Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 14 страниц)
После того, как все было распланировано, а проблемы с поставками и приготовлением блюд были решены, каждый владелец ресторана решал самостоятельно, будет ли он связываться с завтраками. Для него завтраки означали дополнительные часы работы, потребность в найме дополнительного персонала и дополнительном обучении имевшихся сотрудников. По этим причинам внедрение завтраков происходило достаточно медленно. Но сегодня все больше ресторанов McDonald’s начинают открываться с самого утра, а скоро многие начнут работать и по воскресеньям.
Я постоянно ставлю опыты с теми или иными дополнениями к меню. Некоторые из тестируемых блюд вскоре станут нашим стандартным предложением, а некоторые, по самым разным причинам, будут отброшены. На моем ранчо имеется полностью оснащенная экспериментальная кухня и опытная лаборатория, где проводятся испытания новых продуктов. Кухня и лаборатория дополняют наше научно-исследовательское подразделение в Оук-Брук. Как правило, Фред Тернер смотрит на все нововведения очень косо и пытается отбиться от них с помощью острот типа: «Все это здорово, но когда мы начнем готовить жареные бананы? Их можно подавать вместе с упаковкой кленового сиропа, а по вечерам – фламбировать». Его сарказм нисколько меня не задевает. Я знаю, что Фред таким образом прикидывает и размышляет. Ему не хочется, чтобы мы устраивали вокруг новых блюд пляски с бубном. Нам важны не новшества сами по себе, а гибкость реакции на рыночный спрос. Есть вещи, которые мы можем менять сколько угодно, и при этом сохранять свою идентичность, и есть вещи, которые мы не станем менять никогда. Например, я не исключаю, что когда-нибудь в наших ресторанах начнут подавать пиццу. С другой стороны, есть очень веская причина, по которой мы никогда не станем связываться с хот-догами: клиент не знает, что у хот-дога внутри. Наши стандарты качества этого не допускают.
В кабинете некоторых руководителей корпорации висит карта США, на которой разноцветными булавками отмечены наши рестораны. У меня такой карты нет. Она мне не нужна, потому что всю эту информацию я держу в голове. Я знаю, где какой ресторан, кто им владеет, каковы объем продаж и основные проблемы. Разумеется, у меня не получается это знать про все 4000 заведений McDonald’s, и я не могу тягаться в осведомленности с местными консультантами по продажам или региональными менеджерами. Однако я по-прежнему в курсе всего, что касается наших операций с недвижимостью.
Когда компания купила первый корпоративный самолет, мы стали искать новые места для ресторанов, летая над жилыми кварталами и выискивая здание школы или шпиль церкви. Получив общее представление о том или ином месте с воздуха, мы приступали к подробному изучению. Сегодня мы используем вертолет – идеальное средство для этих целей. Не проходит и месяца, чтобы я не получал сообщений о новых местах для ресторанов, которые найдены с помощью наших пяти вертолетов. В Оук-Брук установлен компьютер, который проводит экспертизу проектов, связанных с недвижимостью. Но компьютерные распечатки мне ни к чему. Как только мы находим перспективное место, я объезжаю на машине окрестности, захожу в соседнюю парикмахерскую и супермаркет, затесываюсь в поток прохожих и наблюдаю за местной жизнью. Эти наблюдения подсказывают мне, насколько прибылен будет новый McDonald’s. Если бы я советовался с компьютерами о том, как надо развивать бизнес, то в наших ресторанах уже давно стояли бы ряды торговых автоматов. Нажимаешь на несколько кнопок, и появляется автоматически приготовленный биг-мак, коктейль и чипсы. Уверен, что Джим Шиндлер придумал бы такие автоматы без труда. Но их у нас никогда не будет, поскольку McDonald’s – бизнес с человеческим лицом, и улыбка девушки, принимающей заказ, есть непременная часть нашего имиджа.
Поиск мест для новых ресторанов – самая творческая задача из всех, которые только бывают. Все начинается с голого куска земли, от которого никому ни тепло, ни холодно. Я строю на нем ресторан, у ресторана появляется владелец, который нанимает полсотни-сотню человек, и тут же находится работа для уборщиков мусора, ландшафтных архитекторов, поставщиков мяса, булочек, картофеля и много чего еще. В итоге на голом месте возникает бизнес, который приносит, скажем, по миллиону долларов в год. Видя это, испытываешь величайшее удовольствие и удовлетворение.
В 1974 году корпорация The Fourteen Research опубликовала 75-страничный аналитический отчет, посвященный прогнозу развития McDonald’s вплоть до 1999 года. В нем достаточно полно освещено состояние финансов корпорации, а также предсказано состояние наших операций с недвижимостью, полностью совпадающее с моими предположениями:
«Основа успеха McDonald’s – предложение дешевых, выгодных для клиента продуктов, сопровождаемое быстрым и эффективным обслуживанием в чистых и комфортных условиях. Хотя меню ресторанов компании ограничено, оно содержит блюда, которые можно считать базовыми для американской публики. Именно по этой причине спрос на эти блюда гораздо менее чувствителен к ценовым колебаниям, чем спрос на блюда
большинства остальных заведений общественного питания.
До начала 1970-х годов корпорация McDonald’s открывала рестораны почти исключительно в пригородах. Однако благодаря достаточно длительной и активной рекламной кампании в стране начал складываться устойчивый спрос на продукты компании. Таким образом была заложена основа для укрепления и диверсификации программ по расширению бизнеса. Сегодня более 100 ресторанов действуют в городах, торговых центрах и даже студенческих кампусах. У большинства из них дела идут превосходно, и планируется открытие еще множество других.
На наш взгляд, McDonald’s может успешно вести бизнес практически в любом месте, где есть население (пригороды и города) и вторичная инфраструктура (школы, торговые центры, промышленные парки, стадионы и т. д.), при условии, что показатель оборачиваемости капитала будет соответствовать принятым в корпорации нормам. Имея в виду такой «рост по закоулкам», протекающий одновременно с обычным ростом, мы прогнозируем, что к 1979 году в среднем будут открываться 485 новых ресторанов ежегодно».
«Рост по закоулкам» – очень точная формулировка! Сколько еще закоулков и перекрестков в стране ждут, когда мы туда придем, – а ведь мы собираемся добраться до каждого из них!
Что требовалось от человека для получения франшизы McDonald’s? Главное – полная отдача всего себя и своего времени. Такому человеку не обязательно быть особенно умным или иметь высшее образование. Он или она должны быть готовы напряженно работать, управляя рестораном. С годами стоимость наших франшиз значительно выросла. В 1955 году я начинал с продажи их по 950 долларов. Через десять лет, когда компания была акционирована, средняя стоимость франшизы равнялась 81 500 долларов. Сегодня эта сумма доходит до 200 000 – в нее входят стоимость франшизы и побочные издержки на закупку оборудования, мебели, вывесок и т. д., не считая процентов за кредит.
Когда желающий получить франшизу приходит на первое собеседование, ему рассказывают, сколько денег должен достать он сам, а сколько заплатит корпорация. Кроме того, человека знакомят с тем, какие усилия потребуются от него лично. Если он все еще тверд в своих намерениях, то поступает на стажировку в ближайший к его дому ресторан. Там он работает по вечерам или в выходные, в свободное от основной работы время. В ресторане человек имеет возможность увидеть своими глазами, как работает персонал и ведется управление делами. В этот период к нему присматриваются менеджеры, чтобы понять, подходит ли он на роль управляющего. Наконец после финальной беседы с региональным управляющим лицензиями кандидат вносит депозит в 4000 долларов и ему сообщают, в каком приблизительно месте будет построен его ресторан. Сейчас человеку с улицы попасть в список кандидатов, ожидающих получения места для ресторана, стало очень непросто, поскольку мы отдаем предпочтение действующим владельцам и сотрудникам McDonald’s, проработавшим в корпорации десять и больше лет.
Как правило, место мы находим в течение двух лет после регистрации кандидата. Он получает точные координаты найденного места, осматривает его, и если оно ему нравится, то начинается новый этап отношений кандидата с McDonald’s. Мы стараемся познакомиться с человеком поближе, он увольняется с предыдущего места работы, а также, возможно, продает дом, чтобы купить новый в том районе, где будет стоять его ресторан. Мы направляем его на дополнительную стажировку продолжительностью в 500 часов. Одновременно кандидат посещает ознакомительные курсы и лекции по менеджменту. Затем, приблизительно за четыре-шесть месяцев до предполагаемого открытия ресторана, получатель лицензии посещает курсы по управлению производством в «Гамбургерском» университете. Там полученные им практические навыки полируются до блеска, после чего он готов к приему первых клиентов.
Вся эта подготовительная работа нацелена на обеспечение успеха индивидуального предпринимателя, получившего от McDonald’s лицензию. Но наше сотрудничество с открытием ресторана не заканчивается. На подхвате постоянно дежурят наши торговые представители, готовые, если потребуется, немедленно прийти на помощь.
Строительство ресторанов, тренинг персонала, советы по грамотному ведению маркетинга, создание новых продуктов, исследовательский процесс по разработке фирменного оборудования – все эти элементы взаимосвязаны между собой самым тесным образом, образуя целую систему поддержки, подкрепленную общенациональной рекламой и помощью на местах. За услуги, предлагаемые корпорацией, владельцы ресторанов платят 11,5 процента валовой выручки, и выгода владельцев при этом очевидна.
Арт Бендер, первым в свое время купивший у меня франшизу, рассказывал, что ему иногда задают вопрос, почему он не открыл свой собственный ресторан вместо выплаты процентов корпорации McDonald’s. Ведь если он учил бизнесу Рэя Крока, то отлично справился бы и один.
«Если бы я открыл ресторан независимо от McDonald’s, – отвечал Арт, – то наверняка он стал бы очень прибыльным. Однако мне как индивидуальному предпринимателю покупка тех услуг, которые я получаю от корпорации, обошлась бы очень недешево. Само название ресторана стоит многого. Потом, мог бы я рекламировать свой ресторан по всей Америке? Никоим образом. А кроме этого есть еще оптовые скидки, тренинг персонала в «Гамбургерском» университете, разработка новых продуктов – как бы я занимался всем этим один?»
Строительство ресторанов в центральных частях городов было сопряжено со специфическими трудностями, поскольку ситуация с недвижимостью там резко отличалась от ситуации в пригородах. В больших городах в игру вступали всевозможные социальные и политические факторы, с которыми мы не сталкивались в пригородах. Периодически активисты то одного, то другого толка пытались устраивать атаки на McDonald’s, чтобы привлечь внимание к своим идеям. Для них мы были удобным символом капиталистического истеблишмента.
Например, открытие наших ресторанов в Нью-Йорке снобы-журналисты описывали как итог неких злонамеренных происков. В газетах рисовали карикатуры: Роналд Макдоналд собрался выдаивать деньги у беспечной публики. На самом деле эти фанатики выступали не против нас, а против капитализма как такового. У этих людей в головах имелся один заскок политического толка: они считали, что в условиях свободного предпринимательства успешный бизнес обязательно должен быть безнравственным и мошенническим. Мне жалко людей с настолько убогим пониманием системы, благодаря которой наша страна стала великой. К счастью, их истерические выкрики едва ли производят впечатление на людей, охотно посещающих наши чистые и опрятные рестораны. Для обычных американцев появление McDonald’s в их районе означает рост качества жизни. Бывали редкие случаи, когда местные жители ощущали, что McDonald’s не вписывается в особый стиль места. Например, такое случилось на Лексингтои-авеню, населенной нью-йоркскими аристократами. Мы открыли там ресторан, а потом его закрыли. Убытки были огромными, однако мы не желали работать в месте, где люди не хотели нас видеть. Если бы мы стали упорствовать, то бизнес просто потерял бы смысл. Если аристократы с Лексингтон-авеню считали, что обед в McDonald’s не может быть вкусным и социально престижным, то им стоило бы посетить наше заведение в чикагском Уотер-Тауэр. Наши соседи в этом суперсовременном центре на Мичигаи-авеню – торговые дома с самыми громкими именами. Этот ресторан посещает огромное число клиентов, и время от времени нам приходится объяснять какой-нибудь закутанной в горностаевый мех величественной даме, что мы за столиками заказы не принимаем, и чтобы сделать заказ, ей придется подойти к прилавку.
McDonald’s меняется, и отраднее всего видеть себя в гуще этих перемен. Угнаться за ними стало для меня непростой задачей – были дни, когда я и шага не мог сделать из-за грызшего мое бедро артрита. Но все же эта боль была лучше безделья, и я продолжал двигаться, несмотря на то, что Джони постоянно требовала уехать на ранчо и наконец зажить спокойной жизнью. Она полюбила наше ранчо не меньше, чем я. Однако дела, которые я наметил, нельзя было сделать, сидя в мягком кресле.
Одним из таких дел была покупка «Чикагских тигрят». За игрой этой бейсбольной команды я следил с семилетнего возраста. В 1972 году возможность ее купить у меня появилась, однако ее тогдашний владелец Фил Ригли не хотел даже и говорить об этом. Через других людей он передал, что если бы клуб был выставлен на продажу, то я был бы первым кандидатом в покупатели, но клуб не продается. Эти слова привели меня в бешенство: Ригли играл роль собаки на сене. Он не только сам пальцем не шевелил, чтобы помогать игрокам развиваться, но и другим не давал. Идиотская ситуация! В словах, которые мне передали, был некий намек на то, что однажды Ригли может передумать и продать клуб. Но не такой я человек, чтобы сидеть и ждать у моря погоды. Я просто выбросил бейсбол из головы. В начале 1974 года я прилетел в Лос-Анджелес на встречу с Джони. Идти на бейсбольный матч я даже не планировал, но когда мне на глаза попала газета со статьей о предстоящей продаже бейсбольной команды «Падре из Сан-Диего», я подумал: «Боже мой, ведь Сан-Диего такой чудесный город! Не съездить ли туда и не сходить ли на игру?» Я высоко ценил профессионализм генерального менеджера этого клуба Баззи Бавази, и был не прочь с ним познакомиться. Собравшись, я в сопровождении Джони приехал в аэропорт, и по пути признался ей, что подумываю о покупке «Падре из Сан-Диего». Услышав слово «падре», она удивленно взглянула на меня и спросила: «Не понимаю, зачем тебе покупать монастырь?»
Глава 15
В 1974 году на первой же игре, которую провели «Падре из Сан-Диего» у себя на поле, я шокировал всех присутствовавших тем, что по окончании матча выхватил микрофон из рук ведущего и на весь стадион отругал команду за позорную игру. Все 40 000 тысяч зрителей взвыли, а спортивные журналисты тут же застрочили перьями. Когда я добрался до отеля, позвонила Джони и сказала, что ей за меня стыдно. Как я мог такое вытворить? Наверное, я был пьян? Я был трезв как стеклышко, успокаивал я ее, просто меня немного вывела из себя игра команды.
Этот момент увенчал собой длительный период времени, прошедшего с тех пор, как я отрядил Дона Любина на переговоры о покупке «Падре». Вот как это получилось. В газетах я прочитал, что у владельца команды Арнхолта Смита возникли крупные финансовые проблемы, из-за которых он рано или поздно выставит «Падре из Сан-Диего» на продажу. Интерес к покупке выразило несколько групп бизнесменов, так что ситуация складывалась непростая. Дон позвонил Браззи и сообщил, что клуб хочет купить Рэй Крок.
«Отлично, – ответил Баззи. – Кто еще входит в его группу?»
«Он и есть вся группа». Повисла долгая недоверчивая пауза. Затем Дон пояснил: «У этого человека семь миллионов акций McDonald’s, которые идут по 55 долларов каждая». Баззи посчитал в уме и заявил, что обязательно поговорит с владельцем клуба.
На предварительные переговоры Баззи пришел с сыном Питером. Мы долго сидели и рассказывали друг другу бейсбольные байки – между нами моментально возникла симпатия. Я восхищался профессионализмом Баззи еще со времен, когда он заведовал старым составом команды «Неуловимых из Бруклина» и тесно сотрудничал с такими известными бейсбольными менеджерами, как Ларри Макфэйл, Бранч Рики и Уолтер О’Мэйли. Я интересовался бейсболом всю жизнь, и разговор с Баззи пробудил массу воспоминаний. Я не на шутку загорелся идеей купить «Падре из Сан-Диего», однако до заключения сделки мне предстояло еще пережить долгие раунды напряженных торгов.
Поначалу Смит заломил цену, на полмиллиона превышавшую мои возможности. Но даже когда мы сошлись в цене, сделка не могла состояться, поскольку адвокаты все еще пытались уладить проблемы Смита с властями. Дон Любин ежедневно докладывал мне по телефону о том, как продвигаются переговоры с группой Смита. На одном особенно важном заседании, которое проходило в элегантно обставленном зале в банке, некогда принадлежавшем Смиту, ситуация сложилась настолько напряженной, что Любину и его партнеру по переговорам Бобу Гранту пришлось запереться в отдельной комнате, чтобы согласовать дальнейшие действия. Окна комнаты выходили на залив Сан-Диего. Как позднее рассказывал Любин, он чувствовал нутром, что Смит готов пойти на попятную, но не был в этом уверен. На столе в комнате стояла фотография в рамке. Она сильно выцвела от солнца, и Любин с Грантом едва смогли различить на ней лица троих мужчин. Это были Арнхолт Смит, президент США Ричард Никсон и вице-президент Спиро Агню. Этот символ былой славы воспринимался совсем по-особому сейчас, в разгар Уотергейтского скандала. Любину с Грантом эта фотокарточка придала решимости, и они насели на Смита с утроенными силами. Когда им удалось свести разногласия лишь к одному-двум пунктам, я прилетел в Сан-Диего и встретился с ними и Смитом.
«Послушайте, мы возимся слишком долго, – сказал я Смиту. – Если сделка не состоится сегодня, то она не состоится никогда». Соглашение о продаже было подписано.
«Падре из Сан-Диего» целых пять лет находились внизу турнирной таблицы, так что больших чудес от них я не ожидал. Спортивным обозревателям я сообщил, что на создание отлично играющей команды понадобится не меньше трех лет. Когда команда начала сезон, проиграв три игры подряд в Лос-Анджелесе, я был расстроен, но не удивлен.
Зато жители Сан-Диего приветствовали меня, как героя. И взрослые, и дети узнавали меня на улице и благодарили за то, что я спас бейсбольную команду их родного города. На открытии бейсбольных игр на городском стадионе мэр вручил мне награду. Спортивные журналисты Сан-Диего тоже вручили мне награду, а на церемонии вручения играл оркестр военно-морского флота США. Камеры запечатлели, как я стою на трибуне и показываю пальцами знак победы, словно кандидат в президенты во время предвыборной кампании.
Гордон Макрэй исполнил национальный гимн, судья объявил выход команд, и когда на поле появился первый игрок из «Хьюстонских звезд», я не смог сдержать слез радости. Настроение быстро переменилось после того, как я стал замечать ошибку за ошибкой в игре своей команды. После нескольких неудачных подач мне стало противно смотреть на поле.
Но вот «Падре» разыгрались и заполнили базы с одним аутом. Наш четвертый подающий подал мяч слишком высоко, и мы все напряженно следили за его полетом, словно бы пытаясь силой мысли заставить мяч приземлиться на поле. Однако хьюстонский принимающий выбил мяч во второй аут. Я повернулся к Любину и сказал: «Черт возьми, игра ведь вроде налаживалась. У нас по-прежнему есть один аут».
Когда мое внимание вновь вернулось к игре, я увидел что хьюстонцы покидают поле. Не понимая, что произошло, я воскликнул: «В чем дело? У нас ведь есть один аут!». На это Дон покачал головой и сказал: «Был один аут. Наш игрок был на первой перебежке ко второй базе, когда мяч вылетел, и принимающий его отбил».
Это привело меня в настоящее бешенство. Я вскочил и понесся к будке ведущего. Когда я туда ворвался, ведущий успел только вымолвить «Здравствуйте, мистер Крок…», как я выхватил микрофон у него из рук. В этот момент на игровое поле выбежал совершенно голый человек. Мой голос разнесся через громкоговорители по всему стадиону: «Немедленно уберите бегуна! Где полиция? Арестуйте его!» Голого так и не поймали, однако публика пришла в волнение. Однако его было не сравнить с тем, которое началось через несколько секунд после моей речи.
«Говорит Рэй Крок», – объявил я болельщикам на трибуне, и сообщил, что у меня для них есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая – в том, что болельщиков сегодня на десять тысяч больше, чем их было пару дней назад на открытии игр «Неуловимых из Лос-Анджелеса». «А плохая, – кричал я, – в том, что вы присутствовали на отвратительном матче. Я приношу вам извинения. Никогда еще не видел такого безмозглого отношения к игре».
Об этом инциденте меня до сих пор расспрашивают журналисты. Обычно их интересует, сожалею ли я о своей дерзости. Мой ответ – нет, нет и еще раз нет. Я сожалею лишь о том, что не высказался похлеще. Мне и в самом деле пришлось потом извиняться перед бейсбольным комиссионером, и в итоге могу гордиться тем, что из-за меня появилось новое бейсбольное правило: во время игры никто, кроме официального ведущего, не имеет права подходить к микрофону. Кроме этого, из-за меня у игроков появилась новая забота – теперь им приходится думать о том, как доставить удовольствие зрителям. Это мое требование – дать клиенту почувствовать свою выгоду – хорошо знакомо сотрудникам McDonald’s. Очевидно, я стал первым владельцем спортивного клуба, кто начал требовать от спортсменов выступать так, чтобы болельщики остались довольны.
Реакция на мою выходку была различной. Спортивные комментаторы в газетах и на телевидении обсуждали ее в подробностях. Думаю, что все они, в общем, были согласны со мной: если ты не стараешься изо всех сил, то ничего плохого в проигрыше нет. Всевозможные знатоки бейсбола высказывали свои «за» и «против», и выясняли, насколько это правило применимо к профессиональному спорту. «Кому Крок все это говорит, кучке поваров в забегаловке?», – однажды в сердцах спросил хьюстонский принимающий Дуг Рейдер, позднее перешедший в наш клуб. Я тут же заявил журналистам, что этими словами Рейдер оскорбил всех поваров заведений быстрого питания, и поэтому я приглашаю поваров прийти на нашу следующую игру против Хьюстона. Условие было таким: если повар приходит с белым колпаком на голове, то его пускают на стадион бесплатно. В итоге на игру пришли тысячи людей с белыми колпаками, и все они уселись за третьей базой, прямо напротив хьюстонцев. Перед самым началом игры Рейдеру тоже подарили поварской колпак. Наши болельщики начинали оглушительно свистеть, как только мяч оказывался у Рейдера, – это доставляло присутствовавшим огромное удовольствие.
Было интересно наблюдать, как болельщики из Сан-Диего болели за «Падре» и поддерживали их даже тогда, когда команда проигрывала. А в первые два сезона проигрывала она почти всегда. Через несколько лет число зрителей на матчах резко возросло. И еще больше людей приходило, когда команда начала выигрывать. Этот болельщицкий дух мы поощряли и даже стали проводить перед началом игры пикники для болельщиков – футбольная традиция, перешедшая в бейсбол. Однажды перед началом матча я раздал болельщикам десять тысяч долларов. Сделано это было так: мы выбрали первых попавшихся сорок зрителей и выпустили их на поле, усыпанном банкнотами. Деньги, собранные за отпущенный период времени, они могли оставить себе. Стоило видеть, какая на поле была потасовка!
Баззи очень нравилось, что я проявляю к команде живой интерес. Многие владельцы клубов, говорил он, никогда в них не появляются. Мы с ним постоянно перезванивались. Однажды он привез меня познакомится с сотрудниками его офиса. Я был шокирован ничтожным размером их зарплат. Я понимал, конечно, что эта мера была вынужденной ввиду финансовых проблем Смита, однако меньше всего желал, чтобы штатные сотрудники клуба считали скрягой теперь уже меня. Про игроков я не говорю – они были профессиональные спортсмены с очень хорошими контрактами. Я потребовал от Баззи повысить жалование всем сотрудникам без исключения. Его это требование поставило в тупик. Сотрудники бейсбольных клубов, сказал он, всегда получали очень мало, потому что проигрышных сезонов больше, чем выигрышных. «К черту такую традицию, – ответил я, – в моем клубе люди будут получать прилично». В итоге мы нашли компромисс. Общего повышения зарплаты не было, но те, кто заслуживал, его получили. Сотрудники клуба стали получать хорошие премии на Рождество и после каждой победы команды в матчах. Позже Баззи признал, что рост интереса к работе среди сотрудников клубного офиса был одним из факторов успеха нашей бейсбольной команды.
Бейсбольный стадион находился в собственности городских властей Сан-Диего, так что я не мог на нем свободно распоряжаться. Мои планы по улучшению ландшафта и украшению окрестностей отцы города неизменно клали под сукно. Что же, за это я на них не в обиде.
Наряду с бейсбольными болельщиками, городские власти принимали в учет и футбольных, а мои планы требовали некоторого сокращения числа мест на зрительских трибунах. Идеи о том, как сделать наши игры еще интереснее, приходили мне в голову постоянно. Например, однажды я привез электрический оркестр, состоявший из пианино, барабанов, цимбал и множества других инструментов, выкрасил всю эту конструкцию в желто-коричневые цвета нашей команды и установил у входа на стадион. Баззи поначалу считал идею довольно идиотской, но потом увидел, какая толпа зевак собиралась вокруг оркестра. Еще я придумал продавать огромные пакеты попкорна за доллар. Мы начали продажу под девизом «Получи самый большой в мире пакет попкорна». На очереди были и другие замыслы. Такие, например, как продажа нового вида печенья под названием «черничные кракозяблики». Эту идею мне подсказал Джим Деллигати из Питтсбурга – в этом городе «кракозябликами» называют белое печенье с шоколадной крошкой. Сейчас я только начинаю заниматься ее реализацией.
Что касается команды, то она начала играть все лучше и лучше. Для сезона 1977 года мы пригласили несколько очень сильных бейсболистов. Это принимающий и подающий Джин Тэнейс и великолепный запасной подающий
Ролли Фингерс – оба они раньше играли в «Оклэндских атлетах». Другой наш запасной подающий Бутч Мецгер за игру в сезоне 1976 года получил титул «Лучший новичок года». Блестяще показал себя и наш подающий Рэнди Джонс, получивший за игру в сезоне 1976 года почетный приз Сая Янга.
К сожалению, Баззи Бавази уволился вскоре после начала игр сезона 1977 года. Я стал президентом клуба, а все дела по его управлению передал своему зятю Болларду Смиту. Вице-президент и генеральный менеджер Боб Фонтейн получил под свою ответственность сам бейсбол, а Элтен Шиллер – финансы клуба. Теперь «Падре» заживут другой жизнью. Баззи управлял клубом довольно кустарно, и никто не имел права потратить хоть цент без его согласия. Я не верю в плодотворность такого тесного контроля. Боб Фонтейн, например, может заключать любые сделки без моего согласия, если, разумеется, речь не идет о миллионах долларов. Руководители клуба – зрелые, компетентные люди с характером, и я не хочу вмешиваться в их работу.
Если говорить в целом, то покупка «Падре» оказалась стоящим делом. А самое приятное обстоятельство – это поддержка жителей Сан-Диего. Я думаю, что со временем этот город станет одним из самых известных и крупных городов Америки. В нем замечательно буквально все: климат благоприятствует развитию промышленности, рабочие руки есть в избытке. Но главное, чем выделяется этот город, – царящая в нем жизнерадостная, энергичная атмосфера, такая же, которая раньше была, но потом исчезла в Финиксе, Майами и Форт-Лодердейл. Эти соображения подтолкнули меня в августе 1976 года на приобретение хоккейной команды «Пехотинцы из Сан-Диего», состоявшей в мировой хоккейной лиге. Этот город заслуживал того, чтобы иметь собственную профессиональную хоккейную команду в дополнение к бейсбольной и футбольной. Однако это мое приобретение закончилось ничем. В городе было слишком мало хоккейных болельщиков, и мне пришлось продать хоккейный клуб обратно в лигу. Впрочем, сам я никогда хоккеем не увлекался.
Когда человек покупает бейсбольные и хоккейные клубы, он непременно становится объектом критики для тех, кто считает, что знает лучше него, как потратить деньги. Самая распространенная ошибка – считать, что деньги могут решать любые проблемы. Скорее, они могут создавать проблемы, и чем больше у тебя денег, тем крупнее твои проблемы, и не самая последняя из них– как разумно эти деньги потратить.
Некоторые обвиняли меня в том, что я патологически жаден до денег. Это неправда.
Никогда и ничем в своей жизни я не занимался только ради денег. Несколько лет назад, в период, когда мы только-только начали получать хорошую прибыль, я выступил с речью перед группой финансистов. По окончании из аудитории поднялся человек и спросил: «Не потому ли мистер Крок испытывает такой энтузиазм, что ему принадлежит четыре миллиона акций McDonald’s, которые недавно выросли в цене на пять долларов каждая?» Эти слова меня неприятно задели. Пока задавший вопрос стоял и смотрел на меня, я схватил микрофон и заметил ему: «Ну и что? Я по-прежнему могу носить на ногах только одну пару туфель». Противник тут же исчез в громе аплодисментов. У многих людей и в самом деле есть такое неверное отношение к жизни. Человек, который думает исключительно о собственной выгоде, не может представить, что кто-то думает о чем-нибудь другом. Некоторые журналисты всерьез писали, что когда McDonald’s бесплатно раздавал кофе и гамбургеры жертвам стихийных бедствий, это был не более чем рекламный трюк. Это просто клевета. Наши сотрудники – это граждане своей страны, и проблемы других людей им небезразличны. Наши рестораны по мере сил участвуют в общественной жизни и жертвуют средства на благотворительность.
О нас написано много напраслины. К примеру, нас обвиняли в том, что в массачусетском Кембридже мы снесли музей-мемориал, посвященный национальному возрождению Греции, чтобы на его месте построить ресторан. Авторы при этом забывали упомянуть, что мемориал представлял из себя руины – музей был разграблен, а здание сожжено. Городские власти Кембриджа отказались вносить этот музей в список достопримечательностей. Ресторан на его месте открылся в 1974 году, и поначалу его сотрудникам пришлось туго. В городе проводились шумные политические демонстрации с требованиями закрыть заведение. Его владелец Лоренс Киммельман сумел выстоять осаду только благодаря тому, что у него было несколько других ресторанов возле Бостона. Постепенно жители Кембриджа осознали все преимущества наличия McDonald’s по соседству. Нападки на ресторан прекратились, и бизнес пошел в гору. Одна чернокожая женщина, бывшая в то время координатором от демократической партии и самым яростным противником ресторана, позже настолько полюбила наши блюда, что устроилась к Киммельману на работу. А в 1976 году конгрессмен и спикер палаты представителей Томас О’Нейл сказал Киммельману, что был рад узнать о разрешении всех проблем в Кембридже: «Управляя рестораном, вы приносите колоссальную пользу местным жителям».
