Текст книги "McDonald's. Как создавалась империя"
Автор книги: Рэй Крок
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц)
Я прекрасно помнил, что братья выдали разрешение на использование названия McDonald’s десяти другим заведениям в Калифорнии и Аризоне. Мы договорились, что нам это не помеха. В моих руках было право выдавать лицензии на остальной территории Америки. Позднее выяснилось, что было еще одно соглашение о франшизе, про которое братья рассказать мне забыли. Оно касалось Кук Каунти в Иллинойсе, именно того округа, где был мой дом, мой офис и мой первый образцовый ресторан! Оказывается, братья продали франшизу на территории Кук Каунти компании Frejlack Ice Cream за 5000 долларов.
Право открывать франшизы на этой территории я смог выкупить у компании за 25 000 долларов, и эта сумма была просто убийственной.
Я не мог достать таких денег, так как уже был по уши в долгах.
Обвинять компанию Frejlack не в чем – покупая лицензию, они ничего про меня не знали. Но братьев Макдоналдов я за это не прощу никогда. Намеренно или нет, они сделали из меня осла – в библейском смысле. Подобно ветхозаветному Самсону, я был ослеплен лживыми заверениями и выведен на погибель.
Спасением для бизнеса стало то доверие, которое я воспитал у клиентов в период работы в Prince Castle Sales. Доходы от продажи миксеров шли на арендную плату и выплату жалования сотрудникам, ведшим дела, пока я надрывался, налаживая работу McDonald’s. Рано утром я приезжал в Дес-Плейнс и готовил ресторан к открытию. Уборщик приезжал почти одновременно со мной, и если больше делать было нечего, я ему помогал. Я не считал зазорным мыть пол шваброй или чистить туалеты, даже если на мне был хороший костюм. Но обычно надо было сделать массу всего в плане заказа продуктов и контроля над процессом приготовления блюд. Я составил для Эла подробнейшие инструкции. Он приходил около 10 утра, а ресторан открывался в 11. Закончив с делами, я оставлял машину у ресторана и шел несколько кварталов пешком до Северо-западной станции железной дороги. Там в 7.57 садился на экспресс до Чикаго и уже в 9 часов был в своем офисе в Prince Castle.
Чаще всего к этому времени уже приходила Джун Мартино. День начинался переговорами с нашими коммивояжерами на Восточном побережье. Продавать миксеры мне помогали торговые представители завода-изготовителя по всей стране. Некоторое время я держал ряд крупных заказчиков – компании Howard Johnson’s, Dairy Queen, Tastee-Freeze– в качестве своих личных клиентов.
По мере того, как McDonald’s стал требовать все больше и больше внимания, я уступал этих клиентов другим. Вечером я вновь садился на поезд и добирался до ресторана. Идя пешком, я всякий раз с нетерпением ожидал, когда за поворотом покажется знакомое здание. Иногда бывало, что его вид доставлял мне меньше удовольствия, чем всегда. Это случалось, когда Эд Маклаки забывал включать подсветку вывески в сумерках или когда возле ресторана я видел мусор, который не успевал убрать Эд.
Эти мелочи, возможно, не замечались другими, но для меня они были просто оскорбительными. Я начинал орать на Эда, как сумасшедший, а он, с его стороны, всегда старался исправиться. Досадные мелочи раздражали его не меньше моего, и он доказал это, когда через несколько лет стал управлять своими собственными ресторанами. Совершенство труднодостижимо, однако именно совершенства я добивался от McDonald’s. Все остальное казалось второстепенным.
Глава 7
Гарри Соннеборн.
Это имя из ежедневника казалось смутно знакомым. Я вспоминал, что в конце мая 1955 года несколько раз говорил с этим человеком по поводу продажи партии миксеров. В то время он был вице-президентом Tastee-Freeze.
И вот Гарри звонит мне и говорил, что ушел из своей компании, продал свой пакет акций и теперь хочет работать у меня.
«Я столько слышал о вашем ресторане в Дес-Плейнс, что решил прийти и посмотреть на него своими глазами, – сказал он. – Просто постояв и понаблюдав за работой, я теперь точно знаю, что этот ресторан не имеет равных, мистер Крок, и поэтому хочу стать вашим сотрудником».
«Зови меня Рэй, – ответил я. – Мы еще поговорим, однако в настоящий момент я не в состоянии никого нанять».
«Я все-таки хотел бы попробовать. А вдруг вы передумаете?» – сказал он, и мы условились о встрече в офисе.
По правде сказать, люди были нужны. Однако я пока не мог платить им зарплату. Все расходы, связанные с McDonald’s, моя зарплата и зарплата Джун, а также большая часть издержек на создание франчайзинговой сети оплачивались средствами, вырученными от продажи миксеров. Кроме того, на мне висела выплата 25 000 долларов за переуступку компанией Frejlack лицензии на территорию Кук Каунти. После того, как мы расплевались с Артом Джекобсом и он ушел, моя доля прибыли от ресторана в Дес-Плейнс была крайне невелика. Опыт, полученный при открытии первой торговой точки, подсказывал, что если я не научусь действовать гораздо быстрее, то расходы начнут расти, как снежный ком, и превысят лицензионные 950 долларов задолго до того, как ресторан станет приносить прибыль. Образно говоря, я размазался слишком тонким слоем, и единственным способом ускорить постройку сети был наем помощника. Если найму – мне будет очень плохо, не найму – мне будет просто ужасно.
Когда Гарри Соннеборн пришел ко мне работать, ему было тридцать пять. Ростом в шесть футов, он казался еще выше из-за своей угловатости, отчасти делавшей его похожим на президента Линкольна. Гарри носил прическу на манер немецких военных, которая очень шла к его одержимости дисциплиной и строгостью. Оказалось, мы прекрасно друг друга понимаем во всем, что касается франшиз и возможностей для бизнеса. Совершенно очевидно, что бизнес этот сопряжен с множеством проблем и рисков. Развитие франчайзинговой сети и поддержание в ней высоких стандартов качества – это проблема, решаемая не за один день. Еще одна проблема – растущая масса предписаний и постановлений властей. Я обсудил с Гарри все эти вопросы и понял, что он именно тот, кто мне нужен. Однако оставалось выяснить, откуда взять деньги на его зарплату? Гарри предложил мне следующее: он вернется домой и посчитает, какой минимальной зарплаты ему хватит на прокорм семьи.
Его настойчивость изумляла. Он был решительно настроен посвятить McDonald’s все двадцать четыре часа в день, если потребуется. И я ему верил. Именно так относились к делу и я, и Джун Мартино.
Все во мне говорило, что я обязательно должен нанять Гарри. Мне уже виделось, как Гарри занимается финансами, Джун ведет делопроизводство, а я управляю ресторанами и расширяю сеть. С такой расстановкой сил мы бы начали двигаться вперед очень быстро.
Никак иначе, впрочем, двигаться было нельзя. Чтобы в нашей кассе появились деньги, мне первым делом надо было активнее продавать лицензии. Во-вторых, будучи на тот момент единственным предпринимателем в своей области, я предчувствовал, что вскоре подтянутся конкуренты, и поэтому желал воспользоваться преимуществами первопроходца максимально полным образом.
Через несколько дней Гарри пришел вновь и сообщил, что готов работать за 100 долларов в неделю чистыми. Это было предложение, от которого я не мог отказаться. И слава богу, что у меня хватило ума не отказываться. McDonald’s никогда не стал бы тем, чем он есть сегодня, без уникальной интуиции Гарри Соннеборна.
Гарри родился в Эвансвилле в штате Индиана. Родители умерли, когда он был маленьким мальчиком, и его взял на воспитание дядя, владевший швейной фабрикой в Нью-Йорке. Гарри обожал этот город. Он вырос в типичной для многих еврейских семей атмосфере любви к литературе и искусству. После окончания курса в Висконсинском университете он каким-то образом попал в Чикаго, где и остался. При этом он не оставил свое нью-йоркское высокомерие, которое иногда выводило меня из себя. Его методы изучения финансовых и юридических проблем восхищали. Он обкладывался книгами и кропотливо изучал контракты и финансовые хитросплетения, а также тонкости работы адвокатов и банкиров. Мы были первопроходцами, и на нашу долю выпало принимать фундаментальные решения, которым суждено было определить нашу жизнь на многие годы вперед. Самая приятная часть работы руководителя – видеть, как растет и развивается твое детище. Естественно, вокруг затаились и опасности – малейшая ошибка, и все усилия пропадут втуне. Однако хороший руководитель, по моим представлениям, ошибается крайне редко.
Одно из самых важных решений, принятых в тот период времени, касалось самой сути работы нашей франчайзинговой системы. Речь шла о том, что корпорация не должна выступать в роли поставщика для своих франшиз. Я считал, что моя задача – всесторонняя помощь по развитию каждой франшизы. Успех партнера был и моим собственным успехом, однако в таком случае я не должен рассматривать его в качестве клиента. Когда считаешь человека партнером и одновременно продаешь ему что-нибудь с выгодой для себя, неизбежно возникает конфликт. Как только вы становитесь поставщиком, то начинаете больше интересоваться своей прибылью от продаж партнеру, а не тем, как идут продажи у него. При этом возникнет искушение снизить качество продаваемого ему продукта, чтобы нарастить свою прибыль. Снижение качества плохо отражается на бизнесе партнера и в конечном итоге – на вашем собственном. Многие франчайзинговые сети, возникшие вслед за нами, пытались строить отношения «поставщик-клиент», и все заканчивалось огромными организационными и финансовыми проблемами. Мы разработали хитроумный метод закупок, благодаря которому наши партнеры получали продукты по минимальным ценам. Позднее выяснилось, что благодаря моей интуиции мы, в отличие от многих других франчайзинговых сетей, избежали проблем с антитрестовским законодательством.
Еще одно удачное решение, принятое в самом начале нашего развития, – отказ от установки в ресторанах McDonald’s таксофонов, музыкальных и торговых автоматов. Партнеры по сети, соблазнясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздношатающихся людей, которые будут мешать клиентам. Имидж McDonald’s мог бы пострадать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел.
Наши первые три франшизы были проданы в Калифорнии – в города Фресно, Лос-
Анджелес и Резеда. Рестораны там открылись через год после начала работы заведения в Дес-Плейнс. Найти покупателей в Калифорнии оказалось проще, чем в других штатах, поскольку хозяевам-застройщикам всегда можно было привести пример ресторана в Сан-Бернардино. Они легко соглашались построить для наших партнеров здание по нашим чертежам. Тем не менее дела продвигались очень медленно и были похожи на катание на коньках по бетонному полу. Однако мы работали, как одержимые, и за восемь месяцев 1956 года открыли еще восемь ресторанов, только один из них был в Калифорнии. Первой франшизой в штатах Среднего Запада стал ресторан в Уокегане в штате Иллинойс – городке на берегу озера Мичиган в сорока милях к северу от Чикаго. Мы затратили на его открытие титанические усилия. Владелец земли был банкиром, и с большим недоверием отнесся к перспективам нашей торговли 15-центовыми гамбургерами. Он не верил, что хозяин ресторана сможет заработать деньги на арендную плату. Партнер тоже был весь в сомнениях. Чтобы помочь ему наладить бизнес, в Уокеган отправился Эд Маклаки. Вскоре позвонил владелец заведения, вне себя от ярости. «Вы хотите меня угробить, – кричал он в трубку, – Маклаки заказал такое количество мяса и булочек, какое я не смогу продать и за месяц!» Как он бушевал! Ресторан открылся 24 мая 1956 года, и продажи понеслись, как степной пожар. Эду пришлось срочно вернуться в Дес-Плейнс и взять еще одну огромную партию мяса и булочек, чтобы ресторан в Уокегане продержался хотя бы выходные. Не стоит и говорить, что его хозяин был готов проглотить слова, сказанные мне по телефону. А землевладелец решил, что я его просто наколол. Уверен, что в следующие двадцать лет, на которые мы заключили с ним контракт, не было и дня, чтобы арендодатель не пожалел, что потребовал с нас такую маленькую плату. Но если на то пошло, я в те времена представлял не лучше его, насколько хорошо пойдет бизнес. У меня была лишь вера в перспективы быстрого питания как отрасли.
Ведя бизнес, я всегда стремился быть честным и открытым, даже когда чувствовал, что кто-то наживается за мой счет. Это одна из причин, почему я всегда стремился с головой погрузиться в работу. Я считаю себя до некоторой степени наивным человеком, поскольку всегда верил людям на слово, если только они на деле не доказывали, что верить им нельзя. Множество выгодных сделок держались лишь на силе рукопожатия. Превратиться в закоренелого циника у меня бы не получилось – моя природная жизнерадостность не позволила бы играть эту роль слишком долго. Даже после общения с такими людьми, как Клем Бор.
Клем был одним из самых обаятельных на вид мошенников из всех, с которыми я столкнулся при строительстве зданий для McDonald's. Он был подрядчиком из Висконсина. Как-то раз он позвонил Гарри Соннеборну и сделал ему заманчивое предложение. По словам Бора, он собрался ездить по стране и подыскивать хорошие участки для строительства наших ресторанов. Предполагалось, что его фирма будет выкупать землю, строить рестораны и затем сдавать здания в аренду нам. Мы согласились, и Бор отправился осматривать пригороды в разных местах страны.
Ни я, ни Гарри больше не вспоминали Бора, так как были слишком заняты нашими проектами. Самый крупный из этих проектов в случае удачного осуществления сулил корпорации быстрый рост. Мы бы тогда превратились в компанию, бизнес которой состоял бы исключительно в создании франчайзинговой сети ресторанов.
Мы считали, McDonald’s – это не просто общее название для множества заведений. Это должна быть целостная система ресторанов с блюдами высочайшего качества и единообразными методами их приготовления. Наша цель состояла в том, чтобы привлекать клиентов благодаря высокой репутации системы в целом, а не качеству еды в отдельно взятом ресторане. Для достижения этой цели требовалось тщательное обучение владельцев франшиз и постоянный контроль за их работой. Кроме того, нам была нужна полномасштабная программа исследований. Я чуял буквально нутром, что единообразия в приготовлении блюд мы достигнем только тогда, когда предложим владельцам франшиз набор методов, которые по своей эффективности намного превосходят уже известные им методы. Однако научно-исследовательские программы, а также наем сотрудников для контроля за работой партнеров, требовали серьезных денег.
Опыт работы крупнейших на тот момент американских франчайзинговых компаний Tastee-Freeze и Dairy Queen, а также наши собственные наблюдения подсказывали, что единственная возможность наращивать сеть так, как мы планировали, – это создавать рестораны своими руками. Значит, мы должны были сделать так, чтобы рестораны McDonald’s во всей стране работали в рамках целостной и долговременной маркетинговой программы.
Идея была блестящей, подсказывал мой инстинкт коммивояжера. Если мы начнем продавать не имя, а целостный имидж McDonald’s, то франшиза станет гораздо более ценной в глазах возможных покупателей. Но одно дело мечты, а другое дело – реальная работа по созданию ресторанов. Казалось, нас ожидал неподъемный воз проблем. Тут-то Гарри и посетила мысль о создании Franchise Realty Corporation. В финансовом плане эта мысль была просто гениальной.
Данная компания стала идеальным примером совпадения слов с делами. Я много раз говорил об оптимальном пути развития McDonald’s с единообразными стандартами качества. И Гарри придумал, как эту идею воплотить в жизнь. Когда он рассказал мне ее суть, я не только ее поддержал, но и отдал в залог все, что имел – дом, машину, – буквально все. Я чувствовал себя ветхозаветным Самсоном, которого только что остригли. Меня поддерживало лишь видение того, во что может вырасти наша компания.
Мы основали Franchise Realty Corporation со стартовым капиталом в 1000 долларов. Эту сумму Гарри со временем превратил в недвижимость стоимостью порядка 170 миллионов долларов. Суть его идеи, если передать ее простыми словами, состояла в следующем. Мы убеждали хозяина недвижимости сдавать нам землю на правах субаренды. Иначе говоря, он мог отзывать второй ипотечный кредит, а мы отправлялись в кредитное учреждение (в те времена это был банк) и получали первый кредит на здание. Земля на правах субаренды шла вместе со зданием. Поначалу меня разбирали сомнения: а захочет ли землевладелец идти на этот шаг? Однако сомнения я держал про себя и не мешал Гарри работать.
Я считаю, что если вы наняли человека для выполнения определенной работы, то должны отойти в сторону и дать ему делать все, что он сочтет нужным, а если сомневаетесь в его способностях, то его не надо и нанимать. Я знал, что Гарри самым тщательным образом изучил все тонкости договоров аренды. Вдобавок к прочитанным томам он нанял консультанта из Вашингтона – эксперта по сделкам с недвижимостью по имени Дрейфус. Гарри привез его в Чикаго и общался с ним целую неделю. Услуги эксперта стоили 300 долларов в день. Джун Мартино всерьез беспокоилась, что мое терпение лопнет, и я вышвырну Гарри с его экспертом на улицу. Однако ничего такого даже в мыслях у меня не было. Чтобы заработать деньги, надо сначала их потратить, а Гарри просто делал работу, ради которой я его и нанимал.
Одна из причин, по которой его идея с субарендой сработала настолько великолепно, состояла в том, что в конце пятидесятых франчайзинговых сетей было мало, и свирепая конкуренция за коммерческую пригородную недвижимость, вспыхнувшая через пару десятков лет, отсутствовала. Имелась и еще одна причина – мы с Гарри были опытными торговыми агентами и нам ничего не стоило запудрить мозги землевладельцу и убедить его заработать хоть что-нибудь на аренде его пустующего участка.
Так было положено начало первым реальным доходам McDonald’s. Гарри разработал специальную формулу расчета месячных платежей для наших партнеров. Эти платежи покрывали наш ипотечный кредит с прочими расходами и включали нашу долю от прибыли. Мы получали или фиксированный месячный минимум, или процент от оборота ресторана, смотря какая сумма была большей. Через некоторое время благодаря этой формуле мы стали получать значительный доход. Более того, мы наконец узрели, что до сих пор отщипывали лишь крошки от краев лежавшего перед нами гигантского денежного гамбургера.
Примерно в начале того времени, когда мы только-только начинали раскручиваться, Гарри съездил в Сан-Бернардино. Дик Макдоналд спросил его, что он думает о будущем McDonald’s. Гарри ответил, что придет день, и эта компания станет крупнее сети магазинов Woolworth. Позднее Дик скажет мне: «В тот момент я решил, что этот человек настоящий псих». Но Гарри знал свои цели, и знал, как их осуществить.
Однажды в ходе одного сымпровизированного на скорую руку совещания, которые я, Гарри и Джун часто проводили по окончании рабочего дня, Гарри заявил: «Дела с банковскими кредитами идут отлично, но если мы хотим создать себе репутацию в финансовом сообществе, нам нужны крупные институциональные инвесторы». Я дал «добро», и Гарри начал работать со страховыми компаниями. Первое соглашение было заключено с чикагским отделением Всеамериканской компании по страхованию жизни. Они выдали нам несколько кредитов. Затем Гарри столь же успешно подключил Central Standard Life, тоже из Чикаго.
Это были очень хорошие новости. Мы на полной скорости двигались вперед. На горизонте замаячил день, когда компания расплатится со всеми долгами и начнет приносить прибыль. Я испытывал глубочайшую признательность Гарри и Джун. Они работали не покладая рук, отложив в сторону даже семейные дела, чтобы оставаться в курсе событий в нашем стремительно развивавшемся бизнесе. Позже Джун рассказывала, что в тот период она ни разу не посещала дней рождения и выпускных вечеров своих детей, а несколько раз ей даже приходилось оставаться в офисе вечером перед Рождеством. Я знал, как обстоят дела у нее и у Гарри, потому что мы плыли в одной лодке. Сам я такую жизнь переносил легче – из-за беспрестанной холодной войны с Этель и дочерью. Мои домашние уже привыкли, что я полностью поглощен бизнесом. И все эти обстоятельства только увеличивали мою благодарность Гарри с Джун. В то время я даже зарплату повысить им не мог, чтобы отплатить за старания, однако был уверен, что сделаю это, когда McDonald’s станет одной из крупнейших компаний страны. В том, что это рано или поздно случится, сомнений у меня не было. А пока что вместо зарплаты я раздал им акции – десять процентов Джун и двадцать процентов Гарри. Позже эти акции сделают их очень богатыми людьми, а на тот момент даже чикагские автобусные талончики стоили больше, чем акции McDonald’s.
Время от времени, проходя мимо двери кабинета Гарри, я спрашивал: «Кстати, что слышно от Клема Бора?»
«Как раз на днях звонил. Кипел, как кастрюля на газу. Он нашел место в Кливленде, и приступит к стройке со дня на день». Затем Бор нашел еще одно место в Висконсине, а затем мы услышали, что он приобрел два участка земли в глубине Иллинойса. Получив такого рода сообщение в первый раз, я воскликнул: «Вот это здорово, Гарри!» И мы еще долго обсуждали, какой замечательный человек этот Клем Бор.
«Кипит, как кастрюля на газу» было расхожим выражением в то время, а для нас оно стало фирменной шуткой. Когда кто-нибудь у нас «кипел, как кастрюля на газу», это значило, что дела у него идут отлично. Шутка связана с тем, как мы обустраивали рестораны по планам, разработанным братьями Макдоналдами. Вместо предусмотренных планом электрических жаровен для чипсов Джин Шиндлер предложил использовать газовые горелки. И действительно, газ оказался гораздо удобнее – он был дешевле, а качество продукта получалось выше. Так что мы старались все «готовить на газу» в McDonald’s.
Опыт, полученный в 1956 году при создании ресторана в Уокегане и других местах, подсказывал, что мне в главный офис остро требовался грамотный управляющий. Всякий раз, продав франшизу, я считал своим долгом обучить персонал нового партнера и наладить в заведении целостную «макдоналдсовскую» систему. Однако постоянно возить Арта Бендера из Калифорнии было накладно, а слишком часто отпускать Эда Маклаки из Дес-Плейнс тоже было трудно. Иногда вместо обещанной помощи мне приходилось давать покупателям франшиз скидку в 100 долларов. Все это было нехорошо, поскольку стандарты качества должны выдерживаться во всех процедурах, а персонал требовалось обучать макдоналдсовским методам обслуживания. Наши базовые методы и принципы должны были делать ресторан прибыльным всегда и везде, если только он не располагался в совсем никудышном месте. Впрочем, за двадцать лет у нас было лишь несколько таких случаев. Однако для тех торговцев зеленью, продавцов содовой, бывших военных и представителей сотен других профессий, которые становились владельцами франшиз, наши принципы не были очевидными, и их надо было постоянно освежать у них в памяти. Если бы я получал кирпич всякий раз, когда повторял формулу КОЧ и В (Качество, Обслуживание, Чистота и Выгода), то уже насобирал бы достаточно кирпичей для строительства моста через Атлантический океан. Эту формулу надо было напоминать не только партнерам, но и их менеджерам и рядовому персоналу, особенно если ресторан недавно открылся.
Итак, мне понадобился человек, который бы взял на себя управление производственным процессом. Гарри и Джун согласились, что потребность возникла острая. Однако поскольку они имели слабое представление о той ежедневной производственной рутине, с которой сталкивался я, то ничего конкретного не подсказали. «Тебе нужна настоящая динамо-машина, Рэй, – размышляла Джун, – человек с опытом и сноровкой, как у Арта Бендера или Эда Маклаки. Но где его найти?»
«Спокойно, – ответил я, – кажется, я знаю такого».
Глава 8
Фред Тернер.
Вот кого я прочил на роль управляющего производством. В голове у меня всплывает воспоминание о том моменте, когда Фред, которому будет суждено стать президентом всей корпорации и председателем ее совета директоров, вошел в мой офис. Случилось это февральским днем 1956 года. В сущности, в свои 23 года он был еще ребенком – с умилительно-детским выражением лица и на редкость заразительной улыбкой. Он и еще один юноша по имени Джо Пост пришли по объявлению о продаже франшиз, размещенному мной в Chicago Tribune. Фред, Джо и два их родственника составили костяк так называемой «корпорации Поста-Тернера». Собственно, они пришли ко мне, чтобы купить макдоналдсовскую франшизу и открыть собственное заведение. Я принял их первый взнос
за лицензию и предложил немного постажироваться в Дес-Плейнс, пока не будет построен их собственный ресторан. Фред охотно принял предложение и немедленно приступил к работе. В ресторане он получал по доллару в час; кроме того, родные присылали ему по 85 долларов в неделю. Эти деньги семья Фреда рассматривала как аванс, покрывающий издержки на открытие бизнеса, – предполагалось, что Фред эти деньги вернет, когда разбогатеет.
Работником Фред оказался просто бесценным. Он без лишних слов уловил все, на чем держалась работа ресторана. О его смекалке мне немедленно сообщил Эд Маклаки. Фреда отметил даже Арт Джекобе, редко появлявшийся в ресторане. Я увидел в нем прирожденного лидера и был рад, что этот человек согласился стать одним из моих партнеров. Впрочем, таково было мое отношение к Фреду до того момента, когда «корпорация Поста-Тернера» начала испытывать трудности. Четверка постановила заранее, что решение о месте расположения их ресторана должно приниматься единогласно. Некоторые места получали два голоса, некоторые – три, но ни одно не получало все четыре.
Ситуация для Фреда сложилась невыносимая. Через некоторое время он отказался получать от родственников финансовую помощь и нашел себе дополнительный заработок, начав продавать малярные кисти компании Fuller. Он испугался, что место для ресторана так никогда и не будет найдено, и не хотел глубоко влезать в долги. Осенью 1956 года Билл Бар, владелец новооткрытого ресторана на чикагской Сисеро-авеню, спросил у меня, не взять ли ему Фреда в качестве менеджера.
«Бери, – сказал я ему, – но помни: я хочу, чтобы этот человек вошел в состав корпорации. Придет время, и я его у тебя заберу».
Время пришло быстрее, чем я думал. Поскольку в иллинойском городке Канкаки, где мы выкупали здание для Franchise Realty, складывалась непростая ситуация, нам срочно понадобилось поставить кого-нибудь на управление рестораном. Я послал Гарри Соннеборна поговорить с Фредом и узнать, не возьмет ли он на себя заботы о нашей торговой точке в том городе. Он согласился, но сделка со зданием по ряду причин не состоялась, и я взял Фреда к себе в Дес-Плейнс.
«Буду платить тебе 425 долларов в месяц, – предложил я, и его лицо при этих словах просияло. Но затем он посчитал в уме и выяснил, что это были почти те же самые 100 долларов в неделю, которые он получал в ресторане на Сисеро-авеню.
«Увы, мне невыгодно работать за эти деньги, мистер Крок, – заявил он. – Зарплата останется той же, что я получаю сейчас, но мне придется больше тратить на транспорт и платить за обеды, которые в ресторане были бесплатными. Кроме того, для офиса мне понадобится костюм с белыми рубашками, плюс расходы на чистку и стирку. В общем, я соглашусь не меньше чем за 475 долларов в месяц».
«Ты прав, – ответил я. – Пусть будет 475, как ты хочешь». Его лицо опять просияло и мы пожали друг другу руки. С тех пор никаких разговоров о зарплате я с Фредом не имел.
Фред пришел к нам в офис в январе 1957 года. В тот год мы открыли 25 новых ресторанов, и Фред приложил свою руку к открытию каждого из них. Кроме него, огромную помощь оказали Джим Шиндлер, нержавеющий волшебник из компании Leitner Equipment, и Зиг Чаков, торговый представитель Illinois Range. Джим и Зиг старались так, словно получали у меня зарплату. Они тратили массу личного времени, проверяя, хорошо ли работает оборудование и правильно ли оно установлено. Иногда они даже помогали вывозить мусор и подметать парковку, чтобы ресторан успевал открыться к намеченному сроку.
Во флоридском городке Сарасота мы столкнулись с тем, что министерство здравоохранения из санитарных соображений запретило готовить молочные коктейли в одном помещении с гамбургерами. В наших подразделениях, понятное дело, коктейли готовились у самых плит с жарящимися гамбургерами, однако проводить перепланировку было бы неподъемным по затратам делом. Зигу пришла в голову идея построить стеклянную перегородку с дверью, чтобы коктейли и гамбургеры готовились в разных комнатах, однако подавались бы клиентам через одно и то же окно. Минздрав удовлетворился этим, и наш флоридский партнер облегченно вздохнул.
Однажды в конце 1957 года Гарри, Джун и я поздно вечером сидели и обсуждали перипетии наших дел в Сарасоте. Мы расположились в гостиной моего дома в Арлингтон-Хайтс и отдыхали после очередного обсуждения стратегии, отбиравшего все интеллектуальные силы. Говорили мы о рисках, связанных с открытием ресторанов, и ощущали некоторое головокружение от успехов – за год было открыто целых 37 ресторанов McDonald’s, а следующий год обещал быть еще более продуктивным. Я рассказывал коллегам, что открытие ресторана всегда сопряжено с проблемами, и первый пример этому – открытие братьями Макдоналдами их первого ресторана в 1947 году. Городок Сан-Бернардино находится почти в пустыне, и всю его годовую норму осадков можно уместить в бокале для мартини, причем еще осталось бы достаточно места для оливок. Однако в тот день, когда братья открыли свой драйв-ин, в Сан-Бернардино выпало на три дюйма снега. Те немногие посетители, которым удалось пробиться сквозь пробки к ресторану, сидели в автомобилях на парковочной площадке и гневно бибикали. На беду, снег замел таблички, извещающие, что в ресторане самообслуживание и официантов нет.
Такой же необычный случай произошел в 1953 году, когда братья Макдоналды проектировали здание с «золотыми арками». Они хотели, чтобы планировка здания позволяла персоналу выполнять работу самым экономным образом. На теннисной площадке за своим домом Мак и Дик собрали заведующих производством, в том числе Арта Бендера, и все вместе принялись чертить мелом интерьер здания в натуральную величину. Наверное, выглядело это презабавно: взрослые мужчины ходили по площадке и делали вид, что жарят гамбургеры с чипсами и готовят молочные коктейли. Наконец, общими усилиями внутренняя планировка была составлена. Назавтра должен был приехать архитектор, чтобы перенести получившийся план на бумагу, однако ночью в Сан-Бернардино прошел сильнейший ливень, который смыл все следы мела с теннисной площадки.
