Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 14 страниц)
С владельцами ресторанов дело обстояло наоборот. Для них чистка картошки вручную создавала массу проблем. Необходимость чистить картофель была похожа на необходимость собственноручно забивать быка, чтобы вырезать мясо и готовить фарш для гамбургеров. Из-за чистки картофеля потерпел крах как минимум один ресторан, а целый ряд других испытывал большие трудности. Все эти рестораны находились в регионах, где из-за особенностей почвы сточная канализация функционировала очень плохо. Кожура снималась с клубней абразивными кругами, а затем смывалась в канализацию. Ни одна конюшня на свете не воняла так ужасно, как вонял толстый слой забродившей картофельной шелухи. Клиенты, естественно, избегали такие рестораны, утопавшие в собственных отбросах.
Успех McDonald’s был во многом основан на качестве картофельных чипсов. Понятное дело, я не собирался ставить этот успех под угрозу из-за возможного низкого качества свежезамороженных полуфабрикатов. Прежде чем мы приступили к их использованию, мы разработали систему проверки соответствия сырья нашим стандартам качества.
Одновременно со свежезамороженной картофельной соломкой тестировался еще один продукт, которому впоследствии суждено будет сильнейшим образом повлиять на наш бизнес. Это был фишбургер. Он появился на свет благодаря тому, что владелец нашей франшизы в Цинциннати по имени Луис Гроуин попал в отчаянное положение. Этот человек получил от нас эксклюзивные права на город в результате не совсем чистой сделки, заключенной еще в те времена, когда мы продавали франшизы чуть ли не силком. Главным конкурентом Луиса была сеть закусочных Big Boy, доминировавшая на местном рынке быстрого питания. Несмотря ни на что, Луис конкурировал с ними довольно успешно – во все дни недели, кроме пятницы. Значительная часть населения в Цинциннати была католического вероисповедания, и как раз для католиков в заведениях Big Boy по пятницам подавался рыбный сандвич. Таким образом, в день, когда по канонам католической церкви прихожанам нельзя было есть мяса, McDonald’s лишался большинства клиентов.
Когда Луис в первый раз поделился со мной идеей про рыбное блюдо, я отреагировал довольно гневно: «Нет, нет, и еще раз нет! Пусть хоть сам папа римский приедет в Цинциннати, он будет есть гамбургеры, как все остальные. В наших ресторанах никогда не будет вонять рыбой!»
Получив от ворот поворот, Луис начал обрабатывать Фреда Тернера и Ника Кейроса. Он убедительно доказал им, что другого выбора у него нет: надо продавать или рыбу, или ресторан. В конце концов после длительных исследований они создали продукт, который мне понравился.
Нашим специалистом по технологии приготовления пищи в то время был Эл Бернар-дин. Он долго совещался с Лу по поводу разновидности рыбы для нового блюда. Выбор был между палтусом и треской, и в конечном итоге победила треска. Мне треска не нравилась, поскольку с тресковым жиром было связано слишком много неприятных воспоминаний из детства. Мы изучили, как обойти этот момент, и выяснили, что совершенно легальным образом можем продавать треску под именем «атлантический сиг». Это название звучало намного лучше. При разработке фишбургера пришлось натолкнуться на множество подводных камней, касавшихся процесса изготовления, выбора хлебопродукта, толщины куска рыбы, рецептуры татарского соуса к нему и так далее.
Однажды я спустился в нашу экспериментальную кухню, и Эл рассказал, что один работник ресторана в Цинциннати положил на рыбу ломтик сыра – получилось вкусно.
«Конечно, – тут же воскликнул я, – это именно то, что надо для рыбного сандвича. Только положи не ломтик сыра, а пол-ломтика». Мы попробовали получившийся продукт и остались в восторге. Так в наших фишбургерах появился сыр.
Поначалу мы продавали фишбургеры только по пятницам и только в некоторых штатах. Однако клиенты стали спрашивать это блюдо везде, так что в 1965 году фишбургеры появился в меню всех без исключения ресторанов McDonald’s. Рекламным слоганом для фишбургера стала фраза: «Рыба, которая ловит людей». Я сказал Фреду Тернеру и Дику Бойлану (так совпало, что оба были католиками): «Будьте настороже: теперь, когда мы вложились в оборудование для обработки рыбы, папа римский может взять и отменить рыбные дни!» Через пару лет мы уже перестали беспокоиться о папе, подсчитывая прибыль от продаж фишбургеров.
Мои вкусовые рецепторы развиты достаточно хорошо, и обычно я могу точно предсказать реакцию публики на тот или иной новый продукт, как в случае с сыром в фишбургере. Однако иногда ошибаются и мои рецепторы. Именно так произошло в случае с хулабургером. Я был готов поручиться, что публика примет хулабургер еще лучше, чем она приняла фишбургер. Хулабургер представлял собой ломтик жареного ананаса между двумя ломтиками сыра на гренке. Он был изумительно вкусным, и даже сегодня я иногда съедаю один за обедом. Однако попытка ввести это блюдо в наших ресторанах окончилась оглушительным провалом. Один из клиентов заметил: «Та часть, которая «хула», мне понравилась, но где же «бургер»?» Что поделать, на всех не угодишь…
Год 1964 стал на редкость успешным для McDonald’s. Мрачную нотку в него добавила смерть Арта Тригга от рака. Он умел быть отличным другом, всегда был готов рассказать свежий анекдот или помочь решить личную проблему. Однажды в воскресенье я по неосторожности отрезал себе кончик пальца, неудачно захлопнув дверь машины, и именно Арт отвез меня в больницу.
Мысленная картина: Мы с Артом сидим за моим любимым столиком в обеденном зале клуба Rolling Green. Только что я предложил ему работать у меня. На лице у Арта появляется характерное, как бы испуганное выражение: «Мистер Крок, вы кое-чего про меня не знаете». Оказывается, у него за плечами две судимости. В годы «сухого закона» он переправлял грузовики с пивом для одного из крупных чикагских гангстеров и его поймали, а второй срок он получил уже в Стейтвильской тюрьме. Я хлопаю руками по коленям и восклицаю: «Ну и что? Ты уже заплатил за свою ошибку, так что выброси это из головы». Арт широко улыбается и спрашивает: «Когда выходить на работу?»
Честность Арта мне очень понравилась. Я ценю людей, которые не кривят душой, потому что сам всегда говорю то, что думаю. Эта черта множество раз доставляла мне неприятности, но с другой стороны я всегда спокойно засыпал, не мучаясь угрызениями совести. Вот почему я никогда не стал бы политиком. Мне иногда говорят, что я должен выставить свою кандидатуру на президентских выборах.
Люди считали, что управлять целой страной у меня получилось бы не хуже, чем я управляю McDonald’s. Ничего с этим бы не вышло. Я далек от мысли, что политик обязательно должен быть лжецом, но он, как минимум, должен поступаться вещами, в которые свято верит, ради политической целесообразности. Я бы поступаться не смог.
Я столь тяжело воспринял смерть Арта еще по одной причине. На наших совместных холостяцких ужинах я, словно по уши влюбленный школьник, надоедал ему рассказами о Джони. Меня полностью устраивала Джейн. Она была доброй и отзывчивой, но любил я только Джони, и знал, что это навсегда.
На мое счастье, времени предаваться грусти и размышлять о том, «что было бы, если», не было совсем. Рост нашего бизнеса опережал все графики и ожидания. Компании исполнялось десять лет, а ощущения были такими, словно мы только что начали с нуля.
В определенном смысле оно так и было. Мы собирались провести акционирование, и эта процедура оказалась очень болезненным для компании периодом. В качестве гаранта размещения акций Гарри и Дик выбрали компанию Paine, Webber, Jackson 8с Curtis. Препирания по поводу деталей сделки заняли несколько месяцев. Один из примеров: андеррайтеры настаивали, чтобы делопроизводство у нас вела одна из «большой восьмерки» бухгалтерских фирм. Целые десять лет всю бухгалтерию у нас вела компания Эла Доути из Чикаго, и мы с Гарри хотели продолжать с ней работать. Но андеррайтеры были непреклонны, в конце концов мы сдались и выбрали фирму Arthur Young & Со. Эл Доути остался вести мои личные счета, а также личные счета Джун Мартино и Гарри Соннеборна. Нашими адвокатами при размещении акций выступили Дей Уоттс и Пит Коладарчи из Chapman & Cutler. Они очень хорошо сработались с Гарри, и в последующие годы я испытывал дискомфорт при контактах с ними.
При акционировании всплыла одна большая проблема. По словам нового бухгалтера, наша «строительная отчетность» была недостоверной. Это означало, что все наши бухгалтерские книги надо было полностью переписать, чтобы показать, каковы наши доходы без этой отчетности. На просмотр всех сделок за десять лет работы и составление новых финансовых отчетов у нас имелось менее двух недель. Герри Ньюмену с сотрудниками пришлось работать круглые сутки десять дней. Отчет был готов за четыре часа до окончания срока подачи, и мы отправили его в Вашингтон на самолете компании. Еще буквально чуть-чуть, и мы бы опоздали.
Жаркий спор с фирмой-андеррайтером возник из-за цены, по которой будут продаваться акции. Весь пакет акций мы к тому времени раздробили тысяча к одному, и фирма полагала, что мы могли заработать за акции сумму в семнадцать раз больше их первоначальной стоимости. Но я знал, что мы стоили больше, и настаивал, чтобы мы теряли больше, чем любая другая сторона, если наши акции сильно упадут в цене. Гарри согласился. Он настаивал на двадцатикратной прибыли, и несколько раз летал из Чикаго в Нью-Йорк, где пытался заставить андеррайтеров встать на нашу точку зрения. Ситуация складывалась патовая. Когда подошел крайний срок, я приехал к Гарри и сообщил всем присутствовавшим, что цена будет двадцатикратной – или никакой. В ответ повисла тяжелая пауза. В случае несогласия андеррайтеров я действительно был готов свернуть сделку и перечеркнуть все предпринятые усилия, поскольку не собирался продавать McDonald’s задешево.
Вот так наши акции попали на рынок по цене 22,50 доллара каждая. К концу первого же дня торгов цена взлетела до 30 долларов – спрос намного превысил предложение. К концу первого месяца торгов акции уже стоили по 50 долларов, а я, Гарри и Джун стали богаче, чем могли себе представить в самых смелых мечтах.
Гарри был доволен развитием событий не меньше меня, однако его не устраивало, что акции McDonald’s не продавались на настоящей бирже вместе с «голубыми фишками». Нью-Йоркская фондовая биржа предъявляла к участникам довольно строгие требования. Чтобы акции котировались на ней, компания должна иметь столько-то акционеров, географически распределенных таким-то образом, а также определенное число акционеров, владеющих стандартным лотом акций (сотней и больше). Я же по этому поводу не слишком переживал, и был согласен с Гарри лишь в одном: Нью-Йоркская биржа – это вполне заслуженное место для наших акций. Меня поразило, впрочем, что кое-кто из людей, с которыми имел дело Гарри, был потомком нуворишей, разбогатевших в свое время на поставках рыбы в пищу рабам на плантациях, – и при этом они воротили нос, не желая связываться с компанией, продающей гамбургеры. Если так, то не пошли бы они к черту!
Так или иначе, наши акции были приняты. Мы отпраздновали это событие по-своему. Гарри со своей новой женой Элоиз, я, Джун Мартино и Эл Гоулии пришли в здание Нью-Йоркской фондовой биржи и стали прилюдно поглощать гамбургеры. На следующий день мы были на первых полосах всех газет – не столько из-за гамбургеров, сколько потому, что
Элоиз и Джун попали в число первых женщин, допущенных в торговый зал биржи.
Это произошло в июле 1966 года. В том же году наши доходы опять превысили все ожидания, а объем продаж достиг 200 миллионов долларов. На наших ресторанах появились плакаты «Мы продали больше двух миллиардов бургеров». Купер и Гоулин организовали по этому поводу целый поток пресс-релизов, пояснявших для неравнодушной к космическим темам публики: «Если эти два миллиарда гамбургеров выложить в один ряд, то он пять с половиной раз обойдет планету!» Даже Гарри Соннеборн не остался в стороне от рекламирования McDonald’s. Он придумал трюк, за который я стал им гордиться еще больше, – а именно, он предложил, чтобы наша компания выступила на ежегодном нью-йоркском параде в День благодарения. Специально для этого случая был организован Макдоналдсовский всеамериканский оркестр, в котором играли по два музыканта от каждого штата. Кроме того, Гарри нашел и арендовал самый большой в мире барабан, который переправили в Нью-Йорк на железнодорожной платформе. По ходу дела устроители парада сделали все возможное, чтобы заинтриговать этим необычным музыкальным инструментом публику, а перед парадом мы натянули на барабан новую кожу с огромной надписью «Всеамериканский оркестр McDonald’s». На том же шествии публика впервые увидела нашего клоуна Роналда Макдоналда. Парад имел оглушительный успех, а затем Гарри придумал еще одно рекламное мероприятие – спонсирование телевизионной трансляции первого Суперкубка Америки по футболу.
За этими показными действиями стояло одно совершенно реальное обстоятельство. Первое дробление пакета акций имело место в апреле 1966 года, и на собрании акционеров, состоявшемся через месяц, я заявил, что мы создали не что иное, как новый американский общественный институт. Я подчеркнул, что мы сумели стать теми, кто мы есть, только благодаря строжайшей верности моральным принципам.
Стремительный рост бизнеса имел одно непредвиденное следствие. Мы попросту перестали помещаться под нашими красно-белыми крышами. Кроме того, клиенты все чаще предпочитали есть не в машинах, а на месте. В итоге мы решили провести эксперимент, построив большое здание с помещением для клиентов. На презентации концепции этого нового ресторана Джим Шиндлер заявил: «Стало очевидно, что наше оборудование вскоре перестанет справляться с новыми объемами работы».
Первый ресторан с залом для клиентов открылся в июле 1966 года в Хантсвилле в штате Алабама. Он выглядел достаточно примитивно в сравнении с современными ресторанами McDonald's. Внутри был узкий прилавок со стойками для сидения, и пара-тройка столиков. Но для компании открытие этого заведения стало большим шагом вперед.
В это время от нас ушел Боб Уитни, и на его место я поставил Луиджи Сальванетти. Это мое решение вызвало недоумение в чикагском офисе, однако никто не знал Луиджи лучше меня. Он стал руководить первым рестораном компании МсОрСо, построенным, когда я в 1961 году переехал в Калифорнию, и новичок Луиджи справлялся с работой не хуже самых опытных менеджеров. Он постоянно надоедал мне разговорами о том, что внешний вид наших ресторанов надо поменять.
«Калифорния выступает примером для других штатов в области планирования застройки, – говорил он. – Разве мы можем открывать рестораны с косыми крышами в городах, где они будут всем колоть глаза?»
Обычно все кончалось тем, что я приходил в бешенство от его рассуждений об эстетике, Микеланджело и всем таком, и выгонял его из кабинета. Однако глубоко внутри я чувствовал правоту Луиджи. Близилось время, когда нам всерьез придется менять внешний вид ресторанов. Однако я выжидал, желая, чтобы эта потребность хорошенько созрела, поскольку знал, что этот шаг выльется в войну между мной и Соннеборном. Я чувствовал нутром, что война рано или поздно начнется, и хотел быть готов к ней на всех фронтах.
Глава 13
Руководителям больших корпораций приходится нести тяжкий крест одиночества. Взбираясь по ступеням иерархии, вы теряете друзей, и когда достигаете вершины, то остаетесь совсем один.
Особенно остро я ощутил это одиночество, когда моя война с Гарри Сониебориом закончилась и он уволился.
Ситуация, приведшая к уходу Гарри, напоминала китайскую коробочку, внутри которой находилась другая коробочка, а внутри той – еще одна. Вы добрались до последней и открыли ее, а внутри пусто.
Здоровье Гарри пошатнулось – у него обострилась хроническая болезнь спины. Кроме нее, Гарри страдал диабетом в острой форме. Однажды он находился в маленьком городке на западе Канады, и у него начались сильнейшие боли в спине. В итоге он попал на целую неделю в больницу. Выписывая его, врачи запретили лететь самолетом – перемещаться можно было только на поезде. В городке не было ни такси, ни машин напрокат, так что Гарри пришлось купить за наличные деньги" кадиллак», на котором жена отвезла его на железнодорожный вокзал. Наверное, супруги до сих пор вспоминают это происшествие. К концу 1966 года Гарри из-за болезни начал все больше времени проводить вне работы. Он целыми неделями мог проводить в доме своей жены в алабамском Мобайле.
Это была самая первая китайская коробочка.
Другой стало уже упоминавшееся обстоятельство, что все сотрудники офиса разделились на «людей Крока» и «людей Соннеборна». Ситуация усугубилась конфликтом между мной и Гарри по вопросу назначения вице-президентов. Я требовал, чтобы вице-президентом стал Фред Тернер. Гарри соглашался, но только в обмен на вице-президентский пост для Пита Крау. Мы попали в дурацкое положение, и мне надо было что-то с этим делать. Дик Бойлан стал вице-президентом по финансовым вопросам, Пит Крау – по вопросам развития бизнеса (включая недвижимость, строительство и лицензирование), а Фред Тернер – по производственным вопросам (включая снабжение, маркетинг, рекламу и закупку оборудования). Позднее в ведение Фреда перешла от Пита выдача лицензий. Эту трехглавую структуру сотрудники называли русским словом «тройка», и она не нравилась никому. Все три руководителя, как предполагалось, стояли на одной и той же ступени иерархии. Однако проблема заключалась в том, что поскольку финансы находились под бдительным присмотром Гарри, у вице-президентов (кроме Бойлана) были сферы ответственности, но не было права принимать решения.
Внутри этой коробочки прятались еще несколько. Например, желание Гарри направить развитие компании в сторону, полностью противоположную моим представлениям. Это противоречие между нами выражалось в самых разных формах – от размолвок по поводу зарплаты сотрудников до предложения убрать золотые арки из оформления новых ресторанов. Я согласился на это предложение, однако сам Гарри, увидев строительный план, не выдержал и воскликнул: «Верните эти чертовы арки назад!»
Моя самая серьезная проблема с Гарри касалась появившихся у него опасений по поводу строительства новых ресторанов. Банкиры и финансовые советники нашептывали ему, что в 1967 году в стране начнется экономический спад, поэтому компании McDonald’s следовало бы придерживать деньги и снизить темпы строительства.
Заразившись паническим чувством, Гарри запретил строительство новых ресторанов. Я был против, но когда в кабинет вбежал Луиджи, заламывая руки и жалуясь, я не знал, что ему ответить.
«Мистер Крок, что мне делать? – вопрошал он. – Идут подготовительные работы на тридцати пяти площадках. Это отличные места, и нам нельзя их терять».
«Не знаю, Луиджи, поговори с людьми и навешай им лапши на уши. А я съезжу в Чикаго, попробую разобраться».
На следующее утро я прибыл в чикагский офис. Когда вошел Гарри, мы без обиняков схлестнулись, как серп и молот. Я сделал все возможное, чтобы настоять на своем, и в результате Гарри заявил, что он уходит. Размолвка между нами получилась настолько жестокой, что я не мог прийти в себя всю дорогу назад в Калифорнию.
Мне потребовалась консультация хороших юристов, однако обращаться в Chapman & Cutler я не стал. Сотрудники этой компании были отличными юрисконсультами, и я уверен, что их предложения были бы честными и открытыми. Однако я опасался, что они могли подпасть под сильное влияние Гарри, и поэтому обратился к Дону Любину из чикагской компании Sonnenschein Carlin Nath 8с Rosenthal. Дон в свое время помог мне решить личные юридические проблемы, а его фирма несколько раз представляла интересы McDonald’s еще в самом начале нашего развития.
Худой мир лучше доброй ссоры, сказал Любин, и посоветовал помириться с Гарри. Он знал, что у Гарри есть много хороших знакомых среди банкиров, и уход столь влиятельной фигуры наверняка навредил бы McDonald’s. Делать было нечего, я попросил Дона поговорить с Гарри и убедить его остаться, хотя и не верил, что Гарри согласится. Кроме того, я сообщил Любину, что его фирма отныне будет представлять McDonald’s во всех юридических спорах, а ему самому предложил место в совете директоров.
Остаться Гарри согласился, однако сложилась ситуация, неловкая для нас обоих. Он по-прежнему проводил больше времени в Алабаме, чем в чикагском офисе, и я подозревал, что он лишь формально занимался руководством компанией. Его здоровье становилось все хуже и хуже. Наконец мы договорились, что он уходит в отставку. По условиям контракта компания обязывалась платить ему ежегодную пенсию в 100 000 долларов. Кроме того, у Гарри было значительное количество акций McDonald’s. Однако он был настолько уверен, что после его ухода компания потерпит крах, что поспешил все свои акции продать. Я слышал, что ему понадобились деньги для открытия собственного банка в Мобайле. Продажа акций была глупым, опрометчивым поступком. Хотя Гарри и выручил за них несколько миллионов долларов, впоследствии пакет акций был раздроблен, и каждая акция стала стоить вдесятеро больше. Не продай Гарри акции, он вскоре получил бы за них больше 100 миллионов долларов. Таким образом, неверие в McDonald’s стоило ему очень дорого.
Вступив в должность президента компании и председателя совета директоров, я первым делом отменил нелепый мораторий на строительство новых ресторанов. Изучая состояние дел с недвижимостью, я обнаружил, что мы приобрели «про запас» множество участков земли в очень хороших местах, однако ничего там не строили. Когда мне сказали, что надо подождать, пока экономическая ситуация в этих местах не улучшится, я вышел из себя.
«Тысяча чертей, – закричал я, – строить надо именно в плохое время! Вы хотите, чтобы там расцвел бизнес, и строительство стоило гораздо дороже? Если место для ресторана подходящее, мы должны начинать стойку сразу, чтобы успеть открыться до прихода конкурентов. Создайте новые рабочие места в городе, принесите деньги в его казну – и город вам этого не забудет».
После ухода Гарри разлад в отношениях между сотрудниками исчез. Один из руководителей даже воскликнул на радостях: «Ура, мы опять занимаемся гамбургерами!» Однако некоторые люди, не выдержав напряжения, захотели уволиться
Главным образом я был озабочен недовольством Фреда Тернера. Он чувствовал себя крайне неуютно в составе «тройки», и не скрывал этого. Мне было известно, что владельцы франшиз делали ему очень заманчивые предложения. Поэтому еще до того, как Гарри объявил о своем уходе, я пригласил Фреда на ужин в Уайтхолл.
«Я знаю, что ты недоволен, – сказал я ему. – Тебе стало неуютно в нашем офисе. Строго между нами, могу сообщить тебе одну вещь. Гарри увольняется. Его место займу я, починю заборы и кое-кому дам под зад ногой. На все про все уйдет примерно год, а потом я назначу тебя президентом McDonald’s».
Улыбка Фреда осветила пол ресторана. Но потом его лицо омрачилось, а глаза налились гневом. Он так хватил по столу кулаком, что тарелки подскочили, а люди за соседними столиками вздрогнули, и зарычал: «Черт побери, если ты все прекрасно знал об этой треклятой ситуации в офисе, почему ничего не сделал?»
Единственный раз в моей жизни я не стал повышать голос в ответ. В тот момент я казался себе отцом, который не смог уследить за своим сыном. Не было никакой возможности объяснить Фреду всю сложность проблем с Гарри. Поэтому я просто попросил его остыть и сказал, что однажды он поймет все сам. Я не был в этом уверен, впрочем, так как Фред был человек вспыльчивый, и методы Гарри были для него столь же невыносимы, как и для меня. К счастью, он не мог гневаться слишком долго. Фред был слишком счастливым человеком для этого. Он быстро взял себя в руки и начал уверять меня, что очень доволен и разрешением конфликта в офисе, и предложением президентской должности. У меня с души словно камень свалился. Дальнейший наш разговор в тот вечер показал, что я был гораздо ближе к потере Фреда, чем предполагал.
С уходом Гарри уволились некоторые руководители. Прежде всего, это Пит Крау – он уехал в свою родную Алабаму и поступил на работу в сеть рыбных ресторанов Catfish Hattie. А события, которого мы больше всего страшились, – потеря доверия к McDonald’s среди банкиров после ухода Гарри – так никогда и не случилось. Дик Бойлан сразу же взял финансовые бразды в свои руки, отлично поладив с банкирами и финансовыми аналитиками.
По сути дела, Дик уже давно знал всех этих людей, поскольку Гарри обычно лишь договаривался о сделке, а проработкой всех деталей занимался Дик. Так что у нас не возникло никаких проблем с уходом Гарри. Офисные сплетники считали, что Дик – человек Соннеборна, который должен уволиться или после ухода Гарри, или после того, как ему будет отказано в кресле президента. Я знал, что Дик был выше всего этого и понимал, что президентом мог стать только человек с опытом управления ресторанами. Так что я сделал ему отличную подачу, поставив на должность финансового директора, а он эффектно ее принял, к удовольствию зрителей на трибунах.
Финансовая терминология всегда казалась мне полнейшей абракадаброй. Это беспокоило Дика, и он решил взяться за мое просвещение. Была у него еще одна задумка – он хотел познакомить финансовых аналитиков с моими взглядами на перспективы McDonald’s. Жена Соннеборна однажды заметила, что я умею рассказывать о гамбургере так, словно это не гамбургер, а самый лакомый деликатес на свете. Со стороны женщины с безукоризненным вкусом это был весомый комплимент. Итак, Бойлан начал приглашать меня на встречи с аналитиками, и у меня потихоньку просыпался интерес к этим встречам. Финансовый анализ стал казаться мне чуть более осмысленным, хотя я до сих пор считаю большинство теорий из этой области излишне заумными. Впрочем, я обнаружил, что аналитики охотно слушали, как я в самых немудреных выражениях рассказывал о винтиках и шестеренках своего бизнеса.
Самой серьезной из задач, вставших передо мной после ухода Гарри, было возвращение территорий, права на которые мы отдали в те далекие дни, когда все только начиналось, парочке проворных бизнесменов. Их звали Джон Гибсон и Оскар Голдстейн. Они получили от нас эксклюзивную лицензию вроде той, какую имел Лу Гроуин в Цинциннати. Их Gee-Gee Distributing Company принадлежали права на весь округ Колумбия с рядом прилегающих областей Мэриленда и Вирджинии. Мы не могли открыть на их территории ни одного ресторана. Это, мягко говоря, нам очень сильно не нравилось.
Первую попытку выторговать у Гибсона с Голдстейном права обратно предпринял Гарри. Однако они заломили такую цену, что вопрос был тут же снят. Меня эта ситуация изрядно напрягала, поскольку я знал, что мы могли бы использовать данную территорию с гораздо большей пользой, чем эти двое. Компания Gee-Gee построила всего сорок три ресторана, а цены на недвижимость падать не собирались.
Возможность пересечься с двумя «Г» подвернулась через пять месяцев после ухода Гарри. Наша встреча состоялась на съезде владельцев франшиз, проходившем в Майами-Бич во Флориде. Эти двое оказались крепкими орешками. Голдстейн владел гастрономическим магазином в Вашингтоне, а Гибсон был помощником министра труда в администрации Трумэна. Иными словами, они прекрасно представляли, о чем идет речь, и кто был сильнейшей стороной на переговорах. Однако я сумел взять их настойчивостью, предложив сумму, на несколько миллионов превышавшую ту, которую был готов платить Гарри.
Дело кончилось тем, что Гибсон и Голдстейн получили около 16,5 миллиона наличными. Это была немалая сумма, но я скупиться не стал. Вместо зависти к другим, неплохо заработавшим на сделке, я прежде всего думал о том, какую пользу от нее получил McDonald’s. Если захотеть, то победителями смогут выйти обе стороны.
В итоге мы получили то, что для McDonald’s было намного дороже 16,5 миллиона. Количество ресторанов на выкупленной территории было доведено до девяноста. Кроме того, мы получили в свое распоряжение множество первоклассных управленцев.
У меня имелась и личная причина желания возглавить компанию после ухода Гарри Соннеборна. Дело в том, что мы рекомендовали партнерам с января 1967 года повысить цены. Как это отразится на компании, никто не знал. До сих пор помню, как газеты пестрели заголовками типа «Конец эпохи: 15-центовый гамбургер в McDonald’s теперь стоит 18 центов». Среди сотрудников компании велись нескончаемые споры о том, нужно повышать цены или не нужно. Это было первое заметное повышение цен, если не считать незначительного подорожания чизбургеров с 19 до 20 центов, а также мелких изменений в ценах на чипсы, коктейли и фишбургеры. Пятнадцатицентовый гамбургер за двадцать лет работы стал восприниматься в качестве краеугольного камня компании. Но черт возьми! В стране был самый разгар бестолковой экономической политики Линдона Джонсона с войной США во Вьетнаме, и как ни исхитрялись мы с закупками, никак не могли справиться с инфляцией. Кое-кто из нашего руководства советовал поднять цену не до 18, а до 20 центов, но я настоял на своей. Мне говорили, что клиентам будет намного удобнее платить 20, потому что не придется искать мелочь. Работники за прилавком тоже меньше времени возились бы со сдачей. Однако если смотреть с точки зрения клиента – а мы всецело зависим от него, – то каждый цент имеет вес. Но, боже мой, 18 центов вместо 15 – это удорожание на целых 20 процентов!
После введения новых цен мы стали нервно ожидать первые данные об объемах продаж и числе посетителей, чтобы сравнить эти цифры с прогнозами Герри Ньюмена. Гарри нарисовал кривую спроса, показывавшую падение спроса на каждый цент новой цены. На основе прошлого опыта мы ожидали, что вначале произойдет значительный рост продаж – это регулярные клиенты платят повышенную цену. Затем должно иметь место резкое падение – это клиенты уходят к конкурентам. Затем ожидался постепенный подъем кривой – это конкуренты повышают вслед за нами цены и клиенты возвращаются. Так все и получилось. В январе выручка выросла на целых 22 процента, зато февраль получился худшим месяцем за многие годы. Число клиентов упало на 9 процентов. Вернутся ли они? Мы были уверены, что вернутся, однако в тот момент я еще не решался передать дирижерскую палочку Фреду Тернеру. Хотя число наших клиентов достигло прежнего уровня лишь через год, финансовые итоги 1967 года были очень неплохими, поскольку 20-процентное повышение цен на одну пятую часть всех наших продуктов значительно увеличило доходы ресторанов компании. Так или иначе, нашим франшизам повышение цен никакого вреда не принесло.
