Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 14 страниц)
Работа в McDonald’s не влечет автоматического успеха. Требуется железная воля и недюжинное терпение, чтобы преуспеть, работая в одном из наших ресторанов. В то же время эта задача не требует особых талантов или мощного интеллекта. Успеха у нас добьется любой человек, не лишенный здравого смысла, имеющий твердые принципы и не чурающийся упорного труда. Я часто говорил владельцам ресторанов, что всякий, кто купит франшизу McDonald’s и начнет упорно трудиться, в конце концов разбогатеет. Стать миллионерами суждено еще многим.
Разумеется, на пути к богатству встретятся те же опасности и ловушки, которые таятся на пути любого малого бизнеса. Некоторые рестораны, например, годами работают с очень низкой прибылью, однако рано или поздно все они набирают обороты и начинают расти, о чем может свидетельствовать пример Морри Голдфарба. Он купил франшизу одним из первых, и его ресторан на бульваре Ла Тиджера в Лос-Анджелесе открылся через год после моего в Дес-Плейнс. Я съездил к нему, осмотрел место расположения ресторана и оно мне очень понравилось, с чем его и поздравил. Однако впоследствии ресторан этот оказался настоящей «черепахой». Чтобы купить нашу лицензию, Морри продал свой маленький ресторанчик, которым с трудом управлял много лет. Теперь, думал он, дела у его пойдут как по маслу. Однако его прежний бизнес был просто отдыхом по сравнению с трудностями, с которыми он столкнулся. Он никак не мог достичь достаточного уровня продаж, чтобы нанять персонал, и ему вместе с сыном Роном приходилось весь день стоять на ушах, чтобы управиться с делами.
Однажды Морри позвонил мне в расстроенных чувствах: «Рэй, у меня выходит не больше 5000 в месяц, иногда, если повезет, 7000. На другом конце города есть забегаловка под названием Peak’s – так вот она приносит 12 000 в месяц, хотя находится в совершенно ужасном месте».
Случайно выяснилось, что Peak’s был одним из тех несчастных ресторанов McDonald’s, лицензию на который продали братья еще до моего появления. Я посоветовал Морри связаться с братьями и попросить их о помощи. Идея ему понравилась. Через несколько дней он позвонил опять, расстроенный сильнее прежнего.
«Это ужасно, – причитал он, – из Сан-Бернардино приехали Морис с Ричардом, где-то слонялись целый день, а сейчас собираются уезжать. И знаешь, что они сказали? Что я все делаю правильно, мне просто нужно продолжать в том же духе, и дела поправятся. На кой черт мне эти их советы?»
Я пообещал Морри приехать еще раз и попробовать разобраться с этой загадкой. Ситуация и в самом деле была для меня непонятной. Я изучил работу ресторана со всех возможных точек зрения, но так и не смог понять, почему у него такой низкий оборот.
Эти проблемы доставали Морри еще лет пять. Выплатив деньги за оборудование, он смог вздохнуть немного посвободнее. Затем я открыл калифорнийский офис компании, мы начали строить множество новых ресторанов и активно рекламироваться. Это сдвинуло дела Морри с мертвой точки. В 1975 году заведение на Ла Тиджера уже имело валовой доход в миллион долларов. Морри снес старое здание ресторана и построил на его месте превосходное новое.
До сих пор не могу спокойно вспоминать ситуацию, в которой мы находились первые пять лет работы в Калифорнии. Отягчающие обстоятельства были просто кошмарными. Эта ситуация во многом напоминала мне семейные проблемы с женой. Братья Макдоналды просто не желали меня понимать, и все. Я был одержим идеей сделать McDonald’s самой большой и самой лучшей сетью ресторанов, а братьям было довольно и того, что уже было. Они не желали иметь ни риска, ни лишнего беспокойства. Ничего поделать с этим я не мог, к тому же Калифорния находилась слишком далеко от моего чикагского офиса.
Однажды я даже отправил Фреда Тернера изучить, как идут дела у братьев Макдоналдов. Он вернулся, до глубины души возмущенный бестолковостью сложившейся ситуации. Ресторан в Сан-Бернардино был единственным «настоящим» McDonald’s, а другие рестораны делали с меню все, что хотели. Кроме гамбургеров, они продавали пиццу, буррито, острые кукурузные лепешки. Качество гамбургеров часто было посредственным: для приготовления фарша к говядине примешивались потроха, а само мясо было слишком жирным. Братья Макдоналды просто не замечали этого безобразия, а владельцы калифорнийских франшиз отказались сотрудничать с нами в проведении общих закупок и рекламных кампаний. Мы неоднократно просили их отчислять один процент валовой прибыли на рекламу, которая бы шла на пользу и нам, и им. Они не хотели иметь ничего общего с нами, и все, что я мог предпринять, – это просто смириться с этим. Мне было жалко не только свои нервы, но и нервы таких отличных управляющих, как Морри Голдфарб, которому в итоге пришлось прозябать пять лет.
В отношении рекламы сотрудники нашей компании делились на два лагеря. Во-первых, это скряги, считавшие, что деньги, потраченные на рекламу, просто выброшены на ветер. Я же, напротив, считал их затратами на стимулирование спроса, которые рано или поздно вернутся в виде прибыли. Возвращаются эти деньги в самой разной форме, и в этом, наверное, причина, почему скряги не могут понять, зачем платить за рекламу. Они представляют прибыль только в виде пачки денег. Для меня же прибыль имеет и другой вид – например, это улыбка удовлетворенного клиента. Эта улыбка стоит дорого – она означает, что клиент придет к нам еще раз и даже, возможно, приведет с собой приятеля. Если ребенку понравилась наша телевизионная реклама и его приводят в McDonald’s бабушка с дедушкой, у нас появляется два новых клиента. Это прямая прибыль от денег, потраченных на рекламу. Но сможет ли оценить ее скряга – это вопрос, ведь он желает, что называется, одновременно есть торт и любоваться им.
Гарри Соннеборн скрягой не был. Он всегда готов тратить деньги, чтобы заработать еще больше денег, но требовал, чтобы траты были четко и всесторонне обоснованы. Поэтому в 1957 году он просто вышел из себя от ярости, узнав, что я нанял за 500 долларов в месяц небольшую рекламную фирму. Этот факт казался Гарри возмутительным, учитывая финансовые жертвы, которые безропотно приносил он вместе с Джун. Моя неспособность точно сформулировать, какую именно пользу принесет нам эта фирма, вызывала у него приливы гнева. Он был прав, но своя правда была и у меня. Эта фирма – Cooper & Golin, ныне ставшая Golin Communications – сотрудничает с нами до сих пор. Во многом благодаря таланту ее рекламистов имя McDonald’s вошло в каждый дом.
Есть еще одна характерная для скряг черта, которую я время от времени наблюдаю. Это отрицательное отношение к конкуренции. Скряга смотрит на конкурента с завистью, он желает выведать все его секреты и, если возможно, подорвать его бизнес. Часто он доходит до того, что смешивает имя конкурента с грязью.
К счастью, скряг у нас работает немного: их стиль работы не совпадает с нашим, и они быстро уходят. Однако у нас были сотрудники, которые всерьез предлагали засылать к конкурентам шпионов. Представляю, как вскоре мы бы узнали, что клоун Роналд Макдоналд стал двойным агентом. Мой ответ на этот вздор всегда был одним и тем же: ты можешь узнать все подробности производственного процесса конкурента, если заглянешь к нему в мусорные баки. Смею уверить, что это занятие не считаю для себя зазорным. Частенько бывало, что часа в два ночи я перебирал мусорные баки за рестораном конкурента, чтобы узнать, сколько упаковок мяса и булочек он продал за день…
Соперничество конкурентов я понимаю исключительно в позитивных терминах. Налегайте на свои сильные стороны, подчеркивайте качество продукции, уровень обслуживания, чистоту в ресторанах и выгоду для клиента – и конкурент просто выбьется из сил, пытаясь за вами угнаться. Это случалось на моей памяти множество раз. Например, одним из самых яростных конкурентов для всех окрестных ресторанов был уже упоминавшийся Джо Пост. Его McDonald’s действовал в Спрингфилде, штат Миссури. Успех его предприятия вызвал появление массы подражателей среди местных заведений быстрого питания. Отметим вскользь, что конкуренты, зная, что мы стараемся выбрать самое удачное место для своего ресторана, часто открывают свои заведения рядом с нашими – иногда буквально дверь в дверь. Джо обыграл их всех по очереди, но не путем подражания или подсылки шпионов, а просто благодаря верности старым макдоналдсовским добродетелям – высокому качеству блюд и уровню обслуживания, чистоте и заботе о выгоде клиента.
Время от времени конкуренты и вправду подсылали к нам шпионов. Один конкурирующий с нами владелец ресторана раздобыл руководство для управляющего McDonald’s. Говорили, что он захотел использовать наш опыт, чтобы расширить свою сеть закусочных и включить в меню гамбургеры и картофельные чипсы. Я отнесся к этому совершенно спокойно: конкуренты могут выкрасть мои планы и скопировать мой стиль, но у них никогда не получится прочитать мои мысли. Раз так, то я всегда буду опережать их на несколько миль.
В качестве примера приведу случай с нашим 200-м по счету рестораном. Он открылся 30 августа 1960 года в Ноксвилле в штате Теннесси, и управлял им отставной майор морской пехоты Литтон Кохрэн. По соседству располагался еще один ресторан, продававший гамбургеры, – этот ресторан входил в крупную сеть. В тот самый день, когда открылся McDonald’s, ресторан-конкурент сделал своим клиентам спецпредложение – пять гамбургеров на тридцать центов. Это предложение продержалось целый месяц, а Кохрэн за это время не продал ни единого гамбургера. Несмотря на это, он работал с прибылью, поскольку многие покупали у конкурента гамбургеры «на вынос» и шли в McDonald’s за напитками и чипсами. Литтон прикинул, что если он продолжит работать как ни в чем ни бывало, то вскоре конкурент истощит ресурсы и сдастся, a McDonald’s быстро наберет обороты. Однако, вопреки ожиданиям, вскоре конкуренция только ожесточилась. Противник сделал клиентам новое спецпредложение – 10 + 10+10, то есть гамбургер, коктейль и чипсы по десять центов.
И тут Литтон растерялся. Он состоял председателем Клуба руководителей торговых предприятий Ноксвилля, и члены этого клуба возмущались действиями конкурента. Один из них, адвокат, сообщил Литтону, что налицо нарушение федерального торгового законодательства, поскольку один из ресторанов сети резко снижает цены, чтобы изгнать соперника. Адвокат обещал обратиться к властям и завести дело о нечестной конкуренции. Литтон Кохрэн приехал в чикагский офис, рассказал эту невеселую историю и спросил, как ему поступить.
Бывшему «зеленому берету» наверняка приходилось слышать вещи и погрубее, чем мой ему ответ, однако он едва ли до этого слышал советы в столь прямой и ясной форме.
«Литтон, ты поджал хвост, и это твоя ошибка, – сказал я ему. – И вот что я про все это думаю. Наша страна стала великой благодаря свободному предпринимательству. Если нам приходится обращаться к властям, чтобы победить конкурента, то мы заслуживаем банкротства. Если мы уже не в состоянии предложить более качественный 15-центовый гамбургер, чем у конкурента, если мы уже не умеем грамотнее, чем он, торговать и быстрее обслуживать клиентов, а рестораны наши уже не будут чище, чем у него, то мне лучше бросить этот бизнес и начать все сначала в другом месте».
Мои слова возымели положительный эффект. Позже Литтон рассказывал, как после нашего разговора загорелся желанием вернуться в Теннеси и с новыми силами взяться за дело. Я больше ни разу не слышал от него ни слова о проблемах с конкурентами – очень хороший признак, если учесть, что теперь у него в Ноксвилле работают десять ресторанов McDonald’s. Сегодня Литтон стал председателем ассоциации выпускников Университета Теннеси, где часто читает лекции о маркетинге. Рассказывают, что особенно красноречиво он любит говорить о достоинствах американской системы свободного предпринимательства.
Глава 10
Арт Тригг был моим закадычным другом еще с 1950-х годов. Он работал в загородном клубе Rolling Green, где я часто в те времена обедал. Как-то раз я нанял его, чтобы написать циркулярное письмо владельцам франшиз, и вскоре он стал моим постоянным ординарцем и личным водителем. Мы были с ним словно друзья детства. Мне как воздух требовался грубоватый, но добрый юмор Арта, его умение внимательно слушать. Последнее было для меня особенно важным, потому что в мою жизнь ворвалась новая стихия: я влюбился.
Ее звали Джони Смит. Она жила в городе Сент-Пол.
Познакомились мы так. Однажды я приехал в Сент-Пол на встречу с владельцем ресторана Criterion Джимом Цаеном, который хотел купить франшизу McDonald’s. За ужином я никак не мог сосредоточиться на разговоре, потому что из-за спины раздавалась великолепная органная музыка. Живые ритмы органа будоражили мою музыкальную натуру. Наконец ужин закончился, и Джим познакомил меня с органистом.
Вот это да!
Я был как громом поражен красотой этой белокурой женщины. Она была замужем, да и я тоже, поэтому искру, вспыхнувшую в тот момент, когда наши взгляды встретились, пришлось проигнорировать, но в моей памяти она останется навсегда.
В следующие месяцы я видел ее еще не раз. Интерес Цаена к моему бизнесу был отличным поводом часто наведываться в его ресторан. От обмена короткими репликами мы перешли к игре в четыре руки на пианино и органе, а затем – к длительным, откровенным беседам, в которых я красочно излагал свои замыслы относительно McDonald’s. Джони оказалась прекрасным слушателем.
Наконец Джим Цаен открыл свой первый McDonald’s в Миннеаполисе и по удачному стечению обстоятельств нанял мужа Джони в качестве менеджера. Это стало поводом для длительных телефонных консультаций между Джони и мной. Разумеется, мы говорили исключительно о делах, однако наша привязанность друг к другу росла. После каждого разговора с Джони я буквально светился от радости.
Такое развитие событий сделало невыносимой дальнейшую совместную жизнь с Этель. Из дома в Арлингтон-Хайтся переехал на квартиру в Уайтхолле. Следующим моим шагом было предложить Джони оформить развод и выйти за меня замуж. Для нее решиться на это было очень непросто, поскольку мы оба воспитаны в духе глубокого уважения к религиозным ценностям и частной собственности. Кроме того, в нас была воспитана вера в святость брачных уз. Джони не сможет решиться ее нарушить. Кому-то из нас, подумал я, надо сделать первый шаг и развестись – пусть этим человеком буду я.
Вот так я и купил свободу от Этель. Бывшая жена забрала с собой почти все, что я имел, кроме акций McDonald’s. Она взяла себе дом, машину, страховку, и мы условились, что я буду выплачивать ей ежегодно по 30 000 долларов до конца ее дней. Никаких возражений против выплаты алиментов у меня не было. Я уважал Этель за то, что она была замечательным человеком и чудесной домохозяйкой, поэтому хотел гарантировать, что с ней будет все в порядке. Некоторая проблема возникла с поиском средств на оплату услуг адвокатов – 25 000 долларов за моего, и 40 000 за ее. Был только один способ достать такие огромные деньги – продать компанию Prince Castle Sales, благодаря которой я в свое время сумел встать на ноги. Гарри Сонне-борн помог организовать сделку, по условиям которой руководство McDonald’s покупало эту компанию за 150 000 долларов. Она стоила намного больше, но мне было не до подсчетов. Деньги были нужны немедленно, а в выигрыше от сделки оставались мои собственные сотрудники (позже они продадут компанию примерно за миллион долларов).
Теперь я мог жениться на Джони, как только она разведется со своим мужем. Мысль об этом наполняла меня радостным ожиданием. Я знал, что она хотела убедиться в правильности такого поступка, и был уверен, что она его сделает. Наш брак казался такой неизбежностью, что никакая сила на свете не могла бы нам помешать. Я приехал к ней, чтобы изложить свои аргументы и посмотреть на ее реакцию. На мое предложение она среагировала еще лучше, чем я ожидал. Разумеется, она попросила время подумать. Я был готов к этому, и с головой погрузился в текущие дела корпорации, чтобы снять тревогу ожидания.
Самым важным пунктом в моих планах по развитию McDonald’s был полный разрыв отношений с братьями Макдоналдами. Это желание было вызвано отчасти и личными мотивами. Своими выходками Мак и Дик уже изрядно мне надоели. Например, как-то раз я познакомил братьев со своим другом, поставщиком бумаги Лу Перлманом, и они тоже начали закупать бумажные товары у него. Приехав в Чикаго, они пришли к Лу и попросили свозить их посмотреть на окрестные рестораны McDonald’s. Лу охотно согласился, однако братья даже не захотели заехать в главный офис компании или просто позвонить мне по телефону. Позже Лу подробно рассказал мне, куда он их возил и о чем они говорили по дороге.
Но главная причина моего стремления раз и навсегда порвать с братьями Макдоналдами – их нежелание поменять условия нашего соглашения, которые так сдерживали развитие компании. Братья при этом ссылались на неуступчивость своего юриста, с которым я всегда был на ножах. В общем, я захотел навсегда освободиться от их хватки.
Из разговоров, которые братья вели с Перлманом, я узнал, что их можно было убедить продать свой бизнес. У Мориса пошаливало здоровье, Дик беспокоился о брате и поговаривал об уходе на пенсию. Я хотел помочь им уйти, однако боялся представить, сколько бы мне это стоило. Мы с Гарри несколько раз собирались и обсуждали все «за» и «против» возможных сценариев и выбирали оптимальный. Наконец мы решили без обиняков залепить вопрос о цене прямо им в лоб без экивоков, потому что препирательства с их юристом лишь отнимут время. Как бы ни развивались события, мы все равно пришли бы к этому прямому вопросу.
Набравшись решимости, я позвонил Дику Макдоналду и попросил его назвать цену, он подумал пару дней и назвал цифру, от которой у меня упала челюсть, телефонная трубка и все остальное. Дик даже поинтересовался, что там у меня за шум, и я ответил, что это я только что выпрыгнул с 20-го этажа. Цена была 2,7 миллиона долларов!
«Мы бы хотели получить по миллиону чистыми, – пояснил Дик. – За эти деньги мы уступаем все права, торговую марку, ресторан в Сан-Бернардино, в общем, все. Мы считаем, что заслужили эти деньги за тридцать лет напряженной работы без выходных».
Как трогательно! Но почему-то слез жалости я выдавить из себя не смог.
Ситуация требовала определенных финансовых хлопот. Я попросил Гарри связаться с теми страховыми компаниями, которые дали нам полтора миллиона. Нам пришлось это сделать, потому что за ними какое-то время сохранялось право первого выбора заемщиков. Однако все эти компании сказали, что дать столь крупный заем они пока не в состоянии. Таким образом, нас постигли сразу три удара судьбы, и мы оказались на улице в ожидании Санта-Клауса с мешком денег.
Настроение у меня было отвратительное, я позвонил Джони и поведал о делах. Мне было бы гораздо легче, сказал я ей, если бы она была рядом со мной. Она отвечала, что еще ничего не решила. Черт бы все побрал!
Человека с деньгами Гарри нашел в Нью-Йорке. Его звали Джон Бристол, он работал финансовым советником Принстонского и Говардского университетов, Технологического института Карнеги, Фонда Форда – в целом его клиентами были 12 образовательных и благотворительных учреждений. Соглашение, которое мы с ним заключили, добавило еще одну головоломку в американское финансовое законодательство. Замысел, восхитивший Гарри до глубины души, был таким.
Группа Бристола (проходившая по нашим отчетам как «Двенадцать апостолов») дает нам 2,7 миллиона долларов наличными, а мы взамен платим ей 0,5 процента от валовой выручки всех ресторанов McDonald’s. Выплата денег разбивалась на три периода. В первый период мы должны платить 0,4 процента сразу, а 0,1 процента отсрочивался до третьего периода. Подсчет того, сколько от этих 0,4 пойдет на выплату процентов, производился на основе 6 процентов от 2,7 миллиона, остальные деньги шли на погашение основного долга. Первый период оканчивался выплатой основного долга. Второй период по длительности будет равен первому периоду, каким бы длинным он ни был. Во втором периоде мы должны выплачивать просто 0,5 процента от нашего валового дохода. В третьем периоде происходит отсроченная в первом периоде выплата 0,1 процента.
По нашим первоначальным расчетам, все выплаты завершались в 1991 году. За основу расчетов при этом брался торговый оборот 1961 года. В реальности получилось, что основной долг мы выплатили за шесть лет, а полностью рассчитались со всеми долгами за этот заем в 1972 году.
Это была исключительно успешная сделка. Все ее стороны были просто счастливы. «Двенадцать апостолов» заработали на ней почти 12 миллионов долларов. Сумма процентов кажется просто чудовищной, однако здесь стоит вспомнить, что прежде мы по-любому отдавали 0,5 процента братьям Макдоналдам. Наши общие издержки на проведение всей этой транзакции – порядка 14 миллионов – сущие гроши в сравнении с прибылью корпорации после того, как она перестала выплачивать 0,5 процента Маку и Дику Макдоналдам. Сегодня валовые продажи всех ресторанов сети превышают 3 миллиарда, и 0,5 процента от этой суммы означало бы ежегодную выплату 15 миллионов.
Братья Макдоналды благополучно ушли на пенсию, стали путешествовать по миру и заниматься своей недвижимостью в Палм-Спрингс. Через несколько лет Морис умер, а Дик вернулся в Нью-Гемпшир и женился на своей школьной любви – чудесной женщине по имени Дороти Френч, дочери манчестерского банкира. Ее первый муж умер, а Дик развелся со своей первой женой, так что союз новобрачных был счастливым. Говорили, что жизнь в браке смягчила всегдашнюю сварливость Дика, и он вспоминает наши с ним дела как «самые прекрасные деловые взаимоотношения из всех, которые у него были».
Я тоже был рад сделке, за исключением одной ее детали, которая застряла в горле, как рыбья кость. Дело в том, что в последнюю минуту братья Макдоналды захотели оставить за собой ресторан в Сан-Бернардино. От имени братьев рестораном должны были управлять их сотрудники. Вот проклятое жульничество! Мне позарез нужна была выручка от этого ресторана, так как он стоял на месте, лучше которого не было во всем штате. Узнав о требовании братьев, я завопил, как ужаленный. Но ничего поделать было нельзя: они решили, что ресторан остается за ними, и если я не соглашаюсь, они готовы свернуть всю сделку. Дело кончилось так: напротив их ресторана, который братья переименовали в The Big М, я открыл McDonald’s, и заведению братьев быстро пришел конец. Этот эпизод объясняет, почему я не испытываю ни малейшей благодарности братьям и не могу их простить. Они нарушили свое же обещание, скрепленное рукопожатием, и заставили меня, сжав зубы, вкалывать в поте лица, как галерный раб, сражаясь за каждый шажок по Калифорнии.
О, Калифорния! Меня вдохновляли перспективы этого места. Деловая и культурная волна покинула северо-восток США и двигалась к юго-западу, а с ней двигалось население. Я хотел, чтобы на гребне этой волны оказался и McDonald’s.
«Я думаю, что должен отправиться в Калифорнию и открыть там офис», – сказал я как-то раз А рту Триггу.
«Я знал еще одного человека с той же идеей, – ответил мой компаньон с напускным раздражением, проезжая по Мичиган-авеню. – Доктора посоветовали ему каждый вечер поливать голову пивом, и он вылечился».
«Ты не любишь солнце, Арт?»
«Меня, знаешь ли, и луна устраивает».
В моей памяти осталось множество картин того времени. Иногда перед глазами встает то одна, то другая, навевая воспоминания. Эти воспоминания – не столько ностальгия, сколько подтверждение моей веры в McDonald’s и людей, помогавших в его создании. Я говорю о вере в McDonald’s в религиозном смысле. Именно так я к ней и отношусь, не желая при этом оскорблять ни Святую Троицу, ни Коран, ни Тору. Я любил часто повторять: я верую в бога, семью и McDonald's, а когда я на работе., то порядок обратный. Когда ты бежишь стометровку на время, то не вспоминаешь о боге. Если стремишься к победе, твой ум занят только бегом. Моей беговой дистанцией был McDonald’s.
Мысленная картина: Рядом с моим столом стоит худощавый молодой человек с серьезным лицом. Он нервничает. Его зовут Луиджи Сальванетти, он приехал в Америку совсем недавно. Переезд из Италии оплатила Джун Мартино, она же устроила его на работу в McDonald’s в иллинойском Глен-Эллине. Я гляжу на него и пытаюсь понять, что за пользу он может принести корпорации. Главный его недостаток – не слабый английский язык: на самом деле словарный запас у него побольше, чем мой. Его проблема в том, что он чересчур образован.
У Луиджи диплом доктора философии Римского университета и Латинского университета в Ватикане. Для отдыха он читает в оригинале древнегреческих авторов. Когда Луиджи приехал в США, он предполагал, что легко станет университетским преподавателем. Его жену, тоже доктора философии, взял на работу Университет Вальпараисо в Индиане. Приехав в США, Луиджи, к своему удивлению, выяснил, что в американских колледжах больше не преподают латынь, и учителя латинского никому не нужны. Вот так и получилось, что он остался работать в McDonald’s и со временем поднялся от рядового сотрудника до главного менеджера ресторана. Беседуя со мной, он подробно рассказывает о своем «культурном шоке», вызванном попаданием из классической римской утонченности в самый символ «общества на колесах» – общества, в котором все едят на ходу, держа пищу в руках. Он считает, что бело-красный дизайн крыш наших ресторанов надо изменить. Он что, сумасшедший?
Я все-таки решил взять Луиджи в корпорацию. Из-за своей образованности он думал не только о бизнесе, но и о массе других вещей. Впрочем, что касается бизнеса, он справлялся с ним нормально. Имея столько дипломов в кармане, Луиджи был главным кандидатом на должность управляющего одним из новых ресторанов в собственности МсОрСо. Когда Луиджи получил ресторан, он первым делом провел для персонала первый в нашей сети урок по правилам выполнения операций. Он заметил, что его сотрудники приветствуют клиентов не так, как следовало, и поэтому написал «Инструкцию для работника на выдаче заказа». Затем он собрал сотрудников в подвале, рассадил их на пустые ящики и прочел им лекцию. Больше того, он даже раздал им домашние задания, а позже стал премировать их, когда замечал, что они начинали работать лучше.
Впервые мысль о проведении занятий с управляющими и менеджерами новых ресторанов пришла мне в голову, когда я пригласил Фреда Тернера на работу в главный офис. Ему эта мысль тоже понравилась, однако ее осуществление всякий раз откладывалось под наплывом более настоятельных проблем. Но Фред не собирался ничего забывать. На пару с Артом Бендером и нашим консультантом по продажам Ником Каросом он составил учебное пособие для владельцев ресторанов сети McDonald’s.
При строительстве здания для ресторана в Элк-Грув-Вилладж, динамично развивавшемся районе к северо-западу от Чикаго, по моему настоянию в помещении был сделан просторный подвал вместо обычного полуподвала. Именно в этот помещении и начали проводиться учебные курсы, из которых со временем вырос «Гамбургерский» университет. Рядом с рестораном стоял мотель, в котором останавливались менеджеры, приезжавшие из других мест. На занятиях они сидели за столами, заваленными пакетами с чипсами, и слушали лекции Ника Кэроса, Фреда Тернера и Тони Фелкера. Подходило полуденное время, и учащиеся поднимались наверх, в ресторан, где применяли на практике только что полученные знания. В первом учебном классе было восемнадцать человек[3]. По окончании все они получили степень бакалавра гамбургерологии с второй специальностью «картофельные чипсы».
Боже мой, до чего приятно было видеть, как росло и развивалось наше дело. В газетах появлялись статьи, в которых рассматривалось влияние нашей корпорации на деловую жизнь страны, а владельцев наших ресторанов хвалили за чувство социальной ответственности.
История McDonald’s принадлежала к тому типу историй, на которые столь падка американская публика. Времена между тем наступали тревожные. В международной политике началась холодная война. Советский Союз беспрестанно трубил то о новых баллистических ракетах, то о запуске первого искусственного спутника Земли. Эти новости пробуждали у американцев желание как-то защититься от возможной агрессии. Люди строили бомбоубежища у себя в огородах и активно интересовались тем, что надо делать в случае атомной бомбардировки. Осенью 1959 года советский генсек Никита Хрущев заявил на заседании Генеральной Ассамблеи ООН, для убедительности стуча по столу ботинком, что его страна похоронит капитализм.
Вскоре после этого события журналист Ирв Капсинет написал в своей колонке в Chicago Sun-Times:
«На днях в кабинете главы корпорации McDonald’s Рэя Крока в деловом центре на Ласалль-стрит раздался телефонный звонок. На проводе были девять моряков с базы ВМФ на Великих озерах. Моряки поведали Кроку, что все вместе они пошли служить во флот, а теперь вместе демобилизуются и желают заняться бизнесом тоже вместе. Крок пошел им навстречу, и теперь эти девятеро моряков будут управлять рестораном McDonald’s в Портланде в штате Орегон. Вот так и осуществляется капиталистическая мечта американцев. Слышишь, Хрущев?»
В ходе расширения сети McDonald’s я давал множество пресс-конференций и интервью. Лучше всего мне запомнилось интервью, проведенное ныне покойным колумнистом из Associated Press по имени Гэл Бойл. Я слышал, что этот журналист получил Пулитцеровскую премию за серию фронтовых репортажей. Казалось, что он вел колонки чуть ли не во всех газетах городов, в которых я бывал. Впрочем, я не знал, что Бойл был одним из самых рассеянных журналистов Нью-Йорка, и пребывал в совершенном неведении о том, в какой агонии бился организовавший это интервью Эл Гоулин, узнав, что Бойл совершенно запамятовал о назначенной встрече и предложил сделать интервью «как-нибудь в другой раз». Мне Эл просто сообщил, что возникла небольшая заминка, и мы побеседуем не за обедом, а в кабинете у Бойла.
Мне было, в общем, все равно, хотя, оказавшись в огромном зале, наполненном стуком печатных машинок, я почувствовал себя не очень уютно. Шум стоял такой, что я с трудом мог расслышать собственный голос. Бойл, похожий на развеселого ирландца-бармена, сидел за столом, заваленным грудой всевозможного хлама, – по словам одного из коллег Бойла, «священных реликвий, в числе которых, говорят, скрываются первые рукописи Мертвого моря и последние останки судьи Крейтера»[4]. Бойл сгреб со стула пачку бумаг и предложил мне садиться. Я предпочел усесться на край стола, и хотя мой пресс-секретарь забеспокоился, я не стал менять места. Я пришел рассказать историю создания McDonald’s, и рассказал ее, стараясь перекричать стоявший вокруг страшный шум. Постепенно один за другим репортеры и редакторы бросали свои дела и подходили к столу Бойла. Когда я закончил рассказ, в комнате стояла тишина. Вокруг нас собралась толпа слушателей, и несколько присутствовавших поинтересовались, можно ли им бросить работу в газете и стать владельцем ресторана McDonald’s. Сам Бойл тоже был немало впечатлен рассказом. На следующий день его колонка начиналась так:
