Текст книги "Выбирайте врагов с умом. Бизнес-планирование для немногих смельчаков (ЛП)"

Автор книги: Патрик Бет-Дэвид

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц)

Ваша нынешняя версия не обладает достаточными навыками для реализации вашего дерзкого плана. Если бы у вас было все необходимое прямо сейчас, вам не нужно было бы совершенствоваться. Определив три области, на которых стоит сосредоточиться, и взяв на себя обязательства по развитию этих навыков, вы уже на пути к созданию прочного блока навыков.

РАЗВИВАЙТЕ НАВЫКИ ДЛЯ СЕБЯ И СВОЕЙ КОМАНДЫ

Раз уж мы заговорили о создании блока навыков, вы можете спросить, нужен ли вам план по развитию собственных навыков или навыков людей в вашей организации. Ответ – и то, и другое. Если ваш финансовый директор блестяще разбирается в цифрах, но усыпляет всех во время совещаний, это влияет на всей компании. Если вашему директору по персоналу не хватает навыков общения, вы настраиваете свою организацию на выгорание, высокую текучесть кадров или, что еще хуже, тихий уход из компании.

Если вы соло-предприниматель или человек, пытающийся заняться бизнесом, вам нужно думать только о себе. Если вы руководите компанией, вы будете работать со своей командой над повышением ее квалификации. Более того, скорее всего, вы уже делаете это в рамках ежегодного обзора. С помощью этого бизнес-плана вы сможете включить эти встречи в свой план, что пойдет на пользу и вам, и этому человеку. Как минимум, задайте своим непосредственным подчиненным следующие вопросы:

1. В каких трех областях вы преуспели в этом году?

2. Какие три области нуждаются в работе?

3. Как вы думаете, что вам нужно сделать, чтобы устранить эти недостатки и/или недостаток навыков?

В начале 2022 года в моей компании, предоставляющей финансовые услуги, мы провели стартовую встречу с вице-президентами в рамках мероприятия на стадионе Dallas Cowboys. Мы провели опрос о том, какие навыки нам нужно развивать, и каждый из наших вице-президентов сказал, что хочет улучшить разрешение конфликтов. Тем временем в Valuetainment мы работали над тем, как улучшить коммуникацию между создателями контента, редакторами и теми, кто занимается бизнесом. По своей сути это было полно конфликтов, и хотя мы справлялись, я знал, что мы можем улучшить ситуацию.

В обеих моих организациях в начале 2022 года я сделал книгу Crucial Conversations книгой месяца. Топ-менеджеры должны были прислать мне свои ключевые мысли, а затем встретиться для обсуждения. Затем я нанял команду консультантов из Crucial Learning, чтобы они провели двухдневный семинар для обеих компаний. При цене 30 000 долларов за штуку я потратил 60 000 долларов на эти два мероприятия.

В течение нескольких недель после этих семинаров произошла забавная вещь. У нас стало больше конфликтов! На первый взгляд, это вызывало беспокойство, но мы быстро поняли, что теперь людям было удобно решать конфликты, а не избегать их. На смену холодным войнам пришли реальные разговоры с использованием новых навыков общения. Инвестиции окупились для обеих компаний.

Да, в вашем плане должны быть предусмотрены способы, с помощью которых каждый, кто влияет на ваш бизнес, сможет приобрести новые навыки. Когда вы помогаете другим выигрывать, выигрываете и вы. Вот почему одна из лучших вещей, которые вы можете сделать для других, – это побудить их инвестировать в свои навыки.

В КОГО ИНВЕСТИРОВАТЬ И КАК ЗАСТАВИТЬ ДРУГИХ ИНВЕСТИРОВАТЬ В ВАС

Я познакомился с Марал Кешишян, когда она была моим операционистом в банке Washington Mutual в Мишн-Хиллз, штат Калифорния. Мне было около двадцати, я работал руководителем отдела продаж, а она была восемнадцатилетней студенткой Калифорнийского университета. Мне не нравилось, как со мной обращались, и я собирался закрыть свой счет. Когда я рассказал об этом Марал, она сохраняла спокойствие, выслушала меня и с уважением сказала все, что нужно, чтобы переубедить меня. Я сразу понял, что хочу видеть ее в своей команде. Как только я открыл свою собственную компанию, я нанял ее на должность директора по финансам в 2011 году.

После окончания колледжа Марал получила степень MBA. Она также быстро продвинулась по карьерной лестнице в моей фирме по оказанию финансовых услуг. Я мог бы написать книгу обо всех ее достоинствах, но давайте сосредоточимся на ее невероятной способности развивать навыки и заставлять меня платить за большинство из них! Если вы интрапренер или наемный сотрудник, я рекомендую вам последовать ее примеру. Если вы генеральный директор или владелец, я рекомендую вам инвестировать в таких людей, как Марал.

Чтобы заставить других вкладывать в вас время и деньги, вы должны быть выдающимся специалистом и всегда демонстрировать честность. Нет ничего хуже, чем ленивый сотрудник, требующий дополнительного обучения. Если вы уже доказали свою состоятельность, вот формула, которую довел до совершенства Марал.

6 способов заставить других инвестировать в ваши навыки

1. Определите возможность (конференция, курс, мероприятие).

2. Напишите краткое описание окупаемости инвестиций. Сосредоточьтесь на том, как ваше совершенствование помогает компании.

a. Потенциальные контакты и возможности получения прибыли.

b. Навыки, которые принесут пользу фирме в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

c. Как вы станете более ценным активом для фирмы.

3. Предложите альтернативные варианты. Ваш работодатель с подозрением отнесется к вашей корысти, особенно если мероприятие будет проходить на Гавайях или в Лас-Вегасе. Вы завоюете доверие, если предложите им несколько вариантов, а не один тренинг или мероприятие.

4. Объясните, как вы будете продолжать работу во время вашего отсутствия. Это также покажет, что вы умеете делегировать полномочия и формировать лидеров.

5. Пока вы находитесь на мероприятии, напишите ключевые выводы и моменты "ага!". Сфотографируйте мощный слайд и объясните, как вы видите его пользу для компании.

6. После окончания курса отправьте резюме о том, что вы узнали, как вы это применяете и какие отношения вы установили. Сосредоточьтесь на том, какую выгоду получила компания, и, если возможно, приведите реальные цифры, которые оправдывают вложения. В идеале вы можете указать на заключение сделки, но если это не так, упомяните о конкретных возможностях, которые были созданы.

Я вложил 16 000 долларов, чтобы отправить Марал в Гарвардскую школу бизнеса на курсы для руководителей, когда она еще была директором по финансам. Решение было простым, поскольку она следовала вышеуказанным шести шагам в своих предыдущих тренингах и продолжала развивать навыки, которые помогали фирме. Она также постоянно спрашивала, какие у нее "слепые пятна", как она может совершенствоваться и какие книги я бы порекомендовал. И поскольку она принимала советы близко к сердцу и продолжала совершенствоваться, я продолжал говорить "да" на новые тренинги.

В возрасте тридцати одного года она вошла в состав совета директоров в качестве директора по репутации. В тридцать четыре года она стала президентом фирмы, что сделало ее самой молодой женщиной-президентом в своей отрасли. У Марал всегда было желание, а поскольку она не переставала стремиться к совершенствованию своих навыков, то стала одной из немногих дерзких.

ВСТРЕЧИ ТРЕБУЮТ УМЕНИЯ И ЖЕЛАНИЯ

Приходилось ли вам бывать на собраниях традиционных страховых компаний? К сожалению, я был на большем количестве, чем хочу вспомнить. Им приходится отбирать у людей все ножи, потому что совещания катастрофически скучны. Когда вы идете на страховую встречу, вам не нужны бумага и карандаш. Вам нужна подушка.

Вы же не хотите иметь репутацию человека, проводящего скучные совещания. Если у вас есть такая репутация, как вы можете улучшить свои навыки в этой области? Какие действия вы должны предпринять, чтобы сделать совещания лучше? Здесь вы начинаете плавно объединять волю и мастерство.

Начните с этих трех вопросов:

1. Почему эта встреча так важна?

2. Каково мое намерение?

3. Какое поведение и отношение мы хотим видеть у людей после этой встречи?

Поверьте, желание провести эффективное собрание – это мощная сила, потому что оно заставляет вас потратить время на планирование и умело организовать его, до, во время и после. Найдите тех, кто проводит отличные собрания . Спросите их, как они готовятся. Спросите, какие книги они читали или что еще они делали, чтобы стать лучше. Тогда, когда вы будете присутствовать на их встречах, вы увидите, что у них есть формула. Прочитайте руководство HBR "Как сделать каждое совещание значимым". Изучите, как Джефф Безос проводит совещания, включая эти три совета:

3 правила проведения совещаний по мнению Джеффа Безоса

1. Поддерживайте размер группы на приемлемом уровне. Безос сказал: "Мы стараемся создавать команды не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Мы называем это правилом команды из двух пицц".

2. Никаких PowerPoint. Используйте настоящие записки, в которых рассказываются истории, а не пересказываются данные.

3. Начните с тишины. Дайте людям время прочитать записки или соответствующую информацию, прежде чем начинать обсуждение.

КАКОЙ ТИП ВОЛИ ТРЕБУЕТСЯ, ЧТОБЫ ЗАРАБОТАТЬ РЕПУТАЦИЮ?

В рамках возглавляемого мной мастермайнда я наставлял пару, Мэтью и Хенгамех Стэнфилд, которые открыли сеть пиццерий. COVID-19 едва не разрушил их бизнес. Как и у большинства компаний, у них были большие проблемы с персоналом. Мэтью сказал: "Патрик, мы думаем вернуться в школу и, возможно, заняться чем-то другим, например, недвижимостью. Эта история с пиццей становится очень тяжелой. И, знаете, мы просто хотим заняться чем-то другим".

"О чем ты говоришь?" спросил я. "Давай-ка я проясню ситуацию. У вас есть рецепт, который работает. Вы уверены, что ваш продукт – лучший. У вас есть постоянные клиенты. Вы занимаетесь пиццей уже три-четыре года. Теперь вы хотите все бросить и пойти учиться в другую отрасль?"

Они сказали мне "да", и, признаюсь, я разволновался. "Значит, когда следующее дело станет трудным, ты его бросишь. Только трусы бросают, когда становится трудно".

У Стэнфилдов есть хребет. У них была солидная репутация, и они хотели ее защитить. Когда я бросил им вызов, они дали отпор. Они настаивали на том, что они не трусы. Я попросил их подумать о том, как отказ от работы отразится на их репутации.

Это поднимает большой вопрос о силе воли. Некоторые говорят, что нельзя научить силе воли или нельзя создать силу воли. Вы уже знаете, что я думаю по этому поводу. Вот почему я всегда ищу лучшие способы вызвать силу воли. Вы должны знать, как подкалывать людей. Чтобы быть эффективным, иногда нужно сделать так, чтобы было больно. Лучшие лидеры знают, как расшевелить людей. У этой пары были твердые принципы и ценности. Когда они спросили: "Ну и что, по-твоему, мы должны делать?", разговор изменился.

Вызвало ли слово "трус" у них силу воли?

Мой отец обладает удивительной способностью проникать под кожу и вызывать реакцию. Его брат, мой дядя Джонни, ростом метр восемьдесят пять и обожает математику. Он был физиком и всегда держал в руках книгу по физике. Кто, черт возьми, в сорок пять лет читает книги по физике? Я тоже был высоким и хорошо разбирался в математике, поэтому, естественно, все сравнивали меня с Джонни. Они говорили: "Ты – Джонни-младший", и я воспринимал это как комплимент.

Однажды папа сказал: "Давай я расскажу тебе, какая у Джонни репутация. Его репутация – мистер Семьдесят Процентов. Тебе не нужна репутация Джонни. Если Джонни что-то начинает, он доводит это до семидесяти процентов. А потом бросает. Как только становится трудно, он убегает и начинает новый проект".

Не могу передать, как сильно меня пугала репутация дяди Джонни. Я не хотел быть таким парнем. Когда я учился в школе, отец говорил: "Сынок, перестань быть таким ленивым". Трудно было с ним спорить, когда у меня был средний балл 1,8.

В свои двадцать с небольшим я все еще пыталась найти себя. Моя интенсивность то появлялась, то исчезала. Я усердно работал, чтобы выиграть конкурс или достичь месячной цели, но больше внимания уделял вечеринкам. Я был на пути к тому, чтобы стать дядей Джонни.

Когда мне было двадцать четыре года, вскоре после того унизительного сочельника, я начал заниматься самоанализом. Я хотел понять, откуда взялся весь мой гнев. Я понял, что мой гнев вызван моим собственным разочарованием от того, что я не могу добиться прогресса в достижении своих целей. Я думал, что злюсь на весь мир, но понял, что в основном злюсь на себя. Если не считать того, что я вовремя появлялся в клубе или двадцать шесть раз в год ездил в Вегас, у меня на тот момент не было солидной репутации. И только я был ответственен за это.

Я сказал себе: у меня будет репутация человека, который держит свое слово. Это очень важно для моей философии бизнеса. Когда я говорю, что сделаю что-то, я хочу, чтобы люди знали, что они могут на это рассчитывать. Если Пэт говорит, что что-то будет сделано, значит, это будет сделано, и точка.

Задайте себе трудный вопрос о том, какова ваша репутация на рынке, среди друзей и в кругу семьи. Будьте честны. Вступаетесь ли вы, когда кто-то ставит под сомнение вашу волю? Какие слова вас задевают? "Трус", "бросивший", "крылатый"? Замечаете ли вы за собой привычку слишком быстро сдаваться? Это вопросы, над которыми стоит поразмыслить, чтобы вы могли использовать свою собственную волю. Как я уже говорил, воля не фиксируется. Когда на нас нажимают, мы ведем себя по-другому. Поэтому ваша задача – понять, как нажимать на свои собственные кнопки.

Что пробуждает в вас силу воли? Какие слова приводят вас в действие? Есть ли в них доля правды?

–

Неважно, читаете ли вы это 1 января или 1 июля, это шанс начать все с чистого листа и закрепить новую репутацию. Что говорят о вас ваши друзья ? Что говорят о вас ваши коллеги? Что говорит о вас ваша семья? Что говорит о вас ваш супруг, когда он или она лежит рядом с вами, и вы знаете, что они что-то думают о вас, но не говорят вам, что именно? Кстати, если три, четыре или пять человек говорят одно и то же о вашей репутации, и все они хорошо вас знают, то, скорее всего, это правда.

Ты не против? Я не говорю тебе идти домой и бороться с ними. Я говорю тебе, чтобы ты заработал репутацию, которой хочешь, чтобы тебя знали.

Если вы спросите людей, каково это – работать со мной, они скажут, что я очень напряженный. У меня высокие ожидания, и я работаю без остановки. Я всегда в движении, и у меня не самые лучшие границы. Если люди говорят обо мне такое, они вам не врут. Это моя репутация.

Какие три слова вы никогда не хотели бы услышать в свой адрес?

Какие три слова вы хотите, чтобы вам приписывали?

Разобравшись с ними, вы можете начать выяснять, какие навыки вам нужно развить, чтобы добиться желаемой репутации. Как только вы найдете свою волю, вы научитесь соответствующим навыкам.

Вы также можете связать эти вопросы с вашими врагами. Подумайте о том, что кто-то, кто вам не нравится, говорит о вас ужасные вещи. Насколько это вас заводит?

Когда отец рассказал мне о репутации дяди Джонни, он пробудил во мне силу воли, необходимую для того, чтобы изменить эту репутацию для себя. Я заявил: "Я изменюсь. Я сделаю так, что все, кто будет иметь со мной дело, скажут, что мое слово – золото, что если я скажу, что сделаю что-то, то это произойдет.

Эта декларация, это заявление, в котором было слово "буду", никогда бы не случилось и не изменило мою жизнь, если бы мой отец не знал, как именно ударить меня по больному месту. Я не знаю никого, кто хотел бы, чтобы о нем думали как о "Мистере Семьдесят Процентов", недоучке или трусе. Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас?

НАНИМАТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ДЛЯ УСТРАНЕНИЯ ПРОБЕЛОВ В КВАЛИФИКАЦИИ

Когда вы испытываете эмоции, вы должны направить их в план действий, который улучшит ваши навыки. Иногда вы можете сделать эту работу самостоятельно. В других случаях вы можете решить эту проблему, наняв нужных людей, делегировав полномочия или привлекая нужных партнеров.

Со Стэнфилдами мы начали больше говорить о том, что они хотят открыть свой бизнес по производству пиццы по франшизе. Ни у одного из них не было опыта в этой сфере. Они прекрасно справлялись с производством продукции и управлением своими магазинами. У них было два варианта: изучить все, что можно знать о франчайзинге, и начать платить за юридические консультации или нанять кого-то, кто уже был в этой сфере.

Они выбрали второй вариант. У них не было возможности изучать франчайзинг, пока они вели свой бизнес. Это привело к вопросу о навыках рекрутинга. Они спросили: "Как нам набрать тех, кто нам нужен?"

Мы обсудили все тонкости рекрутинга, и я посоветовал им, как найти лучшего хедхантера. Возможно, вам придется лично заниматься подбором персонала, а возможно, вы достаточно велики, чтобы иметь собственную внутреннюю команду HR. Суть в том, что вы либо приобретаете этот навык, либо нанимаете людей, у которых он есть.

В итоге эта пара наняла двух бывших руководителей Domino's. Менее чем через год они выступили перед двумя тысячами предпринимателей на Vault (моей ежегодной трехдневной бизнес-конференции) и рассказали свою историю расширения. Они не только не остановились на достигнутом, но и выросли с четырех магазинов до восьми с планами удвоения в следующем году. Они заработали 2 миллиона долларов за двенадцать месяцев после того, как решили уйти.

Почему? Потому что они объединили волю и мастерство. Их история заставляет вспомнить цитату Альберта Эйнштейна: " Дело не в том, что я такой умный, просто я дольше не решаю проблемы".

Когда их репутация была поставлена под сомнение, они прибегли к помощи своей воли. Если бы они ушли после моих слов, то знали, что попали бы в группу, известную как трусы. А поскольку это слово их раздражало, в тот момент я стал их врагом. Это заставило их выработать эмоции, необходимые для того, чтобы активизировать их к приобретению навыков во франчайзинге, что для них означало нанять его. Они заслужили мое уважение, а главное, заработали пару миллионов долларов и заложили фундамент для долгой работы.

Что касается навыков, подумайте, кого вам нужно нанять или какие задачи делегировать. Допустим, вы терпеть не можете готовить или ходить за продуктами и хотите питаться здоровее. Это не значит, что вам нужно поступать в кулинарную школу или нанимать личного повара. Вы можете подписаться на службу доставки еды или нанять кого-нибудь на несколько часов для приготовления блюд.

Устранять недостатки навыков – не значит делать все самому. Это распространенная ошибка – думать, что все или ничего. Например, по мере расширения компании вам понадобится ввести финансовый контроль. Люди с двоичным мышлением скажут: "У меня есть только два варианта: сделать все самому или потратить четверть миллиона долларов на наем финансового директора". Реальным решением может быть наем бухгалтера на неполный рабочий день или финансового директора, или привлечение подрядчика для работы с дебиторской задолженностью. Возможно, один хороший стажер под руководством вашего операционного директора сможет хотя бы справиться с основными функциями. Поскольку мы живем не в мире неограниченных ресурсов, вам нужно найти способы заткнуть дыры, не делая все самостоятельно.

Какие навыки имеют решающее значение для вашего успеха, но вам не хватает времени, интереса или способностей для их реализации? Какова ваша стратегия, чтобы привнести эти навыки в вашу компанию и/или в вашу жизнь?

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРОТИВ ДОВЕРИЯ: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Я согласен с автором бестселлеров Саймоном Синеком, когда он говорит, что мягкие навыки следует называть человеческими навыками. На эту тему Синек снял видеоролик о морских котиках и о том, как они ценят членов своей команды, когда отправляются на войну.

Синек проводит различие между доверием и эффективностью, которые имеют некоторое сходство с волей и мастерством. В армии производительность – это то, что вы делаете на поле боя. Доверие – это то, кем вы являетесь вне его. В бизнесе эффективность – это результаты, доходы, KPI, осязаемые показатели. Доверие – это честность, умение прикрывать спину других и держать свое слово.

Кого вы цените больше – того, кому полностью доверяете, или того, кто обладает узкоспециализированными навыками? Что, если кто-то является экспертом, но вы ему не доверяете? А если кто-то заслуживает доверия, но не имеет ни малейшего представления о том, что делает?

Пока вы размышляете над этими ответами, взгляните на эту матрицу:

Заставила ли вас эта матрица задуматься о том, насколько люди в вашей команде соответствуют друг другу? Заставила ли она вас задуматься о том, достаточно ли вы доверяете?

Еще в 2011 году я определил четырех человек, которые находились на вершине оси доверия, но имели пробелы в навыках. Их звали Патрик, Марал, Марио и Тигран. Да, Патрик – это я, я был в верхней части этого списка! Поскольку мне нужно было поработать над лидерством и над тем, как стать лучшим генеральным директором, я записался на курс лидерства в Гарварде. Мне пришлось на месяц отойти от дел, но это оказалось одним из лучших решений, которые я когда-либо принимал. Как мы уже говорили, когда Марал стала руководителем нашей компании, я отправил ее на тот же курс.

Марио и Тигран были сделаны из одной ткани. Я полностью доверял им, а их стремление к успеху зашкаливало. Марио начинал как квинтэссенция Эрни. Он действительно был готов сделать все, но когда он не мог выполнить работу, страдало и его уважение, и проекты, над которыми он работал. Тигран был талантливым графическим дизайнером, которого я воспринимал как лидера. Он обладал сильными навыками, но ему нужны были лидерские качества, чтобы занять более высокую должность. Именно поэтому я не стал отнекиваться от цены в 12 000 долларов за курс маркетинга в Уортонской школе бизнеса. После расходов я потратил почти тридцать тысяч, чтобы отправить Марио и Тиграна на неделю в Уортон.

Я могу привести целый список логических причин, почему это было хорошим вложением. Они приобрели ощутимые навыки, которые помогли им стать лучше в своей работе. Они привнесли в компанию новые идеи. Они общались с высококлассными специалистами, которые заставляли их повышать свою квалификацию. Но больше всего меня поразило то, что, вернувшись в офис, они стали ходить по-другому. Их личность изменилась. Конечно, мои инвестиции в них создавали лояльность, но это было нечто большее. Это была вера, подкрепленная финансовыми инвестициями, которая возвысила Марио и Тиграна над всем, чему я мог бы научить их в офисе. Теперь они оба – сильные лидеры, которые повышают стандарты и задают тон культуре нашей компании.

Я занимаюсь прогнозами, поэтому могу предположить, что многие из вас скажут. Это огромные деньги! А что, если эти ребята воспользовались дипломом Уортона, чтобы получить другую работу? Хотя у меня есть желание объяснить, почему я готов пойти на такой риск, я оставлю это двум другим.

Генри Форд сказал: "Единственное, что хуже, чем обучить своих сотрудников и заставить их уйти, – это не обучить их и заставить остаться". А Ричард Брэнсон сказал: "Обучайте людей настолько хорошо, чтобы они могли уйти; обращайтесь с ними настолько хорошо, чтобы они не захотели этого делать".

А как насчет высококвалифицированных специалистов, которым вы не доверяете? Если вы говорите, что у вас нет выбора, кроме как принимать хороших и плохих, это признак того, что вам нужно поработать над развитием лидерских качеств. Если вы считаете, что застряли с этими людьми, это значит, что вы не развили навыки тех, кому доверяете работу. Как вы думаете, кого заменили Марал, Марио и Тигран?

Я не могу воевать с людьми, которым не доверяю. В некоторых случаях таких людей можно поместить в отдельную структуру. Если речь идет о разработчике программного обеспечения, возможно, вы можете дать им проект, над которым они будут работать самостоятельно. Опять же, я бы был очень осторожен, и если бы у меня был выбор, я бы выбрал кого-то с меньшими навыками и большим доверием.

Доверие и личность – разные вещи. Допустим, у вас есть гений, который лучше всех кодирует, но ужасно ладит с людьми. Или у вас есть финансовый директор, который обладает высокой квалификацией, но усыпляет всех на своих совещаниях. Что вы будете делать с такими людьми?

Это зависит от того, насколько они поддаются тренировке. Другими словами, есть ли у них желание стать лучше? Если да, то вложите средства в развитие их навыков. Возможно, в итоге они станут одними из самых надежных сотрудников. В идеальном мире каждый сотрудник вашей команды должен иметь высокий уровень доверия и высокий уровень мастерства. Поскольку мы живем не в идеальном мире, вам придется провести инвентаризацию. Люди, которым вы доверяете больше всего, скорее всего, обладают и самой сильной волей. Если у кого-то из этих людей низкие навыки, вы должны закрепить их за собой. Навыкам можно научить. Инвестиции в людей с высокой волей/доверием – это, скорее всего, лучшие инвестиции, которые вы можете сделать.

Люди с сильными твердыми навыками и хорошим характером превращаются в надежных граждан , которые создают линейный рост вашей организации. Люди с мягкими навыками, которые переживают сдвиг парадигмы, становятся влиятельными гражданами, создающими экспоненциальный рост. Ваша цель – создать такой сдвиг парадигмы для нескольких человек, которые в итоге выведут вашу компанию на совершенно новый уровень.

ВЫЗЫВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ И РАЗВИВАЙТЕ СВОИ НАВЫКИ

Когда вы полностью задействуете свою волю, вы готовы поджечь весь мир. С этой эмоцией вы чувствуете, что можете покорить все, что угодно, будь то жим лежа, питч-дек или квота продаж. Но для этого вам также необходимы навыки.

Теперь вы понимаете, что воля не является чем-то неизменным. Вы можете пробудить ее в себе и в других. Для этого нужно задавать правильные вопросы и быть готовым действовать безотлагательно, когда приходят ответы. Именно эти действия помогут вам развить навыки, необходимые для того, чтобы стать тем человеком, которым вы хотите быть, а это совсем не то, чем вы являетесь сейчас.

ВАШИ БЛОКИ

УИЛЛ

Действия:

1. Что заставляет вас так сильно желать успеха? Каков ваш план по преобразованию силы желания в силу воли?

2. Чего вы боитесь больше всего? Какие мысли или эмоции вызывают у вас такие эмоции, что вы хотите сделать все возможное, чтобы не испытывать их?

3. Какие три слова вы никогда не хотели бы услышать в свой адрес?

4. Какие три слова вы хотите, чтобы вам приписывали?

5. Как вы можете руководить таким образом, чтобы вызывать силу воли у других?

6. Какие шаблоны и ограничивающие убеждения вы видите в себе и что вы сделаете (или к кому обратитесь за советом), чтобы остановить их?

УМЕНИЕ

Действия:

1. Кем вы должны быть, чтобы выполнить прогноз на следующий год? Какие три-пять навыков необходимы?

2. Каким навыкам/обучению вы посвятите себя, которое способно изменить вашу личность?

3. Где вашим лидерам или членам команды не хватает навыков? Как вы будете их решать?

4. Что касается навыков, которыми вы не собираетесь заниматься сами, то как вы будете делегировать их или кого вы привлечете?

5. Какой выбор вы сделаете, взглянув на матрицу "Производительность против доверия"? В кого вы будете вкладывать деньги и какие навыки будете подчеркивать?

6. Заполните пробел: Я хочу, чтобы моя репутация определялась словами ____________.

7. Заполните пробелы: Если у меня и дальше будет репутация _____________ (укажите самую большую слабость), я не смогу перейти на следующий уровень, что сведет на нет всю мою тяжелую работу. Я устраню этот недостаток с помощью _____________.

ГЛАВА 6.

Миссия и план

Небольшой отряд целеустремленных духов, горящих неугасимой верой в свою миссию, может изменить ход истории.

Махатма Ганди

Представьте себе скучного генерального директора на ежегодном собрании, который зачитывает слайды в PowerPoint и проводит команду по точным таблицам Excel. Он подготовлен, организован и конкретен. Он читает лекцию о том, как планировать успешный год, и у него есть доказательства того, как компания будет наращивать доходы и выходить на новые рынки. Так почему же его никто не слушает?

Представьте себе Стива Джобса в его фирменной черной водолазке, синих джинсах и кроссовках, стоящего перед своей командой в Apple и рассказывающего о том, как они собираются изменить мир. Здесь нет слайдов PowerPoint. Миссия компании выгравирована в его душе. Он смотрит на толпу и смело провозглашает что-то вроде "Наша миссия – внести вклад в развитие мира, создавая инструменты для ума, которые продвигают человечество".

Рев! Толпа сходит с ума. Они готовы захватить мир.

Почему? Потому что они знают свою миссию – и эта миссия вдохновляет их.

Джобс не может останавливаться на достигнутом. После того как он объяснил им, почему, он должен рассказать им, как это сделать. Они будут готовы услышать и выполнить любой план, который он изложит.

Логичному генеральному директору, напротив, некуда деваться. Как только он потерял свою аудиторию, ее уже не вернуть.

Мы уже поняли, что эмоции и логика всегда должны быть взаимосвязаны. Не только в бизнес-плане или на ежеквартальном совещании, но и в каждом звонке по продажам, командном общении и Zoom-звонке. Для следующих двух строительных блоков это не может быть более верным. Миссия очень эмоциональна, а план очень логичен. Ни то, ни другое не является необязательным.

Наличие миссии вырабатывает выносливость. Она позволяет вам терпеть боль, через которую вам предстоит пройти. Вы не хотите соревноваться с мужчиной или женщиной, выполняющими миссию. Вы хотите присоединиться к кому-то, кто выполняет миссию. На самом деле, не имея сильной миссии, вы не привлечете к себе нужных людей. Вы просто еще одна компания, на которую можно работать, еще один человек, которым движут только деньги. В таком случае вы будете постоянно сталкиваться с угрозой того, что люди покинут вас.

ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ В ЭТОЙ ГЛАВЕ

Вы узнаете, как определить свою миссию, сформулировать ее и постоянно черпать из нее вдохновение. Заметьте, я не сказал "мотивация". Когда вы выполняете миссию, вам не нужна мотивация. Вами движет внутренний огонь. И в отличие от мечты и цели, которые мы рассмотрим в следующих блоках, ваша миссия не имеет временных рамок. Когда мы углубимся, вы поймете, почему и для вас, и для вашего бизнеса ваша миссия – это нечто, выходящее за рамки одной цели.

Вы также узнаете, как воплотить эту миссию в план. Он будет включать в себя SWOT (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы вы точно знали, куда направить свои усилия. Вы также узнаете, как предвидеть кризис и всегда быть на три-пять ходов впереди.