Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 14 страниц)
Далее, нас обвиняли в «беззастенчивых манипуляциях» во время споров с профсоюзами в Сан-Франциско. Думаю, мы просто старались не дать себя обмануть, а определенным людям было неприятно сознавать свой проигрыш. В газетах даже писали, что некто слышал, как я спрашивал мэра города: «Сколько вам занести, чтобы в Сан-Франциско открылся третий McDonald’s?» Таких вопросов я за всю свою карьеру не задавал нигде, никогда и никому.
Мои слова не надо понимать так, словно я никогда не совершал ошибок. Отнюдь. Про ошибки я мог бы написать еще одну такую же книгу, но едва ли она была бы интересной читателю. Никогда в своей практике я не видел, чтобы умножение минуса на минус давало плюс.
Однажды я, Гарри Соннеборн и Джун Мартино вложили деньги в один чикагский ресторанчик с летней террасой. Дело кончилось полным крахом. В другой раз я попробовал создать ресторан под названием «У Раймонда». Корпорация открыла два таких заведения – одно в Беверли-Хиллс, другое в Чикаго. Бизнес не пошел, и мне пришлось подсчитывать убытки. Единственная польза от этого неудачного опыта была в том, что этот ресторан стал прототипом городского варианта McDonald’s, ныне столь популярного. От персонала «У Раймонда» я требовал поддержания высочайших стандартов качества при выполнении даже самых мелких операций, поэтому прибыль ресторана получалась совсем крошечной. Та же участь постигла сеть пирожковых Pie Tree, задуманную еще в то время, когда я жил в Калифорнии. Идея была великолепная, пирожки были еще великолепнее. Они были настолько хороши, что никто не хотел их покупать, и мы обанкротились… Несколько других провальных проектов касались McDonald’s. Я уже рассказывал про злополучный хулабургер, который был пожран хищным фишбургером. Впрочем, Лу Гроуин до сих пор теребит меня по поводу хулабургера и просит дать ему еще один шанс. Другой провал касался ростбифа. Поначалу мы восприняли это блюдо с энтузиазмом, но потом оказалось, что его приготовление слишком сложно для наших кулинарных процессов. Хотя в нескольких ресторанах ростбиф продавался хорошо, это блюда просто не нашло себе места в нашей системе. Из фиаско с ростбифом, мы, однако, вынесли массу ценных наблюдений о том, как надо проверять новое блюдо на пригодность для нас. Что же, если вы готовы рисковать, то должны быть готовы и к тому, что время от времени наступаете на мину. Из неудачи важно извлечь побольше опыта. Из провала с ростбифом мы извлекли уроки, ценность которых в конечном итоге окупила наши финансовые потери.
Мною была допущена и еще одна ошибка, о которой я вспоминаю только по той причине, что о ней в свое время подняли крик слишком много ослиных глоток. В 1972 году я пожертвовал 250 000 долларов в фонд избирательной кампании Ричарда Никсона. Меня на это пожертвование подтолкнул один сборщик средств на никсоновскую кампанию. Лишь гораздо позднее я понял, что сильно поторопился. Впрочем, это было сделано не столько в поддержку Никсона, сколько в знак протеста против другого кандидата – Джорджа Макговерна. В тот момент мне как-то не пришло в голову мое собственное правило, по которому минус на минус не дает плюса. Самая нехорошая подоплека этого пожертвования состояла в том, что некоторые мерзавцы усмотрели в нем попытку получить благоприятное решение Федеральной комиссии по ценам относительно нашего роял-чизбургера. Мой друг и адвокат Фред Лейн сделал по этому случаю заявление: «Данный слух был тщательно изучен комиссией по расследованию Уотергейтского дела, правительственной аудиторской службой, министерством юстиции и парламентским комитетом по импичменту, и найден совершенно беспочвенным». Я использую здесь слова Фреда, поскольку мои собственные слова по этому поводу абсолютно непечатные.
Когда я выступал перед студентами Дартмутского колледжа, один из них спросил, требовал ли я от подчиненных разделять мои политические взгляды.
«Я могу ответить на этот вопрос, – встрял в разговор Фред Тернер. – Крок голосовал за Никсона, я – за Макговерна».
«Что было, то было, – дополнил я, – и оба попали пальцем в небо».
Когда слушатели перестали смеяться, я пояснил: «Если два руководителя имеют о чем-нибудь одинаковое мнение, значит, у одного из них поверхностное представление о вопросе».
Меня приводит в бешенство, когда кто-нибудь капает грязью на McDonald’s в газетах. Но при этом я помню, что Гарри Трумэн любил говорить: если не можешь выносить жар, не стой на кухне. С кухни я уходить не собираюсь, и прежде чем окончательно повешу на стенку свой передник, посетители McDonald’s увидят еще много нового.
Глава 16
Однажды вечером вскоре после приобретения «Падре из Сан-Диего» я сидел и беседовал со спортивным обозревателем Chicago Tribune Дейвом Кондоном. Разговор зашел о том, какой великой командой были «Чикагские тигрята» в 1929 году, и как здорово в финале на чемпионское звание они играли против команды из Филадельфии. «Представляешь, Дейв, я кажусь себе человеком, восставшим из мертвых, – сказал я ему. – Я умер в тот момент, когда Хэк Уилсон отправил мяч за трибуны прямо в солнечный закат».
Если серьезно, я и вправду иногда чувствую, что живу сверх отведенного мне срока. Продолжение своей жизни я отношу исключительно на счет прогресса медицинских знаний. Именно для развития медицины я основал Фонд Крока.
Поначалу я отвергал идею благотворительного фонда, поскольку эта идея излагалась как способ сократить налоги. Уклонением от уплаты налогов я не интересуюсь и на благотворительность жертвую не потому, что таким образом могу платить меньше. Такая у меня особенность, противоречащая общепринятой в бизнесе практике. Похожая история имела место с моими средствами на представительские расходы и командировочные. Дело в том, что я как сотрудник McDonald’s никогда не брал эти средства у корпорации. Впрочем, в начале ее существования и брать было нечего, так как денег не было даже на зарплату. Компания держалась на плаву только благодаря доходам от продаж миксеров Prince Castle Sales. Даже позднее, когда деньги появились, мне никогда не приходило в голову потребовать у компании компенсации. Почти все представительские расходы сегодня оплачиваются из моего собственного кармана. Впрочем, корпоративная кредитка у меня тоже есть. Кроме того, я приобрел на собственные средства девятнадцать собранных по спецзаказу автобусов Greyhound, внутри оборудованных кухнями, туалетами, телефонами, цветными телевизорами и мягкими диванами. Эти автобусы я сдаю корпорации в аренду за один доллар в год. Наши региональные офисы заказывают эти «биг-маковские» автобусы, чтобы вывести на пикник детей-инвалидов или пенсионеров. Я приобрел для корпорации и реактивный самолет марки Grumman Gulf stream G-2. Корпорация тоже арендует его у меня за доллар в год. Самолет летает по всему миру, и мы используем его для организации комфортных и дешевых перелетов руководителей. Только после того, как Дон Любин предложил создать фонд для поддержки исследований в области медицины, я навострил уши и стал слушать.
Когда мы обсудили эту идею подробнее, я понял, что идеальным кандидатом на роль президента фонда был бы мой родной брат Роберт Крок. Он защитил докторскую диссертацию и в 1965 году возглавил отдел физиологии в научно-исследовательском институте при фармакологической компании Warner-Lambert. По специальности он эндокринолог, и его имя пользуется в научных кругах авторитетом. Было ох как непросто уговорить Боба оставить свою должность, продать дом в Морристауне в Нью-Джерси и перебраться со всей родней на мое ранчо в южную Калифорнию. Он проделал это только в 1969 году. Директор фонда из него получился отличный. На ранчо имелось специально оборудованное здание для проведения научных конференций и презентации исследований.
Мой брат – человек педантичный, он привык общаться на языке точного знания. Чем меньше вещей делаешь, считает он, тем меньше рискуешь ошибиться. Я же нетерпелив и готов совершать ошибки, если это приведет к осуществлению целей. Нетрудно понять, что наше отношение к распределению денег фонда было совершенно разным. Никогда не думал, что раздача денег – настолько напряженное занятие. Выдаче гранта предшествовали бесконечное наведение справок и размышления. Впрочем, должен отметить, что Бобу удалось профинансировать несколько по-настоящему важных исследований. На наши конференции приезжало множество знаменитых ученых и медиков, а результаты заседаний публиковались в виде книг и приложений к самым авторитетным медицинским журналам.
Фонд Крока финансирует исследования в области лечения сахарного диабета, артрита и рассеянного склероза. Эти три болезни делают людей инвалидами в самом расцвете сил. Я выбрал их еще и потому, что они вмешались (причем самым разрушительным образом) и в мою собственную жизнь. У меня сахарный диабет. Эта же болезнь была у моей первой жены, ныне покойной, и у нашей дочери Мерилин, которая умерла от диабета в 1973 году. Артрит настолько подточил суставы моих ног, что я уже не могу и шага сделать без трости. В 1974 году из-за артрита я оказался прикован к кровати, и тогда сказал себе: «Хватит!» Хотя доктора отказались делать мне операцию из-за диабета и высокого кровяного давления, я настоял, чтобы мне любой ценой установили пластиковый протез сустава, даже если я умру на операционном столе. Лучше умереть, чем жить прикованным к постели. К счастью, операция прошла успешно. Я выбросил трость, и теперь моя жена ходит за мной и просит, чтобы я шагал не спеша. А рассеянный склероз лишил трудоспособности мою сестру Лорэн. У нее с мужем было три ресторана McDonald’s в Лафейетте в Индиане. По словам брата, Лорэн была настолько похожа на меня своими поступками, что казалась Раймондом Кроком в юбке.
В 1976 году фонд расширил рамки деятельности и приступил к реализации просветительской программы о вреде злоупотребления алкоголем в семье. Программа получила известность как «Операция Корка» (моя фамилия задом наперед). Руководство ею взяла в свои руки Джони. Она посвятила программе массу своего времени и усилий, сотрудничая с отцом Джоном Келлером и Фредом Лейном.
Мне нравится помогать другим. В этот и состоит главный смысл существования фонда. Из-за желания помочь другим я решил в 1972 году отметить свое семидесятилетие, пожертвовав значительную сумму денег на какую-нибудь благую цель. Предполагалось, что это будет миллион долларов – сумма круглая и весомая. Идея была обсуждена с Джони и Доном Любиным, но через несколько месяцев сумма значительно выросла.
Я собирался пожертвовать эти деньги чикагским заведениям. Чикаго был и моей родиной, и родиной McDonald’s, поэтому я пожелал выразить родному городу признательность. Я принял во внимание и то обстоятельство, что успех McDonald’s опирался на нашу популярность среди детей, подростков и их родителей. Итак, в финальном списке получателей денег значились Мемориальный детский госпиталь (на строительство лаборатории по исследованию болезней новорожденных), Адлеровский планетарий (на строительство Театра вселенной), зоопарк в Линкольн-парке (на строительство обезьянника), институт РАСЕ (на разработку образовательных и реабилитационных программ для заключенных тюрьмы Кук Каунти), Равиниев-ская фестивальная ассоциация (на учреждение благотворительного фонда) и Чикагский музей естественной истории Филда (на организацию огромной выставки на экологическую тему).
Так случилось, что в момент рассмотрения этих пожертвований в макдоналдсовском офисе в Оук-Брук проходил сбор крови для больного лейкемией маленького сына Реда Ллевелина – сотрудника бухгалтерского отдела. Мальчика, в составе других десяти детей, направили лечиться в Детский научно-исследовательский госпиталь Сейнт-Джуд города Мемфис в штате Теннеси. Позже ко мне пришла жена Реда, поблагодарила меня за помощь и рассказала, как замечательно лечат детей в том госпитале. Я навел кое-какие справки об этом учреждении и внес госпиталь в число получателей денежного подарка.
Вдобавок к этим известным организациям я направил пожертвования Гарвардской конгрегационалистской церкви в Оак-Парке, куда ходил мальчиком, и Публичной библиотеке в Рапид-сити в Южной Дакоте, попечителем которой была Джони. Когда я все сложил и подсчитал, сумма, которую я намеревался раздарить, составила семь с половиной миллионов долларов. Нет ничего приятнее сознавать, что имеешь возможность делать такие дорогие подарки!
Я уже говорил, что McDonald’s со временем превратился в национальное достояние. Америка – единственная страна, где мог возникнуть и расцвести такого рода бизнес. Мне доставляет удовольствие делиться своей удачей с соотечественниками.
Друзья и коллеги подготовили свой собственный подарок к моему дню рождения. Эти люди отлично знают, что мне по сердцу. А именно, они основали Экологический фонд Рэя Крока при Чикагском музее естественной истории Филда. Я был просто потрясен, когда директор музея Леланд Уэббер сообщил, что фонд уже получил 125 000 долларов пожертвований на создание образовательных программ – телефильмов, экологических экскурсий и учебных классов для подростков.
Ну а венцом празднования моего семидесятилетия стала вечеринка, которую Джони устроила в чикагском Ambassador West Hotel. В тот вечер мне не терпелось посмотреть на лица моих хороших друзей и сотрудников McDonald’s – секретарей, продавцов, руководителей. Я хотел увидеть их реакцию на пригласительные билеты. Они были сделаны в форме акций McDonald’s, которые должны были прийти всем этим людям в тот же день по почте. В некоторых случаях акции выписывались на мужа, жену и детей. Потребовались серьезные усилия, чтобы узнать номера социального страхования супругов и детей, необходимые для выдачи акций, и при этом сохранить подарки в тайне. Мы справились с задачей на «отлично», и радость от сюрприза получилась просто безграничной. Мне было особенно приятно дарить акции компании женам некоторых руководителей – не только потому, что их мужья стали моими друзьями. Жена руководителя McDonald’s должна быть очень терпеливым и понятливым человеком. Я знаю, что многие «макдоналдсовские» жены шли на большие жертвы, чтобы их мужьям комфортно работалось, поэтому они обязательно должны были получить знаки моей признательности.
Разговор о подарках и филантропии приводит на ум воспоминание об одном из самых приятных моментов в моей жизни. За годы работы я получил множество всевозможных наград. Все эти памятные доски, ленты и кубки выставлены на всеобщее обозрение в нашем центральном офисе. Многие посетители думают, что подобная выставка наград – это вполне простительное для главы крупной корпорации проявление тщеславия. Но для меня эти знаки – не показное тщеславие. Я действительно горжусь каждым из них: и неказистым, самодельным кубком, подаренным отрядом бойскаутов, и позолоченным миксером. Но ни одна из этих наград не наполняет меня таким приятным чувством, как памятная доска, на которой выгравировано: «Рэй Крок, филантроп, выдающийся гражданин города Чикаго». Этот памятный знак был подарен мне на банкете, устроенном в 1975 году Чикагским отделением
Национального общества по изучению рассеянного склероза. С одобрения Джони я сделал обществу ответный подарок, пожертвовав миллион долларов.
Несколько лет назад владельцы франшиз McDonald’s в Филадельфии решили основать очень интересную благотворительную программу. При поддержке футбольной команды «Филадельфийские орлы» они организовали уютную гостиницу для родителей тех детей, которые находятся на лечении в Филадельфийском детском госпитале. Эту гостиницу назвали «Дом Роналда Макдоналда». Я был на ее открытии – гостиница получилась великолепной.
В 1975 году эта идея была подхвачена в Чикаго родителями детей, которые проходили курс лечения лейкемии в Чикагском мемориальном детском госпитале. Родителей поддержали сотрудники госпиталя, и проект начал развиваться. Ассоциация чикагских ресторанов McDonald’s внесла 150 000 долларов из требовавшихся 400 000, а футболисты клуба «Чикагские медведи» помогли с рекламой проекта. В итоге больше 150 компаний предложили свои услуги и ресурсы, причем во многих случаях безвозмездно.
Чикагский «Дом Роналда Макдоналда» расположен всего в двух кварталах от детского госпиталя. В нем могут одновременно разместиться восемнадцать семей. Многие из родителей, приезжающих навещать детей, живут за семьдесят и дальше миль от Чикаго. За ночлег они платят пять долларов (если у них есть деньги). В гостинице есть кухня, чтобы готовить еду, прачечная и комнаты для общения с детьми. У родителей больных детей есть возможность оказывать друг другу бесценную моральную поддержку.
Постройка этой гостиницы означала, что отныне McDonald’s занимается благотворительностью на корпоративном уровне. С тех пор мы начали регулярно издавать вспомогательные материалы и проводить семинары для владельцев франшиз на тему строительства местных «Домов Роналда Макдоналда». Осуществление аналогичных проектов уже идет полным ходом в Денвере, Сиэтле, Лос-Анджелесе, Атланте, Питтсбурге и Бостоне/Провиденсе.
Моим друзьям было отлично известно, как я горжусь тем, что моя компания занимается такими делами. Поэтому к моему 75-летию они основали Детский фонд Рэя Крока – Роналда Макдоналда, на счета которого положили 225 000 долларов. Цель фонда – выдавать начальные гранты на строительство «Домов Роналда Макдоналда» по всей Америке. Лучшего подарка я не мог бы и вообразить.
Единственный вид учреждений, которым я категорически отказываюсь жертвовать деньги – это колледжи. Меня обхаживали на этот предмет несколько самых известных университетов страны, но я заявил им всем, что они не получат от меня ни цента, пока не организуют на своей базе торговые училища. Университеты битком набиты молодежью, которая отлично разбирается в изящных искусствах, но не имеет ни малейшего понятия о том, как самостоятельно заработать на жизнь. У нас слишком много бакалавров, но слишком мало бакалейщиков. Когда университетские профессора слышат мои выдержанные в этом духе выступления, они делают недовольные лица и обвиняют меня в антиинтеллектуализме. Эти обвинения несправедливы. Я антипсевдоинтеллектуал, каковыми является большинство из этих профессоров. Я ни в коем случае не против образования как такового. У меня даже есть ученая степень. В июне 1977 года Дартмутский колледж сделал меня почетным доктором гуманитарных наук. Во время церемонии присвоения степени была кратко описана моя предпринимательская карьера, и ученые колледжа пришли к таким выводам:
«Вы всегда мечтали о великих делах, однако реальность 4000 ресторанов McDonald’s, продающих миллиарды гамбургеров по всеми миру, превзошла ваши самые смелые мечты. Своими руками Вы создали уникальное, чисто американское явление. В итоге современный студент, выбирая, в какой университет поехать учиться, имеет в голове три критерия: известные преподаватели, отличная библиотека, и наличие поблизости McDonald’s.
История Вашей жизни приводит в восхищение уже два поколения студентов Школы бизнеса Эймоса Така. Мы все знаем, сколь многого Вы заслужили. Поэтому сегодня мы имеем честь официально принять Вас в ряды Дартмутского колледжа и наградить почетной степенью доктора гуманитарных наук».
Это слова как раз соответствуют моим представлениям о том, каким должно быть современное образование. Мои представления сполна реализованы в «Гамбургергском» университете и «Гамбургерской» высшей школе. Нашей стране как воздух нужна система профессионального образования. Множество молодых людей по окончании колледжа не в состоянии найти постоянную работу, готовить самостоятельно еду или даже заниматься домашним хозяйством. Сознание этого ввергает их в депрессию. И не удивительно! Прежде всего их надо было готовить к профессиональной жизни, учить действовать самостоятельно и получать удовольствие оттого, чем занимаешься. И только затем, если у них сохранился интерес к углубленным знаниям, молодых людей надо отправлять в университет…
По этому образцу построены тысячи историй успеха в нашей корпорации. Было и множество необычных случаев. Взять хотя бы тех девятерых моряков с базы ВМФ на Великих озерах, которые в 1959 году приехали ко мне, чтобы купить лицензию на открытие ресторана. Эти моряки основали компанию Careers, Inc. в орегонском Портленде. Ныне этой компании принадлежат пять ресторанов McDonald’s, а шестой строится. Олли Лунд покинул Careers и основал собственную компанию, в собственности которой сегодня уже два ресторана. Один из тех девятерых моряков умер, оставшиеся же стали богатыми людьми именно благодаря McDonald’s. Как сказал Олли Лунд, «McDonald’s сделал нас всех теми, кто мы есть».
О тысячах историй успеха я говорю не для красного словца. Это буквально так и есть. Нет никакой возможности начать пересказывать эти истории даже кратко. Некоторые из них получили широкую огласку. Героем одной, например, стал бывший нью-йоркский полицейский Ли Данэм. Журнал Time посвятил целую статью борьбе Ли за свой McDonald’s в манхэттенском Гарлеме. Однако абсолютное большинство такого рода историй известны только сотрудникам нашей компании. Фигурирующие в них люди – настоящие герои в моих глазах. Например, это менеджер Восточной зоны Фрэнк Бехэн, которому параллельно с управлением рестораном приходилось быть отцом и матерью для своих детей. Все, что нужно для ресторана, он делал своими руками – в первую зиму счет за ремонтные работы в ресторане составил 4 доллара. Люди приходят на работу в McDonald’s из всех мыслимых и немыслимых областей деятельности. У нас есть несколько бывших университетских профессоров, ныне управляющих ресторанами – например, Эд Трейсман, некогда преподававший в Висконсинском университете. Дон Смит из Кливленда некогда был судьей, Джон Сайрокмен из Атланты – банкиром, Джо Кац из Детройта – раввином в синагоге, Эли Шу-пэк из Чикаго – бухгалтером-ревизором, Джон Корнблит – мужским закройщиком, а доктор Валлюзо из Бэтон-Руж был дантистом. У нас работает и несколько бывших армейских офицеров, например, полковник Мэрион Макгру-дер из Финикса в Аризоне, а также несколько бывших профессиональных спортсменов, таких как баскетболисты Джонни Грин и Уэйн Эмбри, и футболисты Брэд Хаббард из Атланты, Томми Уоткинс из Детройта и Бен Уилсон из Хьюстона. McDonald’s – настоящий американский плавильный тигель.
У всех наших историй успеха есть одна общая черта. Не везение или недюжинный интеллект легли в основу успеха, а настойчивость и терпение. Это черта отлично выражена в словах моего любимого поучения:
«Пробивайся вперед: ничто на свете не заменит настойчивости. Ее не заменит талант – нет ничего обычнее талантливых неудачников. Ее не заменит гениальность – нереализованный гений уже стал притчей во языцех. Ее не заменит хорошее образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и упорство».
Вот подлинное выражение духа, благодаря которому появились на свет 4000 ресторанов McDonald’s. Четырехтысячный мы торжественно открыли в сентябре 1976 года в Монреале. К торжествам была примешана и нотка скорби: незадолго до этого умер муж одной из наших партнеров. Как бы в тон настроению небо в день открытия затянуло облаками, и к началу церемонии перерезания ленточки заморосил дождь. В то утро руководителей и менеджеров McDonald’s, заполнивших зал, охватывала ностальгия. На экране сменяли друг друга слайды – история нашей компании показывалась на примере рекламных объявлений и телевизионных роликов. Какие на всех нахлынули воспоминания! Я сам чувствовал себя так, словно мне опять предстояло прорываться вперед, начиная бизнес с нуля.
По окончании мы все пошли в новый ресторан, который располагался как раз через дорогу от Монреальского форума. Какое красивое здание было у этого четырехтысячного заведения! Строго городской тип – никакой парковки, зато залы для клиентов располагались на трех уровнях плюс патио. Современные линии отделки вкупе с округлыми окнами и приятного цвета кирпичными стенами, казалось, не оставляли желать лучшего.
Но самая поразительная черта этого ресторана – работа его кухни. Производственный процесс был похож на ускоренную перемотку кинопленки, люди на которой не ходят, а бегают стремглав. Персонал ресторана, разумеется, уже как следует попрактиковался в обслуживании чудовищных толп клиентов. Этот McDonald’s открылся как раз перед Олимпийскими играми, и его прибыль за начальный период работы была просто колоссальной. В первую же неделю выручка достигла 74 000 долларов! Для сравнения: наш самый первый ресторан за две первые недели работы собрал 6969 долларов.
Как только президент канадского отделения McDonald’s Джордж Коэн, Фред Тернер и я собрались перерезать ленточку, на которой крупными цифрами было написано «4000», дождь прекратился. Возможно, это было хорошим предзнаменованием. Так или иначе, данное обстоятельство понравилось газетчикам и телеоператорам. «Это мы для вас постарались», – объяснил я одному из них.
Открытие этого ресторана стало важнейшей вехой для тех из нас, кто помнил время, когда ресторанов было всего четыре, и мы вкалывали, как галерные рабы, чтобы открыть пятый. Сегодня мы нацелены на число 5000. Уверенность в том, что рано или поздно мы откроем пятитысячный ресторан, настолько сильна, что в Монреале мы даже проголосовали, где будет открыт наш пятитысячник. Победила Япония. Но лично я смотрю еще дальше и думаю о времени, когда ресторанов станет 10 000. Многие скажут, что я просто мечтаю. Да, это так: всю жизнь я только и занимаюсь тем, что мечтаю, и не собираюсь бросать это занятие.
Я мечтаю о титуле чемпионов мира для «Падре из Сан-Диего».
Я мечтаю о расширении международной сети McDonald’s. Стив Барнс, управляющий нашими международными филиалами, постоянно подбрасывает новые идеи, а люди во всех странах от Японии до Швеции приветствуют приход «золотых арок». Американцам еще предстоит многое узнать об эффективности «дипломатии гамбургера».
Кроме того, у меня есть несколько отличных идей насчет развития McDonald’s. Моя жена настаивает, чтобы я побольше отдыхал и просто нежился на солнце. При этом она отлично знает, что просто так сидеть и ничего не делать я не способен. Я продолжаю заниматься тем, в чем лучше всего разбираюсь, – это разработка новых блюд и проектирование новых ресторанов.
В октябре 1976 года я пригласил Рене Аренда – бывшего повара в Уайтхолле – на должность старшего повара McDonald’s. Его задача – думать над тем, как сделать макдоналдсовское меню более питательным, как повысить в блюдах содержание клетчатки и т. д., а также помогать мне уточнять рецепты новых блюд.
Рене приехал из Люксембурга, и его кулинарные таланты – итог соединения по-европейски строгого образования и увлечения всей жизни. Его незаурядные способности отныне сфокусированы на нашем простеньком меню. Этот человек способен превратить быстрое питание в один из видов изящного искусства. Мы с Рене сегодня работаем над множеством новинок. Для начала, скажем, это будет новое блюдо для вечернего меню. Рене пока что его тестирует, и если оно окажется таким же хорошим, каким я его себе представляю, то сам Полковник Сандерс из KFC забудет про своих жареных цыплят.
Ежедневное меню наших ресторанов, состоящее из трех типов блюд плюс закуски, имеет параллели в наших операциях с недвижимостью. Я уже говорил о нашем «росте по закоулкам». Этот образ довольно точно описывает развитие компании. За ним стоит целая философия, а именно – мы хотим максимально приблизить ресторан к людям. Мы хотим быть там, где люди живут, работают и развлекаются.
Строительство ресторанов в городе оказалось совершенно иной по сложности задачей, чем пригородное строительство, которым мы занимались прежде. Это особенно верно для деловых районов городов. Специфические маршруты перемещения людей и особые структуры обеденных перерывов открывают перед нами доселе неизведанные возможности. Одна из них, например, это вертикальные «каскадные» рестораны. Скажем, в чикагском Сирс-тауэр, одном из высочайших зданий мира, мы могли бы открыть один ресторан на первом этаже, второй – в средней части зданий, а третий – на самом верху. При этом рестораны нисколько не мешали бы работе друг друга. По разным причинам мы пока не открывали такой каскад ресторанов, но однажды можем попробовать.
Меня несказанно обрадовало известие о том, что корпорация приступает к строительству ресторанов в деловой части Чикаго. Это возвращение на старое, хорошо обжитое место. Я знаю как свои пять пальцев не только все перспективные места в городе, но и пути подъезда к ним и плотность проходящего мимо них пешеходного потока. Я также знаю, у кого какая лицензия на землю и на какой срок. Еще бы, трудно целых тридцать пять лет продавать в одном и том же городе бумажные стаканчики с миксерами и не узнать о нем ничего интересного! Если вы по-настоящему захотите тронуть сердце клиента, то легко выучите и план его заведения, и пути подъезда к нему, и многое другое. Потом в нужный момент вы сможете подсказать клиенту, как лучше организовать отгрузку или прием товара. У меня всегда были именно такие отношения с покупателями, и теперь мои тогдашние усилия оплачиваются сторицей – в виде детальных знаний о перспективных местах для McDonald’s. Такое отношение к работе никогда и ни при каких обстоятельствах вас не подведет. Это правило верно и для главы корпорации, и для мойщика посуды. Учитесь ощущать радость от того, что работаете и даете работать другим.
В наши дни множество молодых американцев не в состоянии узнать, что такое удовольствие от работы. Социально-политическое развитие Америки, судя по всему, нацелено на постепенное устранение из жизни человека любых рисков. Выступая перед студентами Дартмутского университета, я говорил им, что насильно никого не сделаешь счастливым. Лучшее, что мы можем сделать, – это, словами Декларации независимости, дать человеку свободу стремиться к счастью. Счастье нельзя потрогать руками, счастье – это побочный продукт успеха.
Успех всегда идет рука об руку с риском неудачи и поражения. Не будет большим достижением пройти по веревке, лежащей на полу. Где нет риска, там нет гордости за достигнутое, а значит, нет и счастья. Поодиночке или все вместе, мы должны продвигаться вперед так, как это делали пионеры-первопроходцы. Мы должны идти навстречу риску, присущему системе свободного предпринимательства. Таков единственный путь к экономической свободе, и никакого другого пути просто нет.
