Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 14 страниц)
«Американцы до безумия полюбили пиццу, однако всего за пять лет Рэю Кроку удалось создать компанию стоимостью в 25 миллионов долларов, которая продает старые добрые американские гамбургеры. «Я придумал сборочный конвейер для гамбургеров» – говорит 56-летний Крок, президент сети ресторанов, продающих по 100 миллионов 15-центовых гамбургеров в год».
Далее в статье рассказывалось, как я создавал систему ресторанов, а завершалась она так:
«По словам Крока, его поразительно прибыльные рестораны в среднем приносят 40 тысяч чистой прибыли ежегодно при валовом доходе в 200 тысяч. Каждый клиент в среднем оставляет в ресторане 66 центов. «Ни один из наших ресторанов не потерпел краха… да и вряд ли такое возможно, – уверенно говорит Крок. – Мы просто этого не допустим, вмешаемся и возьмем управление на себя»».
Ни в одной статье о нас не упоминалась одна интересная деталь, о которой, впрочем, я и не собирался никому рассказывать. Хотя наша сеть бурно росла и развивалась, а «строительная отчетность» показывала, что мы работаем с прибылью, у нас не было поступлений наличности. Расходы на оплату земли и помещений сходились почти в ноль с прибылью от их аренды. Из первых 160 ресторанов только 60 давали прибыль, превышающую расходы. Все остальные принадлежали нашим партнерам, которые платили нам лишь 1,9 процента расходов на аренду. Таким образом, мы находились в довольно парадоксальной ситуации. Наши валовые продажи неизменно росли, и некоторые рестораны процветали. Например, один из ресторанов в Миннеаполисе однажды показал месячный объем продаж на небывалую для тех лет сумму – 37 262 доллара. И в то же время мы едва наскребали деньги на зарплату сотрудникам главного офиса. Гарри Соннеборн даже издал распоряжение о том, что счета на сумму свыше тысячи долларов должны выплачиваться не полностью, а месячными долями.
Такова была наша ситуация, когда Дик Бойлан решил взять на работу молодого бухгалтера Герри Ньюмена. К тому времени Дик уже превратился в полноценного дублера Соннеборна. Казалось, Гарри даже чихнуть не мог, не объяснив Дику, что он делает и почему. Соннеборн хотел быть уверен на сто процентов, что дела корпорации будут успешно вестись даже в том случае, если он случайно попадет под грузовик. Нам требовался человек с опытом ведения отчетности в области строительства, чтобы анализировать наши издержки. Поскольку Ньюмен имел опыт работы бухгалтером в строительной и канализационной компаниях, Бойлан решил его нанять. Поначалу Герри считал McDonald’s просто одним из своих клиентов, но вскоре понял, что наш объем работы не оставляет времени на других. Все было бы здорово, если бы мы могли достаточно платить ему. Мы могли ему предложить лишь необозримое море работы. К тому времени в главном офисе уже работало сорок пять человек, и расходы на их жалование стабильно превышали наши доходы. Наконец, наступила неделя, когда мы исчерпали счета в банке, и на зарплату денег не нашлось. Тогда Герри предложил изменить схему выплаты жалования – от понедельной перейти к выплате раз в два месяца. Он вывесил объявление, что всякий, кого отсрочка выдачи зарплаты застала врасплох, может взять в канцелярии в долг 15 долларов.
Мысленная картина: Я нахожусь в кабинете с Диком, Гарри и этим новым парнем – Герри Ньюменом. Я не знаю о нем почти ничего, но мне сказали, что он светлая голова. Мы сидим до позднего вечера и обсуждаем бухгалтерию. Приезжает Арт Тригг, у него с собой жареные ребрышки и другие вкусности. Это отвлекает нас от бухгалтерской темы. Это здорово, потому что на самом деле я хочу обсудить другое – огромные объемы продаж, о которых сообщают наши рестораны по всей стране.
«Послушайте, – говорю я, – не сегодня – завтра мы станем продавать на 100 000 долларов в месяц! Наша компания будет тогда стоить под миллиард!»
Ньюмен застывает на месте, не дожевав кусок. Выпучив глаза, он с забавным выражением лица глядит на меня.
Через несколько лет я узнал, что в тот вечер Герри вернулся домой и сообщил жене, что я или окончательно свихнулся, или превратился в фантазера. А может, то и другое разом. А что еще думать, когда бухгалтер не мог найти деньги еще на неделю работы компании, а ее владелец разглагольствует о миллиардах долларов. Через год конкурировавшая с нами сеть быстрого питания предложила Герри должность с окладом, вдвое превышавшим наш. Он отказался, и когда рекрутер, изумленный отказом, спросил о причине отказа, Герри ответил: «Потому что у них нет Рэя Крока».
Ему помогла остаться в компании не только вера в меня. Еще нужна была изрядная смелость и дальновидность. Во многих отношениях мы с Герри были похожими людьми. У него отличная память, в которой хранится все увиденное. Однако есть между нами и отличия.
Он, как белка, прячет у себя каждую бумажку, и поэтому может ответить на любой вопрос, касающийся McDonald’s. Больше того, он помнит некоторые вещи, о которых забыл даже я.
Циники говорят, что за деньги можно купить все. Полная чушь и ерунда, считаю я. Есть вещи, которые нельзя купить ни за какие деньги и не заработать никаким упорным трудом. Одна из них – счастье. Понятие, что и говорить, расплывчатое. Был бы я счастлив, не повстречайся мы с Джони Смит? Работа была моей жизнью, однако только после встречи с ней я понял, сколь многого в моей жизни не хватало. А еще я понял, что отдал бы все, что угодно – даже McDonald’s, – чтобы получить Джони. Но в этой игре деньгам места нет. Все, что я мог делать, – терпеливо ждать и надеяться, что эта женщина придет ко мне сама.
Наконец, после длительного ожидания, показавшегося бесконечным, Джони позвонила и сообщила, что приняла решение. Точнее, ей помогли его принять дочь с матерью. Они были категорически против развода, а она не смогла пойти против их воли. Итак, она сказала «нет»… Фундамент бизнес-центра на Ласалль-стрит прорезала гигантская трещина, здание покачнулось и рухнуло, и только вспышки молний освещали дымящиеся руины… Я был единственным, кто переживал эту катастрофу,
и моя боль от этого тысячекратно усиливалась. После разговора с Джони я долго сидел в одиночестве, не обращая внимания на трезвонивший телефон. За окном сгущались сумерки и зажигались фонари. В дверь кабинета постучали. Арт Тригг, войдя, непонимающе уставился на меня.
«Собираем вещи, Арт, – сказал я ему. – Мы едем в Калифорнию!»
Глава 11
В 1959 году я назначил Гарри Соннеборна президентом и исполнительным директором McDonald’s. Это произошло вскоре после того, как он сумел получить заем у трех страховых компаний. Я остался в прежней должности председателя совета, и мы с ним начали работать на равных. Гарри отвечал за финансовые и административные вопросы, а я занимался текучкой – производством, поставками и так далее. Наши интересы пересекались только в вопросах поиска новых мест для ресторанов. Решение о начале нового строительства мог принимать только я или Гарри.
Я полагал, что после моего переезда в Калифорнию такое бесконфликтное разделение полномочий сохранится. Не знаю, что думал об этом Гарри. Полагаю, он решил, что я отстранился от управления корпорацией и занялся какой-то совершенно бесплодной затеей. Так или иначе, со временем Гарри стал упрямым и несговорчивым, и мы начали конфликтовать не только по важным вопросам, но и по мелочам. Единственное, что удерживало нас вместе – дипломатическое искусство Джун Мартино. Когда Гарри отменял мое распоряжение, из-за чего какой-нибудь молодой сотрудник оказывался между молотом и наковальней, Джун старалась разрешить проблему, побеседовав с каждым из нас по отдельности. Офисные сотрудники даже называли Джун «вице-президентом по вопросам примирения сторон».
Наше с Гарри противостояние вполне ожидаемым образом отразилось и на ухудшении рабочей атмосферы в компании, особенно в ее чикагском офисе. Постепенно среди руководителей всех уровней сложилось негласное деление на людей Крока и людей Соннеборна. Гарри привел с собой энергичного и деловитого ассистента по сделкам с недвижимостью по имени Пит Крау. Вокруг этого человека в будущем сформировалось и ядро фракции Соннеборна.
Я видел, что нездоровая атмосфера в чикагском офисе росла, как снежный ком, но ничего поделать не мог. Я был связан по рукам и ногам, разгребая завалы проблем в Калифорнии. Позднее оказалось, что калифорнийский проект полностью оправдал потраченные на него усилия. Дела McDonald’s в этом штате стали меняться к лучшему в 1961–1967 годы. Из неприметной компании заведений мы превратились в быстро растущую сеть ресторанов, способную потягаться с любой другой компанией штата. Однако на поправку дел и ориентацию их в нужном направлении мне пришлось убить полных три года. Лос-Анджелес был родиной придорожных ресторанов быстрого питания, которые расцвели пышным цветом по всему штату. Со временем эта отрасль стала коррумпированной, как привратник в ночлежке для бедных. Поставщики заключали картельные соглашения и взвинчивали цены до небес. Например, булочки для гамбургеров, стоившие в Чикаго двадцать центов за упаковку, в Лос-Анджелесе стоили сорок. Мясо – та же картина. Точнее, с мясом получалось даже еще хуже, поскольку его поставки шли с большими перебоями. Когда говядины не хватало, владельцы заведений совершали древний ритуал выворачивания карманов. В довершение всего калифорнийские дистрибьюторы считали само собой разумеющимся, что владелец франшизы потребует откаты за эксклюзивные контракты на поставку. Компания-дистрибьютор всегда безропотно платила откат, зная, что сможет отбить сумму на незаметном повышении цен за продукты, поставляемые для франшизы.
Убедить всех этих людей, что мы собрались работать честно, что мы защищаем владельцев наших ресторанов и не платим откаты, было делом, мягко говоря, непростым. Мы говорили поставщикам, что если они начнут снабжать рестораны McDonald’s продуктами по ценам, которые позволят нам продавать гамбургеры по пятнадцать центов, то поставщики вскоре будут купаться в золоте. Но ничто на свете не могло заставить их в это поверить. В Калифорнии у McDonald’s еще не было репутации надежного закупщика, и это обстоятельство усугублялось малым объемом закупок.
Мысленная картина: Торговый консультант Ник Кейрос, которого я привез из Чикаго для развития калифорнийской сети, стоит на углу улицы перед только что открывшимся, сияющим новизной рестораном McDonald’s – самым первым в Калифорнии. Одной ногой наступив на шланг пожарного гидранта, он рассматривает движущийся мимо него поток забавного вида машин и пешеходов, выгуливающих увитых пестрыми ленточками собачек породы анджелино, и говорит мне: «Я понимаю, почему посетители к нам не идут – золотые арки смешиваются с таким же причудливым ландшафтом, и люди их просто не замечают. Нам надо что-нибудь придумать, чтобы привлечь внимание».
«Хорошо, Ник, – отвечаю ему, – как придумаешь, расскажи».
И Ник придумал. Однако случилось это не через день и даже не через год. У Фреда Тернера есть любимая поговорка: когда аллигатор вцепился в задницу, поздно вспоминать, что мы просто хотели осушить болото. Первым делом надо было решать проблему с поставками, и Ник здорово здесь помог. Он был на редкость сообразительным парнем – с самого детства он помогал отцу, владельцу ресторана Wimpy’s в иллинойском Джолиет. До того, как Ник попал к нам, он работал продавцом в ларьке с гамбургерами в Чикаго. Став нашим сотрудником, он провел огромную работу с поставщиками в Сент-Луисе, где познакомился с пекарней Фройнда. Оказалось, что ее владелец Гарольд Фройнд вышел на пенсшо и живет в Калифорнии. Ник нашел его и познакомил со мной. Мне стоило колоссальных усилий убедить Гарольда вновь заняться бизнесом и построить пекарню для снабжения наших ресторанов. В конце концов он согласился, и наши финансовые дела немедленно пошли на поправку.
Параллельно этому я рыскал в поисках поставщика мяса. Выбор пал на человека, которого я знал еще в мою бытность разъездным торговым агентом. Его звали Билл Мур, и его компания называлась Golden State Foods. За год до моего переезда в Калифорнию Билл выкупил долю своего партнера, и целых тринадцать месяцев работал с убытками. Оборудование у него было устаревшим, в производство требовались капиталовложения. Билл попробовал соблазнить меня покупкой его компании. Но я моментально отмел это предложение, сказав, что McDonald’s не станет заниматься поставками.
«В таком случае, – сказал он, – мне нужен примерно миллион долларов, чтобы удержаться на плаву. У вас есть богатый опыт по одалживанию денег. Как думаете, что мне надо сделать?»
«Ничего не надо делать, – ответил я. – У нас сейчас пятнадцать ресторанов, а скоро будет под сотню. С нашими заказами ты не только встанешь на ноги, но и хорошо заработаешь».
Он согласился, и все получилось именно так, как я сказал. По сути, компания Билла Мура – пример того, что происходило с поставщиками, которые соглашались помочь нам в развитии. В 1965 году он вместе с партнером купил нашу франшизу в Сан-Диего. У меня были сильные сомнения в перспективности того места, поскольку Сан-Диего был родным городом для сети закусочных Jack-in-the-Box, имевшей там около тридцати точек. В свое время компания Burger Chef надорвалась, пытаясь с ними конкурировать. Условия, в которых начинал Билл, были плохими, однако он выстоял. За два года он открыл еще четыре ресторана и буквально «кипел, как кастрюля на газу». К сожалению, его партнер умер от сердечного приступа. Тогда мы выкупили все пять ресторанов в обмен на акции, а через несколько лет Билл продал свои акции и построил на вырученные деньги крупный производственно-складской комплекс в калифорнийском Индастриал-сити. Его мясоперерабатывающий завод сегодня выпускает в год 300 миллионов гамбургеров, а также сиропы для напитков и смеси для молочных коктейлей. Билл внес серьезный вклад в разработку эффективного снабжения ресторанов McDonald’s. Например, он придумал систему комплексных поставок, при которой к ресторану подъезжает грузовик и за один раз выгружает все, что нужно для работы. По этой системе когда-то давным-давно работали мелкие продовольственные магазинчики. В итоге довольны и поставщики, и рестораны. Кроме завода в Калифорнии, у Билла есть еще один производственно-складской комплекс в Атланте, а также оптовые центры в калифорнийском Сан-Хосе, в Северной Каролине и на Гавайях.
Аналогичные истории я мог бы рассказать почти обо всех поставщиках, начавших работать с нами в те далекие дни. Моим старинным знакомым был Лу Перлман, наш поставщик бумаги. Когда я продавал мультимиксеры, а он бумажные изделия, мы окучивали одних и тех же клиентов. В итоге мы быстро подружились. Едва начав заниматься McDonald’s, я обратился к Лу и предложил разработать линию бумажных изделий с логотипом компании.
Так Лу начал поставлять нам изделия из бумаги. Его Perlman Paper Company впоследствии стала дочкой корпорации Martin-Brower. Ко времени, когда Лу выходил на пенсию, он занимал пост члена совета директоров Martin-Brower.
Еще одним примером удачного сотрудничества была компания Гарри Смэргона, нашего поставщика растительного масла. С его продукцией я познакомился случайно. Некто по имени Дик Китинг, придумавший особые емкости для жарки чипсов, показал эти емкости мне. Данные изделия я оценил сразу – жаровни Китинга используются в ресторанах McDonald’s до сих пор. Пока Китинг демонстрировал мне свое изобретение, я обратил внимание на высокое качество растительного масла, которое он принес с собой. Так я узнал о Гарри Смэргоне и компании Interstate Foods, которую он основал тремя годами раньше. Я позвонил ему и попросил представить образец его продукции фунтов на тридцать. А через некоторое время рестораны McDonald’s стали заказывать у этой компании масло тысячами фунтов. Гарри был в восторге. Раньше он занимался оптовой торговлей кофе, и его клиенты очень любили, когда он дарил им на память какую-нибудь безделушку – вымпел, настенные часы или кофейник. Поэтому как-то раз он позвонил и сказал, что хотел бы встретиться с человеком, который дает ему такие большие заказы. Отлично, приходи, ответил я.
Зайдя ко мне, Гарри был явно удивлен крошечным размером офиса на Ласалль-стрит. Я познакомил его с Джун Мартино, и мы обменялась дежурными комплиментами. Наконец он перешел к делу: «Я получаю от вас огромные заказы, и в знак благодарности хотел бы что-нибудь подарить для ваших заведений – красивый вымпел или настенные часы. Что вам больше нравится?»
«Гарри, – отвечал я ему, – ты совсем ничего обо мне не знаешь, поэтому я прощаю тебе это предложение. Однако раз уж ты здесь, давай кое о чем договоримся. От тебя требуются не подарки, а поставка качественной продукции. Никакого вина, никаких обедов, никаких рождественских подарков. Если изменятся цены, тут же сообщай менеджерам наших ресторанов».
Начав сотрудничество с нами, Гарри разбогател, и я ни разу не слышал от него даже малейшего намека на откат.
Однажды Джун Мартино познакомила меня со страховщиком по имени Джин Вито. На тот момент у нас было шестнадцать ресторанов и порядка пятидесяти-шестидесяти страховых полисов. Я подозревал, что со страховками творится страшная неразбериха, однако вникать в этот вопрос не было никакой возможности. Джин забрал наши полисы к себе и целую неделю их изучал. Вернувшись, он указал дублирующиеся полисы, подсказал категории, где нам нужна дополнительная страховка, и рекомендовал платить за некоторые полисы меньше. Мне его отчет очень понравился, и я заметил Джину, что он забыл выставить нам счет за работу.
«Я не буду выставлять вам счет, – сказал он. – Он был бы слишком большим. Мне очень понравился ваш бизнес, и в будущем, надеюсь, у нас получится хорошо поработать. Я скоро позвоню».
Закончилось все тем, что Джин провел полную реорганизацию страховых программ для наших ресторанов и разработал план, по которому мы смогли купить одинаковые страховки для ряда ресторанов вне зависимости от их расположения и получить значительные скидки. Принадлежавшая Джину Keeler Insurance Company росла вместе с McDonald’s. В 1974 году эта компания стала подразделением В. Hall Company, а Джина избрали председателем совета ее директоров.
Едва ли на свете есть что-то более отрадное моему сердцу, чем смотреть, как работает в Чикаго мясоперерабатывающий завод под управлением Артура и Пенни Колщовски. Этот завод был построен для снабжения ресторанов McDonald’s в штатах Среднего Запада замороженным мясом для гамбургеров. А я помню, как покупал первый кусок говяжьего фарша для ресторана в Дес-Плейнс в маленькой мясной лавке отца братьев, Отто Колщовски.
После того, как все проблемы с поставками в Калифорнии были решены, мы начали энергично строиться. Бизнес потихоньку раскручивался. Однако оборот оставался гораздо ниже, чем ожидалось. Однажды летом 1963 года ко мне пришел Ник Кейрос и показал план рекламной кампании на местном телевидении. Кампания обходилась в 180 000 долларов, и он хотел оплатить ее, повысив стоимость гамбургеров в ресторанах компании на один цент – с пятнадцати до шестнадцати.
«План отличный, – сказал я, – но цену мы повышать не будем. Вместо этого сделаем вот что. Поезжай в Чикаго и покажи план Гарри Соннеборну. Пусть он найдет деньги».
Логика разработанной Ником кампании была железной. Набросанный на листке бумаги план ясно показывал, что рекламная кампания должна многократно окупиться, и что если мы откажемся ее проводить, то в долгосрочной перспективе потеряем гораздо больше. В итоге Ник успешно добыл требуемую сумму, хотя Гарри помогал ему очень неохотно. Наша реклама имела оглушительный успех. Калифорнийцы толпами устремились на наши парковки, словно с их глаз сняли повязку и они впервые узрели золотые арки у себя под боком. Эта кампания стала для меня первым уроком эффективности телерекламы.
Одновременно с тем, как набирал обороты бизнес в Калифорнии, в корпорацию начала поступать прибыль от наших самых ранних инвестиций. К 1963 году мы выплатили большую часть сумм за арендованную и взятую в лизинг недвижимость, и она стала приносить нам ощутимую прибыль.
Кроме того, к этому времени программа строительства ресторанов, работавшая уже третий год, раскрутилась на полную мощность. Это обстоятельство тоже вносило вклад в быстрый рост нашей прибыли.
К 1963 году «Гамбургерский» университет стал полноправной частью нашей системы.
Это заведение наладило бесперебойный выпуск менеджеров, обученных всем тонкостям священной формулы «Качество, Обслуживание, Чистота и Выгода». Число студентов на курсе достигло двадцати пяти – тридцати. В год университет проводил по восемь-десять двухнедельных сессий. Благодаря университету у нас появилась возможность испытывать новое оборудование, разрабатываемое в научно-конструкторской лаборатории в иллинойском Эддисоне.
Эту лабораторию в 1961 году основал Луис Мартино – муж Джун. Он длительное время работал управляющим рестораном в Глен-Эллин в Иллинойсе и поэтому отлично знал наши потребности в новых механических и электронных приспособлениях, которые бы ускорили работу сборочного конвейера и сделали бы продукцию более единообразной. Его первым изобретением стал компьютер, следящий за временем бланшировки чипсов. Согласно нашему рецепту, чипсы надо было доставать из кипящего масла, когда они приобретут определенный цвет, а пузырьки воздуха будут формироваться определенным образом. Удивительно, как у нас вообще получалось готовить единообразные на вид чипсы, ведь каждый работник мог истолковывать нужный цвет по-своему. Компьютер Луиса перевел этот процесс в объективную форму, а время жарки стало возможно менять в зависимости от содержания воды в конкретной партии свежих чипсов. Он также изобрел дозатор, позволявший выдавливать ровно столько кетчупа и горчицы в гамбургеры, сколько определено рецептурой. Еще одна его разработка резко облегчила контроль за жирностью говядины. Чтобы убедиться, что в мясе не больше 19 процентов жира, нам приходилось отправлять образцы в лабораторию и там тестировать. Ситуация изменилась после изобретения «жирометра» – простенького, но точного прибора, позволявшего прямо на месте определять содержание жира в мясе. Если жирность превышала 19 процентов то ресторан отказывался от всей партии. Стоило поставщику пару раз получить обратно свое мясо, как он понимал, что к чему, и начинал пристально следить за качеством.
Все это было очень здорово. Я, наверное, должен был испытывать восторг.
В Калифорнии мы наняли отличных, трудолюбивых сотрудников. Боб Уитни занимался недвижимостью, Джин Болтон решал юридические вопросы, Боб Пэпп следил за строительством, а Ник Кейрос заведовал производственной частью. Офисная рутина оживлялась шутками, до которых так была охоча моя секретарша – жизнерадостная Мэри Ториджайен. Как сильно все это контрастировало с подчеркнутой строгостью нашего офиса в Чикаго! Однажды утром я пришел и увидел, что у моей двери сидит сам Полковник Сандерс, основатель компании Kentucky Fried Chicken, и печатает на машинке. Это, конечно же, Мэри надела хэлоуиновскую маску Сандерса. Я ничего не сказал, а когда проходил мимо, хлопнул Мэри по голове свернутой в трубочку газетой.
По идее, я должен был чувствовать себя счастливым, однако на самом деле внутри у меня все замерло от грусти и тоски. Я изгнал Джони из своих мыслей, но не мог изгнать ее из своего сердца. Вместе с мужем она переехала в Рапид-сити в Южной Дакоте, где они открыли ресторан McDonald’s. Из ежедневных финансовых отчетов, которые я получал от всех наших ресторанов, я знал, что дела у Джони идут отлично.
Мне было интересно, скучает ли она обо мне так же сильно, как я о ней. Особенно остро я ощутил свое одиночество, когда Арт Тригг уехал обратно в Чикаго. У него там была любимая женщина – она работала в нашем отделе по операциям с недвижимостью, так что я не могу винить его за то, что он не захотел остаться в Калифорнии.
Я переехал из квартиры в собственный дом в Вудлэид-Хиллс. В свободное время я покупал мебель и всевозможные вещи для изысканной и утонченной жизни. Никогда не любил быть затворником и аскетом, говорил я себе. Однако глубоко внутри я знал, почему так делаю – была жива надежда, что Джони передумает и мы счастливо заживем вместе.
Мне особенно нравилось, что мой дом стоял на склоне холма, и с крыльца открывался вид на McDonald’s у главной дороги. Когда я брал в руки бинокль, то мог видеть прямо из окна, как работают сотрудники. Однажды я рассказал об этом менеджеру ресторана, и он не на шутку разозлился. Впрочем, персонал у него подобрался на редкость трудолюбивый.
Некоторые люди по природе склонны к холостой жизни. Я к их числу не отношусь. Для ощущения полноты жизни мне нужна жена. Вот почему я так быстро и так сильно привязался к Джейн.
Ее полное имя – Джейн Доббинс Грин. Когда-то она работала секретаршей у голливудского актера Джона Уэйна. Нас свел общий знакомый, и я моментально ощутил обаяние Джейн. Очень красивая внешне, внутренне она была полной противоположностью Джони. Если Джони имела очень сильный характер и всегда твердо знала, чего хочет, то Джейн была мягким и уступчивым человеком. Если в небе было ясно, а я говорил, что собирается дождь, то Джейн соглашалась со мной.
В следующий после нашего знакомства вечер мы вместе ужинали. И в следующий вечер тоже. Мы ужинали вместе пять вечеров подряд. Я был так очарован этой женщиной, что через две недели мы поженились.
Джони, естественно, об этом узнала. Как-то раз она мне позвонила, и мы кратко поговорили о делах. В конце она спросила: «Ну что, Рэй, теперь ты счастлив?»
Меня этот вопрос застиг врасплох. Я на секунду растерялся, но потом выпалил: «Да!» – и с грохотом бросил трубку.
Глава 12
Мы с Джейн продали дом в Вудлэнд-Хиллс и перебрались в Беверли-Хиллс. Впрочем, дома я проводил мало времени, потому что когда бизнес растет с такой скоростью, с какой он рос в 1963 году, на личные интересы почти не остается времени. Все предшествующие строительные рекорды мы побили, открыв в 1963 году 110 ресторанов. А на следующий год мы побили еще один рекорд, получив чистую прибыль в 2,1 миллиона долларов при валовом доходе в 129,6 миллиона. Я стал совершать регулярные рейсы между Лос-Анджелесом и главным офисом корпорации и проводил полмесяца в Калифорнии и полмесяца – в Чикаго.
Мне пришлось взвалить на себя дела в главном офисе не только потому, что бизнес начал расти с бешеной скоростью. Дело в том, что Гарри отстранился от ежедневного руководства и все свое время посвятил изучению вопроса о том, как можно вывести акции компании на фондовую биржу.
Гарри и Дик Бойлэн уже обсудили возможность слияния с некоторыми крупными корпорациями – такими как Consolidated Foods, Holiday Inns и United Fruit. В те времена слияния были в моде. У слияния с уже акционированной компанией в сравнении с самостоятельным акционированием было множество преимуществ. Впрочем, все эти разговоры не шли далеко, потому что единственным условием, которое поставили бы при слиянии Гарри и я, было бы сохранение McDonald’s как компании.
Причиной, по которой мы хотели акционироваться, было не только желание увеличить капитал, но и получить определенные фонды. Когда мы привели в движение эту гигантскую машину по сбору денег, она стала работать с фантастической скоростью. Но получавшиеся средства мы не раздавали в виде дивидендов, а вкладывали опять, чтобы расширение компании не замедлялось.
Итак, Гарри проводил целые дни в беседах с банкирами, брокерами и юристами. Я же изо всех сил старался децентрализовать структуру управления корпорацией. У нас к тому времени было уже 637 ресторанов, и контролировать их работу из чикагского офиса стало неподъемной задачей. Я всегда считал, что ответственность надо переносить на самый низовой уровень, и хотел сделать так, чтобы решения, касавшиеся повседневной работы, принимались в самих ресторанах и люди не ждали бы указаний из главного офиса.
Гарри не разделял моих взглядов. Он, наоборот, стремился к более строгому централизованному контролю, более авторитарной системе управления. Я же считал, что ответственность надо перекладывать на плечи непосредственных исполнителей. Конечно, в итоге иногда будут приниматься ошибочные решения, однако другого способа поощрять инициативных людей и помогать им расти нет. Без этого они просто задохнутся, а лучшие из них перейдут на работу в другие места. Я отлично это знал по опыту работы в Lily Tulip Cup под началом Джона Кларка, поэтому считаю, что в области корпоративного управления действует правило «чем меньше, тем больше». Сегодня McDonald’s – это наименее централизованная корпорация таких размеров из всех, которые я знаю, и вы едва ли где-то еще найдете столь довольных работой, столь трудолюбивых и столь уверенных в себе руководителей.
Для решения проблем с управлением корпорацией я предложил разделить страну на регионы. Их должно было получиться пять, но поначалу мы решили выделить лишь один регион западного побережья Америки, составленный из четырнадцати штатов, поскольку бизнес в этих штатах рос быстрее, чем в остальных, и управлять ими из Чикаго было труднее всего. Первым региональным менеджером я назначил Стива Барнса.
Стив в 1961 году перешел в McDonald’s из компании Лу Перлмана, в которой занимался продажей нам бумажной продукции. Впервые я обратил на него внимание в 1962 году, когда он проделал новаторское исследование о методах приготовления картофельных чипсов. Это исследование он провел на пару с Кеном Стронгом, который сегодня возглавляет нашу лабораторию пищевых исследований в Калифорнии.
Мне особенно понравилась его идея использовать свежезамороженную картофельную соломку. Благодаря этому у нас появлялась возможность наладить бесперебойную поставку самого качественного картофеля сорта Idaho Russet Burbanks. Теперь мы могли закупить весь урожай картофеля и обработать его без больших потерь. Уменьшались и наши затраты на перевозку, а ящики с замороженным картофелем было намного легче перемещать и хранить, чем стофунтовые мешки с клубнями. Наконец, использование замороженной соломки устраняло необходимость в двух длительных и трудоемких процедурах – в чистке картофеля и бланшировании.
Эта идея встретила упорное сопротивление у некоторых сотрудников, считавших, что самые хорошие чипсы получаются из свежего картофеля. Они считали чистку картошки, вымывание крахмала и бланширование в масле мистическими, почти священными ритуалами. Полагаю, в том, что они так думали, виноват был и я, поскольку именно я придавал такое внимание данным действиям и даже настоял, чтобы они вошли в обязательную программу для учащихся «Гамбургерского» университета.
