измерять регулярно, я бы рекомендовал по крайней мере ежемесячно, чтобы отслеживать прогресс вашей организации до уровня высочайшей лояльности клиентов.
Фред Райхельд рассказывает, как в ходе своих исследований он посетил Harley-Davidson, известный лояльностью своей клиентской базы. Во время его визита генеральный директор сказал ему, что они не судят о лояльности к своему бренду с помощью расчетов индекса; их мера – это количество клиентов, у которых логотип Harley-Davidson вытатуирован где-нибудь на теле. Вот это настоящая лояльность к бренду!
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ ОТСЛЕЖИВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER SCORE
Многие организации, с которыми я работаю, теперь используют Net Promoter Score для отслеживания лояльности своих клиентов. Почти в каждом случае была обнаружена прямая корреляция с результатами бизнеса, которая заключается в том, что финансовые результаты бизнеса (продажи и прибыль) следовали тенденции в чистом счете промоутера. Как индекс потребительской лояльности NPS возрос, вскоре после этого бизнес-результаты тоже. А там, где она снижалась, результаты бизнеса имели тенденцию к стагнации или падению. Так что это тоже хороший показатель будущих финансовых результатов.
Как часто проводить замеры
Представьте, что вас пригласили сыграть партию в боулинг с десятью кеглями, но правила игры были очень необычными. Как только у вас появлялась возможность посмотреть вниз по дорожке, оценить ее длину и ширину и увидеть, где находятся кегли, занавес поперек дорожки задергивался, так что вы не могли видеть, куда катятся ваши шары или в какие кегли вы, возможно, попали. Однако вы могли видеть доску для подсчета очков. Но иногда, скажем, раз в несколько игр, занавес бывал отодвинут, чтобы вы могли еще раз взглянуть на дорожку и кегли. Такие правила игры, очевидно, сделали бы почти невозможным судить о точности ваших бросков и вносить необходимые коррективы по ходу игры.
Но именно таким образом большинство организаций собирают отзывы клиентов. Они делают это не так регулярно, как следовало бы. Обычно раз в год, иногда раз в полгода, и я даже знаю некоторые компании, которые собирают отзывы только раз в два года или реже. Так что в остальное время занавес задернут, и они слепы к тому эффекту, который их деятельность оказывает на лояльность клиентов. Представьте себе сбор финансовой информации или статистики качества продукции с такой же регулярностью. Компания скоро обанкротится! Но хотя обратная связь с клиентами дает представление о будущем здоровье любой организации, по какой-то причине она массово не рассматривается как гарантия эквивалентных инвестиций. На мой взгляд, это безумие!
Это можно сравнить с вождением автомобиля, где ветровое стекло представляет собой большое зеркало, показывающее, что находится за автомобилем – вроде как ретроспективная финансовая информация, которую регулярно выпускает большинство организаций. Тем не менее, иногда водитель получает возможность заглянуть вперед, чтобы увидеть, что там: в таком же алгоритме получают обзор организации, которые проводят опросы обратной связи с клиентами от случая к случаю. Я бы не хотел оказаться пассажиром в этой машине. И все же именно так управляются многие организации.
Если вы серьезно относитесь к созданию организации с брендом, который приносит большую лояльность клиентов, то вам нужно стремиться всегда быть в курсе того, что клиенты думают обо всех ваших действиях. Это означает полномасшабное использование всех инструментов и методов измерения и мониторинга, описанных выше, и оперативный анализ результатов, с тем чтобы они могли быть доведены до сведения сотрудников с задачей улучшить хорошие результаты и сделать все необходимое для нивелирования или устранения плохих.
Поощрение важного
Несколько лет назад я участвовал в проекте с одной компанией-домостроителем. Они были среднего размера и улучшали и расширяли бизнес в течение примерно двух лет с целью продать его более крупному домостроителю. Они решили, что репутация превосходного сервиса не только повысит текущую прибыль, но и сделает их более привлекательными для потенциальных покупателей бизнеса. Таким образом, это была часть их основной стратегии, над которой я работал вместе с ними.
Генеральный директор был абсолютно убежден в ценности репутации сервиса, над которой мы работали, и поэтому был готов сделать все возможное, чтобы создать ее. Я предположил, что разумным шагом было бы увязать часть вознаграждения персонала, в том числе директора и менеджера, с целями повышения качества обслуживания и показателями, установленными для бизнеса в целом. Мы знали, что будут протесты со стороны некоторых сотрудников, которые считали, что вообще никак не могут повлиять на эти показатели. Но я убедил генерального директора в том, что если каждый сотрудник будет знать, что результаты связаны с их вознаграждением, он будет очень заинтересован в том, чтобы ключевая часть стратегии увенчалась успехом. Генеральный директор согласился и предупредил их всех, что всего через три месяца 33 % всех премий руководителей и менеджеров будут увязаны именно с конечными показателями.
Это оказалось большим успехом. Очень быстро все директора и менеджеры начали проявлять большой интерес к текущим измерениям качества обслуживания и были готовы обеспечить максимум поддержки этой инициативы и лично, и всем отделом. Они также чрезвычайно заинтересовались презентациями, которые новоназначенный директор по обслуживанию клиентов делал на заседаниях совета директоров. Результатом стало то, что повышенное внимание к обслуживанию клиентов, наряду с другими программами улучшения, которые проводились одновременно, оказало большое положительное влияние на их репутацию. Это позволило им повысить цены на построенные ими дома, которые также стало легче продавать. В результате они быстро росли и становились более прибыльными. В конечном итоге они смогли найти покупателя для бизнеса гораздо быстрее, чем считали возможным, а также достичь цены продажи намного выше, чем они ожидали.
Вывод из этого примера: тот показатель, что выбирается в качестве ориентира для вознаграждения, оказывает большое влияние на концентрацию внимания, производительность и результаты сотрудников. Вознаграждение не обязательно должно быть финансовым, как в этом примере; это может быть признание и похвала, которые одинаково важны, но его связь с показателем-ориентиром является ключевой. Нет никакого смысла утверждать, что качество обслуживания и лояльность клиентов имеют решающее значение для будущего успеха, если вознаграждение за результаты работы сильно смещено в сторону текущих продаж и прибыли, как это происходит в большинстве организаций.
Пример тому – один из крупных британских автодилеров. Я работал над улучшением сервиса с Toyota UK. Для внедрения нового подхода к обслуживанию мы пригласили руководителей компаний со всей страны присутствовать на сессиях запуска, чтобы затем реализовать идеи в своих дилерских центрах. Позже я посетил некоторые такие центры, чтобы посмотреть, как это работает.
Во время одного из таких визитов я сидел в кабинете директора дилера, когда ему позвонил финансовый директор их группы. Я слышал, как он ссылался на презентацию Toyota, на которой присутствовал, и предлагал сосредоточиться на том, что мы представили. Позже он рассказал мне, что финансовый директор группы тогда ответил ему, чтобы он послал подальше то, что мы представили, и просто быстро продал несколько автомобилей, независимо от того, в каком состоянии они были, потому что финансисту нужны были цифры для показателей и бонусов на конец месяца. Я не был удивлен, когда позже узнал, что эта конкретная группа никогда не достигала уровней обслуживания, которые достигали другие.
А как насчет вашей организации? Если получение лояльности клиентов является ключевой стратегической целью, связаны ли признание и награды сотрудников непосредственно с успехом в достижении этой цели? Если это не так, то что вы можете сделать, чтобы увязать эти показатели?
