Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 14 страниц)
В 1967 году в повестке дня стояла еще одна тема, развитие которой мы отслеживали самым внимательным образом. Речь шла о всеамериканской рекламной кампании McDonald’s. Ее план разработал Пол Шрейдж, перешедший к нам из чикагской рекламной фирмы D’Arcy Advertising. Фред взял Пола на должность начальника рекламного отдела после того, как тот помог организовать Рекламный фонд владельцев франшиз, или РЕКФОВЛАФ, благодаря которому мы получили доступ на телевидение. РЕКФОВЛАФ формировался из добровольных отчислений одного процента валовой выручки каждого ресторана, участвовавшего в программе. Таким образом, у наших партнеров появился мощнейший инструмент рекламного влияния на всю американскую публику. Какой бизнесмен отказался бы отдавать один процент выручки, чтобы получать взамен телевизионную рекламу для своего ресторана или, скажем, выступать спонсором телетрансляции мюзикла «Звуки музыки»? Дополнительно владельцы ресторанов договорились перечислять еще один процент выручки на региональную рекламу.
Складывались своего рода рекламные кооперативы, которые завели собственные рекламные агентства и начали проводить собственные кампании по образцам кампаний, проводимых корпорацией.
Мне нравилось, как работает Пол Шрейдж. У него было скрупулезное отношение к делу, и, кроме того, у нас с ним полностью совпадало видение имиджа McDonald’s. Огромные усилия были потрачены им на разработку внешнего вида и характера Роналда Макдоналда как рекламного персонажа. Его образ был продуман вплоть до цвета и текстуры парика. Роналд мне понравился, детям – тоже. Более того, он понравился даже утонченным эстетам из журнала Esquire: они пригласили Роналда на «Бал десятилетия», в котором участвовали все знаковые фигуры шестидесятых годов. Гостей и участников обслуживали сотрудники McDonald’s – победителя в номинации «компания, оказавшая самое сильное влияние на кулинарные пристрастия американцев».
В начале 1968 года я решил, что момент для передачи управления компанией настал, и Фред Тернер без колебаний встал у руля. В роли президента (а позже – генерального директора) он продолжал осуществлять начатые мной программы, творчески их развивая. В каком-то смысле назначение Фреда было проявлением непотизма: если бы у меня был сын, то по возрасту он был бы, как Фред. У него были все задатки руководителя крупного бизнеса. Я даже привык считать, что сын у меня есть, и этот сын – Фред. Этот человек еще ни разу меня не подводил. Стремительный рост компании в последние пять лет имел место благодаря дальновидности самого Фреда, усилиям Эда Шмидта и других членов команды Тернера.
С поразительным для новичка мастерством Фред произвел молниеносный захват канадского рынка. Гарри перед самым своим уходом заключил сделку с неким Джорджем Твдболом, по условиям которой за последним закреплялась почти вся Западная Канада. Район Онтарио был отдан Джорджу Коухону, бывшему чикагскому адвокату. Мы свели знакомство с Коухоном случайно. Один его клиент захотел купить у нас франшизу, и Джордж приехал в Калифорнию, чтобы обсудить детали сделки. Он произвел на меня неотразимое впечатление, и я сказал ему: «Сынок, вот тебе мой совет: бросай юриспруденцию и займись McDonald’s. У тебя есть для этого все задатки». Обстоятельство сложились так, что его клиент передумал, зато франшизу купил сам Джордж. Фред Тернер очень ценил этого человека, однако считал, что территория ему досталась слишком большая. Канадский рынок, на его взгляд, похож на американский, с одной лишь разницей – в Канаде намного меньше конкурентов. Хорошенько все обдумав, Фред решил выкупить назад территориальные лицензии.
Это был достаточно смелый шаг. Акционеры могли не понять, зачем сначала выдавать лицензию, а потом выкупать ее назад за немалые деньги. Однако Фред был настолько уверен в колоссальном потенциале канадского рынка, что не оглядывался на критику. «Все правильно, мой мальчик», – думал я.
Сегодня Канада стала одним из самых быстрорастущих и прибыльных рынков для McDonald’s. Джордж Коухон – президент нашего канадского филиала, а владельцы его ресторанов – люди с характером первопроходцев. Средние продажи для ресторанов сети достигли отметки в миллион долларов, и по этому показателю канадцы намного опередили американцев.
Чтобы окончательно прояснить ситуацию в чикагском офисе, мне предстояло взять на себя еще одно нелегкое дело, а именно – попросить Джун уйти в отставку. Джун была изумительным человеком, а ее приход к нам – настоящей удачей для компании, однако теперь она была частью «старого режима» с такими же старыми методами работы. Условия контракта у Джун были теми же, что и у Гарри Соннеборна, но, в отличие от него, она не продавала свои акции и поэтому вскоре стала очень богатым человеком.
Время от времени мы с ней видимся. Джун сегодня занимает пост почетного директора корпорации и ведет кое-какую полезную для McDonald’s работу в Палм-Бич. Меня с ней объединяет безграничная любовь к McDonald’s.
Возвращаясь в Калифорнию, я мечтал, что теперь-то у меня наконец появится время просто посидеть на солнышке и спокойно поразмышлять о будущем корпорации. Было бы здорово чуть меньше думать о бизнесе – хотя бы восемнадцать часов в день вместо двадцати четырех. Однако стоило мне туда приехать, как произошла странная вещь. Я опять заработал без отдыха и сна, как заведенный. Возможно, это состояние было предвестником грядущей большой перемены в моей жизни.
Однажды владельцы франшиз всего западного побережья собрались на регулярный слет в Сан-Диего и пригласили меня произнести речь. Ладно, подумал я, посидим на солнышке в другой раз. Корпорация вступила в напряженный этап своего развития во главе с новым президентом. На носу было введение в меню нескольких революционных блюд – биг-мака и пирожка с горячим яблочным повидлом. Должен был поменяться архитектурный дизайн ресторанов, а у сотрудников – появиться новая униформа. В Элк-Грув наконец открылся великолепный студенческий городок для учащихся «Гамбургерского» университета.
Конечно, я поеду и произнесу речь! Чем больше я об этом думал, тем сильнее меня охватывало предвкушение. Нет ничего приятнее, чем толкаться в толпе менеджеров и болтать с ними о том о сем. В списке зарегистрировавшихся участников съезда меня интересовали двое. Это были владельцы ресторанов из Виннипега и Рапид-сити в Южной Дакоте Роналд Смит и его жена Джони.
Глава 14
До этой встречи на съезде в Сан-Диего я не виделся с Джони около пяти лет. Сказать по правде, я готовился к тому, что при виде этой женщины волна эмоций меня уже не захлестнет. Вопреки ожиданиям, со мной случилось именно то, что случалось раньше.
В моем номере в отеле имелись концертное фортепиано, камин и бар. За рулем моего новенького «роллс-ройса» сидел Карл Эриксен, которого я взял с собой из Лос-Анджелеса. Он же обслуживал гостей за барной стойкой. Карл совсем не подряжался быть сиделкой для меня и Джони, но, к счастью, все получилось именно так. В первый день съезда я пришел на званый ужин, на котором присутствовали Джони, ее мать и муж. Я посадил Джони рядом с собой, попросив мужа сесть с другого конца стола. Вокруг захихикали, думая, что я пошутил. А по-еле ужина я произнес речь о том, что добился в жизни всего, чего хотел, кроме одной маленькой вещи. Присутствовавшие и не подозревали, что этот элемент моей жизни, без которого она казалась неполной, сидел за столом рядом со мной. Они, верно, подумали, что я намекаю на некий рекордный объем продаж, покупку сети KFC или что-нибудь в этом роде.
Но Джони знала, о чем я.
И я знал, что она знала.
И в этот раз на ее лице не было неодобрения. Я ощущал себя подростком, пришедшем на свое первое в жизни свидание. Я завершил речь и увидел, что все начали вставать из-за столов и вот-вот разойдутся по номерам, Вечер заканчивался. О, только не это, боже!
«А теперь все присутствующие, – объявил я громким голосом, – приглашаются в мой номер, где есть фортепиано и бар с напитками».
И вот все, включая Джони и мужа, пришли ко мне. Муж довольно быстро ушел, хотя вечер получался замечательным, с пением и безудержным весельем. Джони сказала ему, что еще на некоторое время останется. Через несколько часов Джони и я остались одни, если не считать Карла. Он слонялся по комнатам, убирал со столов посуду и явно чувствовал себя не в своей тарелке. Я хотел бы отпустить его, однако боялся сплетен и домыслов, которые неизбежно появились бы, останься я с Джони наедине, и поэтому попросил Карла поторчать у меня еще немного. Джони и я не могли наговориться – казалось, мы потеряли всякое чувство времени. Ее муж, наверное, уже был вне себя от ярости, но мне было все равно, потому что Джони сказала, что теперь готова подать на развод, что бы ни подумали ее родные.
Она наконец-то может выйти за меня замуж, не опасаясь сплетников и злых языков.
Как это прекрасно!
Сон как рукой сняло. Джони ушла около четырех утра, Карл растянулся на кушетке и захрапел с громкостью бензопилы, а я продолжал в возбуждении ходить туда-сюда. Затем я вспомнил, что наутро мне предстоит выступать с речью на открытии съезда. Я зашел в ванную, посмотрелся в зеркало. Да, вид был тот еще! Я умылся, выпил несколько таблеток «Алка-Зельцера». Потом еще раз умылся, Потом проглотил пару таблеток аспирина. Я совершенно не представлял, о чем буду говорить утром.
Спустя несколько часов я смотрел с трибуны на огромную толпу владельцев франшиз и по-прежнему не знал, о чем говорить. Мои мысли вертелись вокруг Джони и нашего уговора о скорой встрече в Лас-Вегасе, где мы должны будем оформить разводы. Про что я говорил в то утро, я не помню, но потом мне рассказывали, что это было мое самое вдохновенное выступление.
С моей тогдашней женой Джейн я как раз собирался в кругосветный круиз. Джони попросила меня не отказываться от поездки, и в ходе трехмесячного плавания деликатно поставить Джейн в известность. Я взялся все сделать, как она скажет. Но как бы хорошо я ни относился к Джейн, столь длительная разлука с Джони казалась невыносимой. Вначале я решил, что вернусь назад из Гонконга. Затем передумал и решил вернуться из Акапулько. Потом из Панамы. Наконец, я послал круиз к черту и не поехал вообще.
Я совершенно не желал причинять Джейн лишних неприятностей, но развод надо было оформить. Причем оформить немедленно! Я позаботился о том, чтобы Джейн после развода осталась финансово обеспеченной. Она по-прежнему живет в нашем доме на Беверли-Хиллс, а я время от времени вижусь с ее родственниками, владельцами ресторанов McDonald’s.
В 1965 году я купил ранчо на юге Калифорнии, намереваясь превратить его в место проведения семинаров для сотрудников McDonald’s и штаб-квартиру благотворительного общества, основанного мною в том же году. Ранчо располагается в изумительном по красоте месте.
Я соорудил лоджию, с которой открывался захватывающий вид на окрестные горы. На этом ранчо, в зале с массивным каменным камином, 8 марта 1969 года мы совершили церемонию бракосочетания.
Наконец-то я ощутил себя завершенной личностью. Теперь-то, сказал я себе, можно начать относиться к жизни легче и получать от нее удовольствие. Время, когда надо было вгрызаться в жизнь зубами, закончилось.
Однако бизнес не похож на живопись. В бизнесе нельзя сделать финальный мазок кистью, повесить картину в музей и любоваться ею. Один из лозунгов, начертанных на стене главного офиса McDonald’s, гласит: «Ничто не ускользает так легко, как успех. Не жди, когда это случится». Вот и я не захотел этого ждать. Фред Тернер прекрасно справлялся с руководством компанией, в чем у меня не было сомнений, однако многие вещи требовали моего вмешательства.
Часто руководитель корпорации, поднявшийся на самую вершину иерархии, становился номинальным директором или председателем совета таких же номинальных директоров. Подобный расклад – не для меня. Да, я больше не встреваю в перепалки на заседаниях руководства, не ору и не стучу кулаком по столу. Теперь это дело Фреда и его подчиненных.
Я согласен сидеть в заднем ряду и играть роль мудрого дедушки, открывая рот, только когда спрашивают мое мнение. Однако бразды правления моментально возвращаются ко мне, если речь заходит о разработке нового продукта или покупке нового участка земли. Это области, к которым я неравнодушен. Таким образом, работа стала доставлять мне еще больше удовольствия. Я продолжаю заниматься проектированием развития McDonald’s, оцениваю нововведения в меню и планы строительства в свете общей стратегии компании. Будущее сулит безграничные возможности для McDonald’s – такие, о которых мы не подозревали даже через десять лет после основания корпорации. Теперь в нашем распоряжении есть сколько угодно талантливых людей и денег, чтобы развивать бизнес в любом направлении. Команду топ-менеджеров под началом Фреда возглавляет Эд Шмидт – человек, ставший в январе 1977 года президентом корпорации и главой ее администрации. Эти люди отлично знают, как наполнить кассу монетами и ублажить клиента. Такое знание всегда было сильной стороной Фреда Тернера, человека с оперативным складом ума. В январе 1977 года Фред стал председателем совета директоров, а я взлетел еще на одну ступеньку и стал старшим председателем.
Сейчас трудно предсказать, какие возможности откроются перед корпорацией в будущем. Наверняка известно лишь то, что они откроются, поскольку страна развивается и в обществе рождаются новые социально-экономические потребности. Вся наша история – это беспрестанные изменения, и развитие нашей корпорации нельзя представить отдельно от масштабных сдвигов в американском обществе.
Сегодня McDonald’s разительно отличается от той компании, которой он был в самый ранний период своего существования. И это здорово. Мы чутко среагировали на социальные перемены конца 1960-х годов, и начали нанимать на работу представителей национальных меньшинств. Мы даже разработали специальную программу по обучению чернокожих женщин управлять нашими ресторанами. Мы стали лидерами в развитии предпринимательства среди чернокожих – в «чернокожем капитализме». Кроме того, мы озаботились снижением энергопотребления наших ресторанов, и теперь, если взять для сравнения приготовление одного и того же блюда, обычная американская семья тратит на него больше энергоресурсов, чем на него уходит в McDonald’s.
Мы стали международной компанией. Аудитории в «Гамбургерском» университете оснащены самым современным учебным оборудованием. Наш главный офис теперь размещается в собственном восьмиэтажном здании в Оук-Брук, западном пригороде Чикаго. Производственные задачи, которым наши сотрудники когда-то уделяли по паре минут в неделю, теперь выполняются целыми отделами с сотнями людей.
Увы, не все владельцы франшиз воспринимали эти перемены с радостью. Они не смогли разглядеть общую картину из окон своих ресторанов. Если в их ежедневной рутине не появилось ничего нового, думали они, то зачем меняться всей остальной компании? Они мечтали о возвращении старых добрых времен, когда можно было просто позвонить Рэю Кроку или Фреду Тернеру и обсудить любые проблемы лично. Набирал обороты процесс децентрализации, и адепты старых времен оказывались в подчинении окружных, региональных или зональных руководителей, совсем недавно пришедших в компанию, – иными словами, в подчинении людей, которые не помогали им подметать парковки, как я, или понятия не имели о том, насколько сложно открыть ресторан.
Когда для некоторых франшиз начал приближаться к концу 20-летний период действия, кое-кто из владельцев стал подозревать, что работает не слишком хорошо, и лицензию ему не продлят. Эти люди попытались разжалобить компанию, в 1973 году объединившись в так называемую Ассоциацию владельцев ресторанов McDonald’s (АВР). Первым же делом ассоциация выпустила информационный бюллетень, полный самой злостной клеветы. «Компания меняется на глазах, – говорилось в нем. – Если вы не станете сопротивляться, то вас выкинут из бизнеса, а ваш ресторан перейдет в собственность компании». Это полная чушь, поскольку мы совершенно не стремились к тому, чтобы нам принадлежало более трети ресторанов. Наоборот – мы днем с огнем искали умелых управляющих. Было бы совершеннейшей глупостью с нашей стороны отнимать ресторан, который полностью отвечает нашим стандартам качества продукции, уровня обслуживания и чистоты помещений, снискал известность у местных жителей и имеет сплоченный коллектив сотрудников. Усилия АВР не пропали даром, и среди владельцев ресторанов начались разброд и шатания. Даже наши самые успешные партнеры, которым, по идее, было совершенно нечего опасаться, стали постоянно спрашивать, не собираемся ли мы выкупить назад их рестораны. АВР была создана неким Джоном Конли, работавшим в главном офисе на заре становления компании. Этому человеку стоило бы каждое утро молиться на McDonald’s вместо того, чтобы стрелять нам в спину. Он
был одним из тех немногих, кому повезло по дешевке купить у меня долю в Prince Castle Sales. Однако наличных денег он не внес, и его доля плюс проценты (всего-то 7 %) оплачивалась из дивидендов, которые получала группа новых владельцев Prince Castle Sales. Когда эту компанию через два года приобрела Martin-Brower Corporation, Конли получил прибыль, измерявшуюся шестизначной цифрой. На эти деньги он купил 20 000 акций McDonald’s, чем сегодня очень гордится, так как эти акции сделали его миллионером. По сути дела, все его деньги ему подарил я – какая мрачная ирония!
Наверное, Конли злится оттого, что его уволили. Джун Мартино стало жалко Конли, и она устроила так, что вместо выходного пособия он получил лицензии на два прекрасных ресторана. К тому же в те дни у нас совсем не было свободных денег на выплату пособия. Как бы там ни было, за эти сверхвыгодные сделки он заплатил нам черной неблагодарностью.
Хотя списки владельцев ресторанов, ставших членами АВР, держались в тайне, мы могли бы с легкостью выяснить их имена и усложнить им жизнь. Однако интриговать и шпионить мы не собирались. Это значило бы опуститься до их уровня. Все, что нам оставалось делать, – ждать, пока влияние АВР ослабнет, и партнерам надоест вся та злоба и ненависть, которую высказывала ассоциация в нашу сторону. Многие из них вскоре понимали, что хотя корпорация выросла до громадных размеров и стала более обезличенной структурой, наша философия и наши ценности остались незыблемыми.
Мысленная картина: 1954 год. Я сижу в кабинете Фрэнка Коттера и обсуждаю условия франчайзингового соглашения с его клиентами – братьями Макдоналдами. Фрэнк вставляет в соглашение всевозможные оговорки и хитро закрученные фразы, чтобы я мог лучше «контролировать» тех, кому продаю лицензии. Постепенно все эти тонкости и хитросплетения так меня утомляют, что я перестаю слушать и просто гляжу в окно. Наконец я не выдерживаю и говорю: «Послушай, ты можешь сколько угодно опутывать этих людей по рукам и ногам своими «если», «но» и «постольку, поскольку». Только бизнесу от этого ни тепло, ни холодно. Лояльность партнера основана только на двух вещах: честная сделка и хорошая прибыль. Если у него нет прибыли, то у меня вагон и маленькая тележка проблем, и мне придется продать последнюю рубаху, чтобы их решить. Чтобы такого не случилось, я стрелой полечу к партнеру и сделаю все,
чтобы к нему потекли деньги. Тогда и у меня
будет все в порядке».
В те далекие времена я и представить себе не мог, что буду иметь дело с партнерами, владеющими двадцатью-тридцатью ресторанами. Я не мог и помыслить, что когда-нибудь владелец одного нашего ресторана будет жаловаться, что мы сбиваем продажи, открыв новый ресторан слишком близко к его заведению. Мог ли я представить, что когда-нибудь придется сотрудничать с вдовой, которой достались права на франшизу после смерти мужа? Сегодня среди наших партнеров есть несколько женщин вдов, и все они отлично справляются с делами. Не думал я и о том, что делать по истечении срока франшизы. Однако слова, сказанные мной Коттеру, остаются справедливы и сегодня. Мы – сеть мелких предпринимателей. Пока мы ведем дела честно и помогаем людям зарабатывать, они нам будут отплачивать сторицей. Полагаю, с настоящему моменту АВР утратила свое влияние и скоро исчезнет. В 1976 году на съезде владельцев франшиз Фред Тернер произнес зажигательную речь, в которой предложил членам ассоциации открыто высказать свои претензии к корпорации, а если претензий нет, то убраться с дороги, поскольку мы все равно движемся вперед – с ними или без них.
Молчание в ответ на его предложение означает лишь одно – АВР больше нет.
Пока приходилось реагировать на массу такого рода вещей и событий, исписывать горы бумаги для администрации по охране труда и здоровья, работа над некоторыми исключительно важными делами отошла на второй план. Одно из таких дел – разработка нового архитектурного дизайна ресторанов. Это должны быть кирпичные здания с мансардными крышами, стильными оконными пролетами и просторными залами для клиентов. Забегая вперед, скажу, что когда новый дизайн был принят и распространился по всей стране, он стал предметом серьезного обсуждения в архитектурных кругах. Профессор архитектуры Йельского университета Джеймс Волни Райтер пишет, что, на его взгляд, этот новый стиль «несет в себе огромный потенциал, поскольку соединяет энергию живых «поп-форм» с функциональностью и высоким качеством архитектурного решения. По мере того, как развивается вкус клиентов и возрастает их требовательность, визуальный и психологический эффект коммерческих построек в Америке будет превращаться в культурное достояние». Кроме того, он говорит о «замечательном архитектурном решении проблемы, касавшейся создания легко узнаваемого и привлекательного для клиентов образа». Я одобрил введение нового дизайна в 1968 году – он должен был прийти на смену зданиям с красно-белой черепицей. Перемена образа, в который было вложено столько средств и усилий, казалась чересчур революционной, и нам с Фредом было нелегко отстаивать эту идею на совете директоров.
Заведовавший строительными вопросами корпорации Брент Камерон был человеком консервативным. Он выступал за проект массового строительства «мини-маков» – крошечных заведений McDonald’s для таких районов, где объем продаж слишком мал, чтобы строить полномасштабный ресторан. Идея «минимаков» выросла из теории Луиджи Сальванетти о так называемых «индексах однородности». Суть теории была в том, что чем выше уровень однородности в отдельно взятом городе, тем больше у McDonald’s шансов на успех. «В крупных городах есть множество магазинов и ресторанов, и наше заведение – одно из тысяч других, – говорил Луиджи. – Но есть такие места, где людям в воскресный день некуда пойти, и вот там-то частота посещений резко возрастает. Есть тысячи и тысячи такого рода мест с очень высоким индексом однородности. Живущие там люди обделены обслуживанием, мимо них не проходят крупные автомагистрали и рядом отсутствуют крупные торговые центры. Эти люди особенно ценны для нас, поскольку именно в таких местах бьется сердце Америки».
Так вот, Брент был активным поборником «мини-маков». Был даже напечатан красочный буклет, иллюстрирующий эту идею, и Фред на нее купился.
Когда я узнал про «мини-маки», меня охватило такое бешенство, что я был готов гонять этих троих по всему офису с палкой в руке. Я даже на время забыл про ревматоидный артрит, отзывавшийся острой болью в бедре. Эту идею я возненавидел за ее мелочность. По плану Брента, покупался участок земли, достаточный для строительства обычного ресторана, но вместо него строился маленький. Если дела шли хорошо, ресторан расширяли и достраивали. Поначалу спорить с этим планом было трудно, потому что его реализация была успешной. Первый «мини-мак» принес 70 000 долларов выручки за первый месяц работы. Но после строительства двадцати двух «мини-маков» (в одних столиков для клиентов не было, а в других было порядка сорока столиков) к моим протестам наконец прислушались и программу свернули. И очень правильно сделали, потому что все эти «мини-маки» со временем выросли в обычные рестораны, и большинство из них работает с огромными прибылями. Если думать в мелком масштабе, считаю я, будешь навсегда обречен заниматься мелочами.
После того, как мне удалось переубедить Брента в отношении «мини-маков», сдвинулся с места вопрос о перепланировке ресторанов и постройке обеденных залов для клиентов. Мне по-прежнему оказывали сопротивление, и там, где я считал, что надо делать 80 обеденных мест, Брент планировал 50, а там, где требовалось 140, он делал всего 80.
Мое желание создать побольше мест можно оспорить. Если вы оборудуете 140 мест, то они будут заполнены только в течение полутора часов в районе обеда. Все остальное время половина из них будет пустовать, как это имеет место в деловых районах города. Экономически такое положение дел кажется невыгодным. Однако во всем, что касается McDonald’s, я придерживаюсь принципа «лучше больше, чем меньше». Фред Тернер считает так же. По его словам, «бизнес всегда расширяется до полной загрузки наличных мощностей» – иными словами, если у вас есть дополнительные жаровни и плиты, или если вы установили кассовый аппарат сверх текущих потребностей, то волей-неволей вам придется придумать, какой работой их загрузить.
Надо сказать, что в итоге моих споров с Брентом Камероном рождалось много нового и интересного. Впервые я вступил в единоборство с ним еще в Калифорнии, в его бытность региональным руководителем в Лос-Анджелесе. Он и Фред подходили ко всякому вопросу консервативно, я же был либералом, и это сочетание делало наши совещания особенно интересными.
Некоторые из моих недоброжелателей (с годами их количество возросло) говорят, что мои эксперименты с введением новых блюд были не более чем глупым потаканием своим прихотям. Они считают, что в глубине я как был, так и остался коммивояжером, который ищет, что бы такого новенького продать. «Ну зачем Крок связался с блюдами из курицы, если компания торгует гамбургерами?» – вопрошали они. Или еще: «Зачем он меняет выигрышную комбинацию блюд?»
И правда, легко заметить, что наше меню с годами сильно изменилось. Никто не станет отрицать успех таких кулинарных новинок, как фишбургер, биг-мак, горячий пирожок с повидлом и мак-маффин. Интересно, что все эти блюда были придуманы самими же владельцами ресторанов. Корпорация, таким образом, подпитывалась предпринимательским талантом людей, которые взамен получали поддержку в виде имиджа и мощных рекламных мускулов. Все это, на мой взгляд, есть великолепный пример реального капитализма. Новое блюдо появлялось как средство конкурентной борьбы. Лу Гроуин придумал фишбургер, чтобы конкурировать с сетью закусочных Big Boy в католических районах Цинциннати. А биг-мак появился на свет, когда нам понадобился сэндвич для конкуренции с сетью Burger King и ее фирменными блюдами. Идея биг-мака пришла в голову Джиму Деллигатти из Питтсбурга.
Гаролд Роузен, владевший рестораном в Энфилде в Коннектикуте изобрел напиток-спецпредложение для праздника Святого Патрика – коктейль «Трилистник». «Чтобы придумать ирландский напиток, нужен человек с ирландской фамилией Роузен», – на полном серьезе говорил мне Гаролд. «А человек с фамилией Крок придумал гавайский сэндвич – хулабургер», – отвечал я полушутя-полусерьезно. Но не только владельцы ресторанов подбрасывали новые идеи для меню. Мой старинный приятель Дейв Валлерстейн, владелец сети кинотеатров Balaban & Katz, приглашенный директор McDonald’s и талантливый торговец (именно ему принадлежала мысль открыть наши закусочные в Диснейленде) предложил идею продавать чипсы в больших пакетах. Он очень любил чипсы – по его словам, одного маленького пакетика было мало, а два покупать не хотелось. Поначалу к этой идее никто не прислушался, но Дейв упросил поставить эксперимент в ресторане возле его чикагского дома. Теперь одно из окон в этом ресторане зовется «окном Валлерстейна», потому что возле него все время стоял Дейв и наблюдал, как идет продажа больших пакетов с чипсами. Но беспокоиться ему было не о чем. Продажи рванули вверх, и сегодня большой пакет с чипсами – одно из самых популярных блюд нашего меню. Будучи членом совета директоров компании, Дейв вкладывал в работу всего себя и больше всего на свете любил ездить со мной и инспектировать работу ресторанов.
Пирожок с яблочным повидлом был придуман в итоге длительных поисков фирменного макдоналдсовского десерта. Мы давно испытывали потребность в сладком блюде, без которого меню казалось незавершенным. Однако найти продукт, который бы встраивался в нашу систему производства и снискал популярность у клиентов, оказалось большой проблемой. Я полагал, что таким продуктом должно стать клубничное пирожное, однако оно хорошо продавалось лишь первое время, а потом продажи упали почти до нуля. Не меньше я надеялся на бисквитный торт, однако этому блюду не хватало некоторой гламурности. Мы хотели нечто романтическое. Я уже был готов оставить попытки, но тут Литтон Кокрэн пред-дожил печеный пирожок с вареньем – по его словам, любимую сладость в южных штатах. Остальное – уже история. Горячий яблочный пирожок, позже ставший вишневым пирожком, обладал теми особыми качествами, которые делали его идеальным десертом для McDonald’s. Его появление в меню заметно отразилось на продажах. Кроме того, возникла целая отрасль по производству и поставке в наши рестораны замороженных пирожков с начинкой.
На рождественские праздники 1972 года я оказался в Санта-Барбаре. Владелец одного из местных ресторанов, человек по имени Герб Петерсон, позвонил мне и сказал, что хочет показать мне одну вещь. При этом он отказался говорить по телефону, что именно, опасаясь, что я отвергну его идею с порога. Что и говорить, идея вправду была безумной – сэндвич для завтрака. Этот сэндвич состоял из яйца с разбитым желтком, поджаренного на тефлоновой сковороде и дополненного ломтиками сыра и жареного канадского бекона. Яйцо подавалось на запеченной и промасленной оладье. Специально для меня была сделана презентация этого блюда, и все сомнения рассеялись, только лишь я его попробовал. В итоге я решил немедленно ввести это блюдо в меню всех наших ресторанов. В реальности же сэндвич с яичницей стал частью производственной системы McDonald’s лишь спустя три года. Жена Фреда Тернера придумала для блюда отличное название, моментально принятое публикой – яичный мак-маффин.
Изобретение этого сэндвича открыло для McDonald’s совершенно новую область бизнеса – приготовление завтраков. Мы вступили в эту область во всеоружии, как Шестой флот ВМС США. Программа утреннего обслуживания создавалась совместными трудами исследовательского отдела, экспертов по маркетингу и рекламе, специалистов по производству и снабжению. Предстояло решить великое множество проблем. Некоторые из них были для нас внове, поскольку мы начинали работать с совершенно новыми продуктами. Например, оказалось, что полное меню для завтрака немыслимо без блинов. Однако блины – исключительно скоропортящийся продукт, и поэтому мы разработали особую процедуру «выпечки на заказ» в моменты, когда покупателей немного. Наши пищевые сборочные конвейеры, так хорошо и быстро поставлявшие гамбургеры и картофельные чипсы, пришлось замедлить и реорганизовать для выпуска блюд утреннего меню.
