Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 14 страниц)
«И что, они повторили все сначала?» – спросил Гарри.
«Разумеется. Именно так была придумана идея планировки, которую адаптировал для нас Джим Шиндлер».
«Послушай, Рэй, – вступила в разговор Джун. – Мне кажется, тебе надо взять Джима. Он может пригодиться».
Ее слова имели смысл. Джим Шиндлер стал вторым сотрудником нашего корпоративного офиса. Мне пришлось раскошелиться и дать ему оклад в 12 000 долларов в год. Это было больше, чем получал Гарри, Джун или я, но выхода не было: нам остро требовался богатейший опыт этого человека. Но даже с такой зарплатой он пошел к нам работать только потому, что и я, и он были чехами. Он доверял мне, и наша дружба принесла изумительные плоды.
Мы наняли Джима благодаря настойчивости Джун. Такой образ действий был совершенно ей несвойствен – обычно Джун действовала намеками и старалась воздействовать на меня или Гарри с помощью чисто женских уловок. Это меня неизменно веселило. Ее запасы «женской интуиции» были настолько велики, что некоторые считали ее ясновидящей. Впрочем, ее ценность этим не ограничивалась. Джун выступала своего рода прослойкой между двумя молотобойцами – Гарри Соннеборном и мной, и чаще всего ей отлично удавалось удерживать нас от лобового столкновения. Впрочем, раздоры между нами были неизбежны, потому что хотя Гарри и я одинаково верили в капитализм и блестящее будущее нашей компании, наш образ действий существенно отличался.
У Гарри был чисто научный склад ума. Он анализировал ситуацию с точки зрения теории управления и законов экономики. Я же полагался на свою коммивояжерскую интуицию, а людей оценивал субъективно. Успех всего нашего бизнеса держится главным образом на людях, которых я подбираю, и меня часто спрашивают, по каким критериям я нанимаю управляющих. Но мои ответы едва ли удовлетворительны, так как почти слово в слово повторяют то, что написано в учебниках по менеджменту. Ответить на этот вопрос сложно потому, что дело не в правилах, а в их применении. Иногда мне даже приходилось слышать обвинения в произволе. Например, Джун Мартино долго считала, что я уволил одного из сотрудников только потому, что он носил шляпу «не того» фасона и не чистил до блеска туфли. Она права в одном: я действительно не любил этих черт у данного сотрудника, но уволил по другим причинам. Я знал, что этот человек нам не подходит: он часто допускал ошибки, а шляпа и туфли были просто симптомами его общей небрежности.
Иногда, конечно, я ошибаюсь в своем отношении к людям, но это случается не слишком часто. Боб Фрост, один из наших лучших управляющих на Западном побережье, до сих пор вспоминает историю, случившуюся, когда мы с ним инспектировали рестораны. В одном из них мне очень не понравился молодой менеджер. Когда мы отъехали от ресторана, я сказал Бобу: «Этого человека лучше уволить».
«Перестань, Рэй, – воскликнул он, – дай парию шанс. Он молод, он старается, и скоро научится нормально работать».
«Может, ты и прав, Боб, – ответил я, – только мне кажется, что у этого человека нет никакого потенциала».
Мысль об этом не отпускала меня и вертелась в голове весь день, пока мы ехали в Лос-Анджелес. Наконец я не выдержал, повернулся к Бобу и заорал: «Черт побери, я хочу, чтобы ты его уволил!»
Боб, надо отдать ему должное, потому и хороший руководитель, что умеет отстаивать свои взгляды и стоит горой за подчиненных. Ему, бывшему военному моряку, не привыкать действовать под обстрелом. В ответ на мое требование он лишь поджал губы, кивнул с подчеркнутой покорностью и сказал: «Хорошо. Если ты приказываешь, я его уволю. Но я бы хотел дать ему поработать еще полгода – посмотрим, как у него будет получаться».
Делать нечего, я согласился. Однако впоследствии с этим человеком произошел тот кадровый фокус-покус, который очень любит делать правительство, хотя в бизнесе (тем более у нас в McDonald’s) этот фокус абсолютно недопустим. Человек не исправился. Несколько раз в последующие годы его хотели уволить, но вместо этого переводили на другое место или под начало другого руководителя. Это был совершенно нормальный человек, и всякий новый руководитель пытался сделать из него хорошего работника. Его уволили только через много лет. Вердикт руководителя, который наконец взял на себя смелость взмахнуть топором, был таким: «У этого работника нет никакого потенциала».
Теперь Боб Фрост охотно признает, что был неправ, а я заметил неподходящего сотрудника сразу. Дело, впрочем, не в этом, а в том, что мы затратили на него массу времени и усилий. Хуже всего то, что несколько лет своей жизни этот человек провел, двигаясь в тупиковом направлении, – для его карьеры было бы лучше уйти от нас как можно раньше и отыскать работу, соответствующую его талантам и склонностям. И для нас, и для него история эта была неприятной, однако она доказала, что даже самая дальновидная и проницательная оценка может со стороны показаться чистым субъективизмом.
Такие оценки свойственны моему стилю управления, но не Соннеборновскому. У Гарри имелась одна характерная черта: его отстраненная, бесстрастная манера общения не воодушевляла сотрудников и не заражала их энтузиазмом. Я же любил зажигать людей, заражать их рвением и стремлением достичь целей.
Мы с Гарри были разными людьми, однако долгое время у нас получалось так сочетать наши особенности, что вместе мы становились сильнее, чем поодиночке. Кроме меня и Гарри, свои особенности в управление корпорацией вносил Фред Тернер. В его обязанности входила помощь новым партнерам в открытии ресторанов McDonald’s, – в частности, налаживание связей с местными поставщиками мяса, булочек и сладостей. Фред сумел придумать, как усовершенствовать поставку и расфасовку продуктов.
Возьмем для примера булочку для гамбургера. Чтобы увидеть, как она прекрасна, требуется посмотреть на нее совершенно особыми глазами. Уловить, насколько прекрасны ее поверхность и мягко закругленный силуэт, не труднее, чем восторженно разглядывать оперение любимой рыболовной блесны или узор на крыльях бабочки. Во всяком случае, если только вы не работаете в McDonald’s и не рассматриваете булочку как средство быстро обслужить огромное число клиентов. В таком случае отношение к запеченному куску дрожжевого теста гораздо более трезвое. Именно такое и было у Фреда Тернера.
Мы закупали булочки у хлебопекарной компании Mary Ann Bakery, принадлежавшей человеку по имени Луис Кучурис. Поначалу булочки запекались по четыре-шесть штук вместе, и перед приготовлением гамбургера их надо было разрезать. Фред обратил внимание, что для стоящего за прилавком человека было бы удобнее работать с уже разрезанными булочками. В этом пекарня вполне могла пойти нам навстречу, поскольку мы были крупными заказчиками. Кроме того, Фред уговорил компанию-производителя картонной тары разработать специально для нас прочную коробку для многоразового использования. Когда пекарня стала фасовать булочки в эти коробки вместо пакетов, ее затраты на фасовку резко снизились, а мы, соответственно, получили скидку. Вдобавок уменьшились наши затраты на перевозку и упростился производственный процесс. До изобретения коробок работник за прилавком был завален кучей пустых пакетов из-под булочек. Кроме того, требовалось время, чтобы открыть пакет, оторвать булочку и разрезать ее на две части. Секунды, уходившие на эти действия, складывались в минуты и часы напрасно потраченного времени. Фред придумал и несколько других важных новшеств, касавшихся упаковки. Например, он обнаружил, что булочки в коробке дольше остаются свежими, если ее края идут до самого низа, а не до половины. Также он выяснил, что если производитель покроет коробку дополнительным слоем воска, то ее можно использовать большее число раз.
Где бы ни открывался новый ресторан – в Милуоки, Молин или Каламазу, – Фред находил местную пекарню, рассказывал ее владельцу о McDonald’s и наших требованиях к булочкам. Он прекрасно оперировал нужными цифрами, и пекари быстро соглашались, что наш способ изготовления булочек не только лучше, но и выгоднее для них. Как правило, они плохо представляли себе, о какой упаковке шла речь, так что Фред устраивал для пекарей еще и встречу с производителем коробок.
Для многих из владельцев пекарен поставка булочек для McDonald’s стала главной сделкой в их жизни. Например, до начала работы с нами Mary Ann Bakery была крошечной хлебопекарной компанией. Сегодня у нее есть огромный пекарный цех с конвейером длиной в четверть мили, на котором остывают готовые изделия. Компания закупает больше миллиона фунтов муки для наших булочек. У Mary Ann есть дочернее подразделение по грузоперевозкам, созданное специально для обслуживания McDonald’s. Еще одна компания, выросшая исключительно благодаря сотрудничеству с нами, – Freund Baking, ныне подразделение CFS Continental. Сколько раз мне приходилось выкручивать руки Гарольду Фройнду, чтобы заставить его построить пекарню для обслуживания наших ресторанов в Калифорнии! Сегодня у Фройнда самый большой в мире автоматизированный хлебопекарный цех, выпускающий восемь тысяч булочек в час. Еще один цех этой компании находится в Санкт-Петербурге и обслуживает Флориду, а другой – на Гавайях.
Подход, который Фред опробовал на булочках, он применил ко всем остальным статьям закупок. Здесь важно заметить, что Фред не проводил закупки от имени корпорации, чтобы потом перепродавать товар ресторанам. Мы устанавливали стандарты качества и разрабатывали методы фасовки, однако владельцы франшиз вели закупки у поставщиков сами. Рестораны McDonald’s продавали всего лишь девять наименований продукции и закупали тридцать пять или сорок наименований ингредиентов. Таким образом, хотя по общему объему мы заказывали не больше других заведений в той же местности, эти закупки были более концентрированными. Наш ресторан закупал больше булочек, кетчупа и горчицы, чем любой другой ресторан в округе, и поэтому мог закупать эти продукты с хорошими скидками. Мы добивались еще больших скидок, изыскивая способы снизить издержки поставщика. Один из этих способов, например, – фасовка крупными партиями, другой – доставка больших заказов за один рейс.
Побочной выгодой от разработанной нами закупочной системы стала возможность автоматического контроля запасов. Управляющий рестораном сопоставлял количество проданных за день булочек с количеством проданных кусков мяса, и если они не сходились, значит, что-то не так. В частности, стало гораздо легче обнаруживать мелкие хищения. Если на фунт мяса выходило 10 мясных лепешек, то управляющий знал, что где-то что-то не в порядке, когда на количество булочек, которым должно соответствовать 100 фунтов мяса, уходило 110 фунтов. Одно из двух: или поставщик мяса обвешивал, или кто-то это мясо похищал.
Всякий раз, когда Фред предлагал очередное новшество, я замечал, что поставщики внедряли его во все свои операции и процессы. Здесь как нельзя кстати оказался мой многолетний опыт продажи бумажных стаканчиков и миксеров: я точно знал, где находятся нити, за которые надо было тянуть, чтобы добиваться своего. Многих изумляет тот факт, что я основал McDonald’s лишь в пятьдесят два года, но добился небывалого успеха чуть ли не на следующий день. В этом я похож на представителей шоу-бизнеса, которые годами совершенствуют свое мастерство в безвестности, но затем наступает момент, и они становятся знаменитыми. Я тоже стал знаменитым чуть ли не на следующий день, однако этому дню предшествовала ночь длиной в тридцать лет.
Я получал удовольствие, работая с Фредом Тернером; он был таким же требовательным к деталям, как и я. Существуют люди с особым складом ума, которые умеют придумывать идеи в законченной, полностью готовой к применению форме. У меня думать таким «готовым» образом не получается. Я двигаюсь от части к целому, и не признаю масштабных идей до тех пор, пока не продумаю всех самых мелких деталей. Такой подход, как мне кажется, позволяет сохранять гибкость. Например, сеть McDonald’s я основал для того, чтобы увеличить продажи миксеров. Если бы я ухватился за эту цель и стал шаг за шагом ее приближать, то создал бы систему совсем иную и гораздо более мелкого масштаба. Иногда, очень редко, меня озаряют поистине гениальные идеи – они обычно приходят ночью, и в голове у меня появляется законченный план действий. Однако наутро, при свете дня, эти идеи оказываются слишком фантастическими для практического применения. И причина этого, как правило, в том, что я упустил из виду какую-нибудь мелкую, но существенную деталь. Поэтому, даже рискуя показаться упрощенцем, я настаиваю на приоритете части перед целым. Чтобы бизнес пошел хорошо, следует начать с совершенствования деталей.
Это мое отношение оказалось на редкость уместным в случае с мясными лепешками для гамбургеров. Начинка для макдоналдсовского гамбургера – мясо с характером. Первое, что отличает его от той субстанции, которую выдают за мясо для гамбургеров в других местах, – оно состоит исключительно из говядины. Содержание жира в нашем мясе четко определено – 19 процентов, и эта цифра строжайше контролируется. Можно многое рассказать об истории создания макдоналдсовского гамбургера, об экспериментах с разными способами измельчения мяса и приемами заморозки, о методах контроля за тем, чтобы в итоге получался максимально сочный и ароматный кусок жареного мяса. Эта увлекательная тема, однако ей посвящены другие книги.
Впервые я попробовал мясной гамбургер в ранней юности, когда ходил на танцы в западной части Чикаго. На углу Огден-авеню и Гарлем-авеню стояла закусочная White Castle, куда мы ходили подкрепить силы после танцев. Используя ложку для мороженого, продавец формировал мясную котлетку размером примерно с квадратный дюйм, а гамбургеры продавались не поштучно, а пакетами. В 1933 году проходила Всемирная выставка, на которой лицензию на торговлю гамбургерами получила Swift & Company. Эта компания придумала использовать блоки замороженного говяжьего фарша. В блоках вырезалось пять отверстий, позволявших продавцу добавлять еще по две мясные лепешки – итого получалось восемнадцать лепешек вместо шестнадцати. Конечно, зарабатывать деньги можно и с помощью такого насилия над продуктом. Однажды ко мне пришел владелец ресторана McDonald’s и предложил хитроумный способ сократить издержки. Его идея состояла в том, что посередине куска мяса надо делать дырку, как у бублика, а затем дырка заполнялась бы соусом и накрывалась колечком огурца, чтобы клиенты ничего не заметили. Я ответил ему, что наша цель – накормить клиента, а не обобрать его, однако не смог удержаться от смеха над столь беззастенчивым мошенничеством чисто в чикагском стиле.
Мы условились с поставщиками о весе мясных лепешек – десять штук на фунт, и вскоре этот вес стал стандартом для всей отрасли быстрого питания. Фред, естественно, не упустил возможность поэкспериментировать с расфасовкой мяса. Он долго и тщательно подбирал оберточную бумагу, пока не нашел то, что нужно. Бумага должна быть хорошо навощенной, чтобы мясная лепешка не прилипала, когда ее шлепали на жаровню. Одновременно бумага не должна быть слишком жесткой, иначе лепешки начнут выскальзывать. Составление кусков мяса в стопки было целой наукой. Если стопку сделать слишком высокой, то самые нижние куски раздавятся под весом верхних и засохнут по краям. Фред подобрал оптимальное число кусков в стопке, и определил размер упаковки, в которую должны раскладывать мясо поставщики. Цель всех этих усовершенствований, которую мы никогда не теряли из виду, – сделать так, чтобы работа сотрудника за прилавком стала максимально быстрой и легкой. Другие соображения – сокращение издержек, контроль складских запасов и так далее – были безусловно важны, однако имели вторичный характер по отношению к тому, что происходило у пышущей жаром плиты. Там находился самый важный этап нашего сборочного конвейера. Чтобы завод не остановился, прохождение продукции через него должно быть быстрым и четким.
К концу первого года работы у нас Фред Тернер управлял почти всеми закупками. Когда он не занимался открытием новых ресторанов, то посещал уже работающие точки и беседовал с их владельцами. В первый раз он ездил в Урбэйну, затем в Уокеган, потратив по дню на каждый ресторан. По возвращении Фред передал мне составленный им список контрольных вопросов для оценки работы франшиз. Этот список позже лег в основу наших «полевых» консультаций, которые сегодня стали частью общекорпоративной системы контроля качества.
Я иногда спрашиваю себя, что было бы, если бы «корпорация Поста-Тернера» все-таки нашла место для ресторана, за которое проголосовали бы все четыре партнера и Фред просто стал бы одним из управляющих. Уверен, что и в этой роли он проявил бы себя – как и его бывшие партнеры. Джо Пост, например, сегодня владелец франшизы в Спрингфилде в штате Миссури. Он и его жена владеют тремя ресторанами, включая один в новопостроенном торговом центре Battlefield Mall с пятью залами на разных уровнях, каминами и картинами художников на стенах. Среди макдоналдсовских ресторанов это настоящий Тадж-Махал.
Фред сумел бы создать империю всюду, где бы ни работал. Я говорю столь уверенно, так как знаю не только его, но и его жену Пэтти Тернер. Стань он обычным владельцем франшизы, она все равно работала бы рядом с ним плечом к плечу. Поскольку ресторан McDonald’s – это настоящий образец американского малого предприятия, связка «муж-жена» для нас очень важна. Как правило, муж берет на себя производство и хозяйственные заботы, а жена ведет бухгалтерию и управляет персоналом. Этот принцип соблюдается на всех уровнях компании, и я неизменно одобрял ситуацию, когда жены старших руководителей корпорации помогали своим мужьям. Две головы всегда лучше, чем одна, жарит ли человек гамбургеры у плиты, обливается ли потом в попытках наладить работу своего ресторана или перекладывает бумаги за офисным столом.
Глава 9
Когда позвонила Джун Мартино, по ее голосу я понял, что произошло нечто ужасное. Она сказала, что Гарри Соннеборну надо срочно со мной переговорить. Шестое чувство подсказывало, что возникшая проблема как-то связана с Клемом Бором. Как раз перед моим отлетом из Чикаго для осмотра мест под новые рестораны на Восточном побережье мы с Гарри говорили о Боре и его странных действиях в последнее время.
К тому моменту Бор строил восемь зданий для ресторанов McDonald’s – все они были на разных стадиях завершенности. Он регулярно посылал нам бодрые отчеты, но потом вдруг замолчал и перестал выходить на связь. Он не поднимал трубку, когда ему звонил Гарри, и Джун безуспешно пыталась связаться с ним уже несколько недель.
В этот раз Гарри звонил из прокуратуры. «Рэй, – сказал он, – боюсь, что у нас большие проблемы».
«Подожди, не говори… это из-за Бора?»
«В самую точку. Наложен арест на всю недвижимость, которую он нам сдавал. Оказывается, сукин сын никак юридически не оформлял свою собственность и не платил ни гроша за ее постройку. Теперь землевладельцы подали на нас в суд». Мой ответ был таким эмоциональным, что от него, наверное, расплавилось несколько километров телефонного провода. Нежданно-негаданно процветание нашей маленькой компании закончилось, и она оказалась на краю банкротства. «И чего теперь делать, Гарри? – только и смог воскликнуть я, – О какой сумме претензий идет речь?»
«Порядка 400 000 долларов».
«Ааа…»
«Подожди, Рэй, у меня есть идея. Мы можем попросить наших поставщиков выдать заем. Должно набраться около 300 000. Кроме того, я знаю человека в городе Пеория, зовут Гарри Бланшар. Он женился на вдове, владеющей пивоварней, и у него можно одолжить деньжат. Думаю, он согласится нам помочь».
Это был разумный шаг. Поставщики были заинтересованы в успехе нашего бизнеса больше, чем кто-либо другой. Они знали, что корпорация McDonald’s как клиент обладает гигантским потенциалом. Кроме этого, они знали, что мы всегда играем в открытую. Итак, я распорядился, чтобы Гарри бросал все и срочно осуществлял намеченное. Его план сработал самым замечательным образом. Лу Перлман из Perlman Paper Company (позже превратилась в Martin-Brower Corporation), Лес Карлштедт из Elgin Dairy Company, Луис Кучурис из Mary Ann Baking Company, Эл Кон из CFS Continental – все они согласились дать нам взаймы. Деньги одолжили и приятель Гарри, Бланшар, с его ассистентом Карлом Юнгом.
Не помню, чем закончилась карьера Клема Бора. Кажется, он попробовал заняться продажей гамбургеров и стал нашим конкурентом, но прогорел. Такое случалось с целым рядом нечистых на руку людей, которые захотели обогатиться за наш счет. Дела у Бора пошли бы хорошо, если бы он придерживался заключенного с нами соглашения и был не таким жадным. Ситуация, в которую мы из-за него попали, – хороший пример того, как происки врагов делают вас сильнее, если у вас есть воля к победе. Из-за мошенничества мы попали в опасную ситуацию, однако в конце концов остались в выигрыше, получив восемь ресторанов в отличных местах. Тот факт, что наши поставщики охотно протянули руку помощи в трудный момент, еще сыграет свою роль в будущем. Но главный позитивный итог аферы Бора – мы теперь стали гораздо смелее одалживать деньги, благодаря чему сеть McDonald’s начала расти, как на дрожжах.
В 1959 году собственный капитал моего предприятия составлял 90 000 долларов, поэтому брать крупные кредиты было делом очень сложным. Я помню, как пришел просить о кредите председателя правления Континентального Иллинойского национального банка Чикаго Давида Кеннеди. Человек, который при Ричарде Никсоне станет министром финансов, вежливо выслушал все, что я имел сказать о потенциале и жизнеспособности McDonald’s, затем попросил показать балансовый отчет. Взглянув на первую же страницу, Кеннеди встал из-за стола, и дал понять, что прием окончен. Он был по-своему добрым человеком, и я нисколько его не виню, однако его отказ выдать кредит привел меня в негодование, и с тех пор все наши финансы проходили через другой банк.
Примерно в то же время с Генри завязал контакты страховой брокер по имени Милтон Голдстанд. По его словам, он мог организовать нам кредит страховой компании John Hancock. За это он желал получить немаленькие комиссионные плюс некоторое количество акций. Я резко этому воспротивился, однако Гарри захотел продолжить отношения с Голдстандом, чтобы посмотреть, куда они заведут.
Голдстанд привел к нам пожилого джентльмена по имени Ли Стэк, бывшего вице-президента компании John Hancock – ныне он вышел в отставку и стал компаньоном-вкладчиком фондовой компании Paine, Webber, Jackson & Curtis. Гарри свел тесное знакомство со Стэком, и они начали ездить по всей стране, заключая финансовые сделки для McDonald’s. Оказалось, что мне совершенно не стоило беспокоиться за наши акции, так как сделка с получением крупного займа от John Hancock благополучно провалилась. Зато с помощью Стэка Гарри получил от этой компании более десятка ипотечных кредитов.
Однажды в ходе обсуждения источников займов возникла идея, что нам надо объединить десяток-другой ресторанов в отдельную компанию. Она стала бы для нас надежным источником доходов в случае, если братья Макдоналды объявят наш контракт недействительным – я до сих пор так и получил от них ни одного заказного письма, разрешающего строить здания с фундаментом и печным отоплением. Если события будут развиваться по наихудшему сценарию, думали мы, то всегда можно будет отступить на запасные позиции и управлять ресторанами, изменив лишь название компании.
Поводом к таким размышлениям, видимо, стали неприятности, доставленных нами Клемом Бором, и за это я ему благодарен, как человек бывает благодарен грабителю, забравшему кошелек, но оставившему жизнь.
Открытие ресторанов для новой компании требовало массивных денежных вливаний. Гарри уверил меня, что он все устроит с помощью Ли Стэка.
Предложение, с которым в итоге пришел ко мне Гарри, состояло в следующем. Три страховые компании давали нам кредит в размере 1,5 миллиона долларов в обмен на 22,5 процента акций. Гарри познакомил меня с Фредом Фидели, представителем State Mutual Life Assurance, и Джоном Госнеллом из страховой компании Paul Revere. Эти двое сообщили мне, что уже обговорили возможность сделки со своим руководством.
Предложение меня заинтересовало, а Фидели и Госнелл произвели очень благоприятное впечатление. Единственным непонятным моментом было то, как конкретно мы собирались проводить сделку. Моя чешская прижимистость противилась передаче кому-то части акций компании, которую я создал с таким трудом. Однако полтора миллиона – это полтора миллиона. В конце концов после долгих споров мы пришли к такому решению: я отдаю 22,5 процента своих акций (у меня остались 54,4 процента), Гарри отдал 22,5 процента своих, а Джун Мартино – 22,4 процента своих.
Последующее развитие событий покажет, что для этих трех страховых компаний сделка оказалась самой выгодной из всех, которые они когда-либо заключали. Через несколько лет они продали свой пакет акций за 8–9 миллионов долларов. Рентабельность инвестиций получилась просто сумасшедшая. Впрочем, если бы у них хватило терпения подождать с продажей до 1973 года, они бы выручили свыше 500 миллионов!
Этот кредит дал старт стремительному росту компании McDonald’s в 1960-е годы. Чтобы выйти на постоянную орбиту, нам, конечно, потребовалось гораздо больше денег, однако без этого кредита мы бы никогда не оторвались от земли. Первый ресторан в собственность McDonald’s Operating Company, или МсОрСо (так мы назвали нашу собственную компанию) был куплен у владельца франшизы в калифорнийском городе Торренс. А летом 1960 года компания самостоятельно построила и открыла ресторан в Колумбусе в штате Огайо.
За талант, проявленный Гарри Соннеборном в поисках кредита, я готов снять перед ним шляпу – что раньше, что сейчас. Однако итоги этой сделки, особенно в плане того, какие Гарри обеспечил позиции для нашей компании, уже содержали в себе зачатки философского противоречия, из-за которого мы с Гарри впоследствии не только стали противниками, но и чуть не погубили корпорацию. Именно тогда я начал подозревать, что для Гарри наша корпорация была интересна как бизнес по торговле недвижимостью, а не гамбургерами. Он старался не брать ипотечные кредиты на срок более десяти лет, даже когда речь шла о субаренде. Вся наша недвижимость была арендована нами на двадцатилетний срок. Это значило, что через десять лет, когда мы выплатим взятые кредиты, весь доход от ресторанов пойдет в карманы корпорации. Это было просто замечательно. Однако по окончании срока аренды Гарри хотел предпринять следующее: поскольку мы не обязаны возобновлять арендные договоры, то по истечении их срока компания могла бы просто закрыть все свои рестораны. Я никогда бы на это не пошел. Такого не случится до тех пор, пока мы с Фредом Тернером считаем, что корпорация должна заниматься гамбургерами и ничем иным, а ее жизнеспособность зависит от энергичности владельцев франшиз. Корпорация приобрела в собственность множество ресторанов. Мы объясняли владельцам франшиз все подробности каждой сделки и действовали максимально честно и открыто. Мы понимали, что для корпорации будет слишком обременительно владеть больше чем тридцатью процентами ресторанов. Мы продавали франшизы под лозунгом «Работай на себя, но не сам по себе», и этот подход стал одним из секретов нашего успеха.
Итак, получение кредита трех страховых компаний стало мощным толчком к развитию. В плане наших финансовых показателей наблюдалась забавная картина: мы работали с прибылью, однако никакого притока денежной наличности не было.
Эта картина возникла по причине того, что бухгалтерский учет отсроченных расходов был развит довольно слабо. Мы занимались капитализацией всех накладных издержек, связанных с недвижимостью и ее строительством, за полуторагодовой период. Эту форму учета мы называли «строительной отчетностью», и она позволяла показывать чистую прибыль компании, однако искажала общую прибыль и данные об убытках.
В конце 1950-х годов компания значительно расширила штат сотрудников. Мы давали сотрудникам увлекательную работу, но платили сущие гроши. Никакой вины я за это не чувствую, поскольку сам в те времена зарабатывал немного, а люди, которые остались у нас работать, к сегодняшнему дню стали богатыми и обеспеченными.
В качестве ассистента-чертежника для Джима Шиндлера к нам пришел Боб Пэпп – позже он станет вице-президентом компании по строительству. Джон Хэрен появился в компании как ассистент Гарри по ведению сделок с недвижимостью. Увеличение штата заставило нас думать о расширении. Время от времени мы переезжали на новое место, стараясь придерживаться района, где когда-то находился мой самый первый офис из двух комнат, или делали перепланировку помещения.
Однажды ко мне пришел Гарри и сообщил, что собирается нанять молодого человека по имени Дик Бойлан в качестве финансового ассистента. «Он имеет юридическое и бухгалтерское образование, и я чувствую, что он наш человек, – сказал Гарри. – Он и его напарник по имени Боб Райан – обычные страховые агенты. Они прекрасно знали, что у них нет ни малейшего шанса прорваться ко мне на прием. Когда-то давно они работали в налоговой инспекции, и когда пришли в мою приемную, то заявили секретарше, что меня хочет видеть налоговая. Я аж вспотел от страха: боже мой, думаю, что на этот раз? Позвав Джун, я вышел к ним узнать, в чем дело. Бойлан увидел меня и улыбнулся: «Поскольку у нас есть опыт работы в налоговой, мистер Соинеборн, мы можем составить страховой план, который идеально подойдет для вас…» Тут Джун не выдержала и рассмеялась, и мне тоже пришлось приложить усилие, чтобы сохранить серьезное выражение лица. Их страховка была очень выгодной, а презентация получилась отменной. Под впечатлением от нее Джун тут же предложила нанять их».
Сегодня Дик Бойлан занимает пост старшего вице-президента и главного финансового директора компании. Через некоторое время после его прихода к нам мы наняли и его бывшего напарника Боба Райана. Сейчас он вице-президент и казначей. Я могу еще долго перечислять людей, которые пришли к нам еще в те времена, а сегодня стали преуспевающими владельцами ресторанов или топ-менеджерами McDonald’s. Один из заслуженных ветеранов компании, Морри Голдфарб, на съезде владельцев франшиз в 1976 году на Гавайях заявил, что Рэй Крок сделал гораздо больше миллионеров, чем кто бы то ни было до него. Не знаю, насколько это правда, но я бы сформулировал мысль иначе: очень многим я дал возможность стать миллионером. Деньги они заработали сами, а я лишь показал способ. Впрочем, я действительно знаю немало историй о том, как мои сотрудники быстро становились миллионерами.
