Текст книги "Выбирайте врагов с умом. Бизнес-планирование для немногих смельчаков (ЛП)"

Автор книги: Патрик Бет-Дэвид

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 15 страниц)

Когда вы продаете свою мечту сотрудникам, вы рассказываете, как она выглядит для них. Вы будете использовать эти четыре волшебных слова снова и снова: "Представьте себе, что однажды...".

Какие награды они получат в случае успеха? Покажите, как это отразится на их деньгах, карьере, истории, наследии и семье. Опишите, что они почувствуют, когда встретят новую, лучшую версию себя.

Сохраняйте баланс эмоций и логики. Строительные блоки были разработаны таким образом, чтобы это происходило естественно, и все основы были покрыты. Вы должны вызывать у людей эмоции. В то же время, если вы не предоставите логику, они будут сомневаться в том, как вы будете действовать. Когда импульс создан, у вас есть живой бизнес-план, который будет приводить в движение всех вокруг.

ВМЕСТЕ ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Как руководитель, вы всегда должны соблюдать тонкий баланс: собирать информацию и принимать собственные решения. Например, когда речь идет о создании политики работы на дому, это должно исходить от вас. Конечно, вы можете самостоятельно узнать мнения и посоветоваться с людьми, но это не тот случай, когда вы хотите вынести решение на голосование.

Одна из областей, где я люблю собирать информацию, – это вознаграждения. Когда вы ставите BHAG, спросите свою команду, чего бы они хотели, когда достигнут цели. С одной стороны, это создает эмоции, связанные с достижением цели. Вы можете представить, как кто-то из вашей команды (возможно, ваш лучший торговый представитель) говорит что-то вроде: "Когда мы достигнем цели, мы все получим сшитые на заказ костюмы, ролексы или сумочки Gucci и вместе полетим на Ямайку на пляжную вечеринку с Зигги Марли".

Тогда вам остается только спросить: "Это все, что вам нужно для достижения цели? Я не могу всех слышать".

Вы услышите громкий рев, и вы поймете, что все уже приняли участие. Если рев не стихает, вы возвращаетесь к чертежной доске.

Я считаю, что это лучшие виды переговоров. Вы даете отпор, но при этом улыбаетесь и бросаете вызов. Как руководитель, вы можете сказать что-то вроде: "Ты действительно думаешь, что сможешь получить пятьдесят пять миллионов дохода в этом году, Джон? И тебе действительно нужен этот McLaren? Как насчет шестидесяти пяти миллионов, и мы сделаем его и ее McLaren для тебя и твоей лучшей половины?"

Вы заставляете своих людей мечтать. Вы даете им возможность представить себе успех. Конечно, вы не обещаете два McLaren, если не можете себе их позволить, но если только вы не работаете в бизнесе, где маржа очень тонкая, вы не хотели бы ничего лучше, чем видеть, как пара человек в вашей команде получает доход в 65 миллионов долларов в год.

Это также отличное место для вызовов. Когда люди заявляют о своих целях, а другие сомневаются в них, самое время сказать им, чтобы они положили деньги на место. Они начинают делать ставки, а вы можете играть любую роль, какую захотите: "Если команда А победит команду Б, я куплю три пары "Лабутенов" или "Феррагамо" для всех, а проигравшая команда должна будет их надеть".

Что касается внедрения, то если ваша команда воодушевлена, не думайте, что она останется воодушевленной и будет выполнять поставленные задачи. Лидерство и приверженность плану должны быть последовательными.

Минимум раз в неделю вы должны продавать эти строительные блоки, напоминая своей команде, что с помощью этих блоков они смогут достичь поставленных целей и получить вознаграждение. Вы не можете привлечь людей один раз и считать, что они согласны. Это происходит постоянно. Именно поэтому вы создаете визуальные образы, ламинируете их и выпускаете футболки со словом года. Если в вашей природе не заложено быть провидцем, вы не проснетесь однажды и не подумаете о видении. Вот почему вы ставите свое видение перед собой и своей командой и вознаграждаете их, когда они стремятся к нему.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Язык имеет значение. Точно так же, как вы говорите на языке мечты и используете фразы вроде "Представьте, что однажды... ", вам также необходим язык ответственности. Правильный язык дает правильные результаты: "Где вы находитесь? Каков статус? Опережаете ли вы сроки?". В этих фразах нет никакой магии. Дело в том, что вы задаете вопрос.

Кто отчитывается перед вами? Как? Как часто?

Кого вы привлекаете к ответственности? Как? Как часто?

В рамках своего плана вам необходимо создать партнеров по подотчетности и систему сдержек и противовесов. Начните с оценки того, насколько хорошо вы это делаете сейчас. Умеете ли вы привлекать людей к ответственности? Почему или почему нет? Если нет, то наиболее распространенные причины заключаются в том, что у вас нет инструментов для управления конфликтами и/или вы всегда хотите нравиться. Для того чтобы привлекать людей к ответственности, вам нужно немедленно устранить обе эти утечки, но обе они необходимы. Вы можете скопировать фразу, которую я часто использую: "Вы можете ненавидеть меня сейчас, но вы будете любить меня через двадцать лет".

Оцените, насколько хорошо вы справляетесь со следующими задачами (от 1 до 5):

Строить отношения

Осмотрите то, что вы ожидаете

Устанавливайте сроки и привлекайте людей к ответственности

Развивать мышление

Вести с фронта

Создать конкурентную среду

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ ЛИДЕРОМ

У бизнес-планов и начинающих компаний много общего. Люди зацикливаются на деталях, презентациях и технологиях, но самое главное – это люди. Гарвардская школа бизнеса опубликовала рабочий документ под названием "Как венчурные капиталисты принимают решения?". Вот выдержка из аннотации:

Мы опросили 885 институциональных венчурных капиталистов (ВК) из 681 фирмы. . . . При выборе инвестиций венчурные инвесторы считают команду менеджеров более важной, чем характеристики бизнеса, такие как продукт или технология. Они также приписывают команде больше вероятности успеха или неудачи инвестиций, чем бизнесу.

Здорово, что Shark Tank донес до широких масс информацию о предпринимательстве и оценке стоимости бизнеса, но я думаю, что многие люди ошибаются, полагая, что наличие уникального продукта или патента – это самое главное. Это не так. Самое главное – это лидер. Я не инвестирую в компании. Я инвестирую в лидеров. Я не радуюсь идеям. Меня радуют предприниматели. Я не верю в технологии. Я верю в генерального директора.

Подобно тому, как компания вкладывает много сил в исследования и разработки для создания продукта, для бизнес-плана мы вкладываем много сил в создание этих строительных блоков. Все двенадцать важны. Но самое главное – это вы!

В рамках своего плана вы выяснили, что заставляет вас работать. Вы узнали, как выкупить время и стать более эффективным. Вы определили угрозы и утечки, чтобы быть на высоте. Это комплексный план, потому что единственный способ добиться успеха – это быть на высоте – в плане отношения, навыков, организации и энергии.

Как сделать так, чтобы этот план ускорил ваш бизнес и вывел вас на совершенно новый уровень? Это не одна вещь. Это двенадцать вещей. Это время, чтобы заглянуть в будущее своей жизни, визуализировать как успех, так и сожаления. Вы должны мечтать и использовать свое воображение, постоянно повторяя: "Представьте себе один день, если... ", а затем создавать привычки, чтобы сделать это реальностью, при этом вдохновляясь визуальными образами, которые постоянно находятся у вас перед глазами. Знание того, чью задницу вы хотите надрать, будет поддерживать огонь в вашем животе.

Когда вы выполняете свои обещания, вы обретаете новый уровень уверенности. Другие будут смотреть на вас по-другому, потому что вы станете вести себя по-другому. Это происходит от внутренней убежденности в том, что вы выполняете свои собственные слова.

Я постоянно задаю другим лидерам вопрос: "Могу ли я обналичить ваше слово?". Если они не понимают, я задаю вопрос по-другому. "Когда вы что-то говорите, это деньги в банке, или этот чек может не пройти?"

Если люди могут подтвердить ваше слово, ваш рейтинг доверия возрастает. Ваш показатель доверия – это как кредитная история: все ваши обязательства, которые вы брали на себя на протяжении многих лет. Когда этот показатель растет, вы начинаете верить в себя. Уверенность растет. Победы становятся все более значительными.

А что происходит со всеми теми людьми, которых вы перестали пытаться изменить, которым вы перестали указывать, что делать?

Обезьяна видит, обезьяна делает.

Соблюдая данное себе слово и выполняя взятые на себя обязательства, вы показали им формулу. Выполняя обещания, которые вы давали себе и другим, вы продемонстрировали, что для этого нужно. Это и есть лидерство. Это то, что меняет вас и меняет семьи.

–

Теперь, когда вы знаете, насколько вы подготовлены, я хочу, чтобы вы переключили свое внимание на то, чтобы получить лучшее от других. Чтобы у вас был лучший год в жизни, большинству окружающих тоже нужно это сделать. Ключ к тому, чтобы вести их за собой, заключается в том, чтобы сначала научить их составлять свой бизнес-план. Не делайте это за них. Задавайте вопросы и давайте указания, чтобы они сами докопались до сути и сделали это. Это сделает вашу работу в качестве лидера гораздо более эффективной.

Невозможно не вспомнить о том, что важно, когда вы выполнили все блоки. Также очень важно иметь лидера, который будет держать вас в подчинении. Когда Джек Уэлч работал в General Electric младшим инженером-химиком, он хотел уволиться. От ухода его удержал наставник, который уговорил его остаться. Двадцать лет спустя Уэлч стал самым молодым председателем совета директоров и генеральным директором компании. Любите вы его или ненавидите, но за время его правления на посту генерального директора компания в итоге увеличила свою рыночную стоимость с 12 миллиардов долларов в 1981 году до 410 миллиардов долларов к моменту его ухода на пенсию в 2001 году.

Что общего у истории Уэлча с большинством других? Практически в каждом случае в жизни этого человека был лидер. Кто-то, кто верил в него или в нее. Возможно, это был тренер, руководитель или родственник. Ничто так не поднимает других, как лидер, который держит свое слово. Именно поэтому лидер – это показатель успеха бизнеса номер один.

Каким бы тщательным ни был план, никто не может управлять собой (включая вас). Люди – это люди. У них бывают плохие дни. Они будут сбиваться с пути. Вы должны быть рядом, чтобы удержать их внимание. Вы должны постоянно напоминать им о том, что для них важно. В зависимости от конкретного человека, вы можете напомнить ему о его врагах или ненавистниках. Некоторые люди больше реагируют на избегание страха, в то время как другие – на достижение своих целей. Знание этого – шестое чувство любого великого лидера.

Заключение

Ставь против меня, мать твою. Ставь против меня. Скажите мне, что этого не будет. Скажи мне, что это провалится. Я люблю это. Я люблю каждую минуту.

Дана Уайт, президент UFC

18 марта 2012 года в программе "60 минут" Скотт Пелли взял интервью у Элона Маска об освоении космоса. На тот момент Маску был сорок один год, а его состояние составляло около 2 миллиардов долларов. В компанию Tesla, рыночная стоимость которой составляла 3,6 миллиарда долларов, мало кто верил, а в самого Маска было много сомневающихся. Многие утверждали, что ему повезло, когда он заработал 180 миллионов долларов, продав свою долю в PayPal компании eBay в рамках сделки по приобретению компании за 1,5 миллиарда долларов.

Во время интервью энергия была напряженной, Пелли посмотрела на Маска и сказала: "Вы знаете, что есть американские герои, которым не нравится эта идея. Нил Армстронг, Джин Сернан выступали против коммерческих космических полетов и того, как вы их развиваете. И мне интересно, что вы думаете об этом".

Если показать большинство руководителей компаний в программе 60 Minutes, они станут похожи на роботов. Их учили быть безэмоциональными и сохранять ровный тон. Но в случае с Маском можно было сразу увидеть, как на глаза наворачиваются слезы. Также было видно, что он не пытается их сдержать. Он ответил: "Мне было очень грустно это видеть, потому что эти парни, да, эти парни – мои герои, так что это действительно тяжело".

Пелли продолжал задевать эту душевную рану. Он спросил: "Они вдохновили вас на это, не так ли?"

"Да".

"И увидел, что они бросают камни в твою сторону..."

"Это сложно".

В этот момент Маск действительно демонстрирует свое разочарование.

"Вы ожидали, что они будут вас подбадривать?"

"Очень надеюсь, что так и будет".

"Что ты пытаешься им доказать?"

"Я пытаюсь добиться значительных успехов в космических полетах и сделать их доступными практически для всех".

У меня до сих пор мурашки по коже при просмотре этого интервью. А теперь представьте, что кто-то берет у вас интервью, спрашивает о ваших героях, душевных терзаниях и мечтах. Стали бы вы испытывать эмоции? Если да, то что бы вы сделали с этими эмоциями? Даже если бы вы были эмоционально тронуты, есть ли у вас план, как направить эти эмоции в нужное русло?

За десять лет, прошедших после этого интервью, Tesla превратилась из компании с капиталом в 3,6 миллиарда долларов во вторую по скорости компанию, достигшую оценки в 1 триллион долларов (у них ушло двенадцать лет; у Facebook – девять). Тем временем в 2018 году Falcon Heavy компании SpaceX вывела Tesla Roadster на орбиту вокруг Солнца, став первой компанией, отправившей частную ракету на жидком топливе на орбиту и посадившей три ускорителя обратно на Землю. Затем, в 2019 году, SpaceX стала первой частной компанией, которая автономно пристыковалась к Международной космической станции. В зависимости от того, что происходит на фондовом рынке, Маск часто становится самым богатым человеком в мире.

Мы говорим о Маске, потому что он реализовал свое видение и дерзкие цели. Было бы разумно спросить, каковы были ключи к его успеху?

Потому ли, что он мог определить своих конкурентов, или потому, что у него были враги (внутренние и внешние), о которых мы не знали?

Это произошло благодаря его неустанному стремлению к совершенствованию навыков или желанию добиться успеха?

Потому ли, что у него был блестящий стратегический план или убедительная миссия?

Потому ли, что он создавал системы для масштабирования компаний, или потому, что его мечты были настолько захватывающими?

Потому ли, что он собрал правильную команду, или потому, что он создал правильную культуру?

Было ли это потому, что он собрал так много капитала, или потому, что он знал, как заставить других поверить в его видение?

Заманчиво выбрать одну из сторон. Это естественно – думать в терминах "или-или", эмоций или логики. Но мы знаем, что лучше не выбирать сторону. Надеюсь, вы заметили все двенадцать строительных блоков в предыдущих вопросах и быстро поняли, что для успеха Маска нужны все двенадцать.

Стоит задать вопрос: Что для Маска было на первом месте? Был ли у него логический план добраться до космоса, а затем он использовал эмоции для его реализации? Или же его желание зародилось в детстве, когда он читал "Путеводитель по галактике", борясь с душевными ранами, нанесенными жестоким отцом?

Когда Маск получил 180 миллионов долларов от продажи PayPal, ему предстояло сделать выбор. Прежде чем решить, куда вложить деньги, он должен был знать свое видение и свой план. Он мог бы расслабиться и отпраздновать свой успех, возможно, отправившись в кругосветное путешествие или понежившись на острове. Но расслабление явно не удовлетворит его самые сокровенные желания, что объясняет, почему он вложил все свои деньги в три компании: $100 млн в SpaceX, $70 млн в Tesla и $10 млн в Solar City. Следовало ли его сердце за деньгами или деньги за сердцем?

Если бы мне пришлось выбрать только одну причину, по которой Маск стал таким успешным?

Он мудро выбирал своих врагов... и продолжает находить новых.

Вы построили отличный автомобиль: восемьсот лошадиных сил, невероятное шасси, разгон с нуля до шестидесяти за 2,8 секунды. Но только это не заставит машину двигаться. Вам нужно что-то еще, чтобы привести ее в движение.

Вам нужен бензин. Вам нужно топливо.

Наберите врагов, и вы найдете это топливо. Ничто другое не способно вызвать подобные эмоции. Вот почему вы должны выбирать врагов с умом.

Я неоднократно повторял, что бизнес-план в первую очередь должен вас тронуть. Если вас не трогают эмоции, вы не будете следовать им. Эмоциональный ток, который живет внутри вас, – это постоянное напоминание о том, почему вы так много работаете. Если уметь задавать вопросы, которые затрагивают ваши самые сокровенные желания (как это сделал Пелли для Маска), ваш план приобретет совершенно новый смысл.

Я также считаю, что одних эмоций недостаточно. Маску, как и всем нам, нужен был логический план, который бы точно описывал, как направить эти эмоции в нужное русло. Эмоции – это "почему". Логика – это "как". Она приводит вас к конкретным действиям, которые необходимы для того, чтобы начать бизнес, масштабировать его и собрать воедино все части, чтобы создать жизнь своей мечты. Если вы найдете время для составления плана и будете стремиться к его выполнению, вы сможете изменить ход своей судьбы.

Выполнив все 12 блоков, вы прошли тест. Вы готовы провести свой лучший год в жизни. Ваш лучший год сделает вас на шаг ближе к вашей лучшей жизни.

Предпринимательство может стать выходом для тех, кто стремится к лучшей жизни. Но это нелегко. На каждом шагу встречаются трудности, и ни одна из них не является более серьезной, чем в самом начале. Мечтатели нуждаются в руководстве. Предпринимателям нужны инструменты. Лидерам бизнеса нужен план, доступный и выполнимый.

Когда я отправился на поиски руководства и советов, необходимых для написания бизнес-плана, их не оказалось. Именно поэтому вы держите в руках эту книгу. Раз и навсегда у вас есть полное руководство, которое поможет вам понять, как сделать ваш бизнес-план успешным.

Моя причина – это влияние.

Моя причина – это надежда.

Моя цель – использовать бизнес для решения самых серьезных мировых проблем.

Для меня все началось двадцать один год назад, когда я выбрал правильного врага. Если вы готовы построить бизнес, рассчитанный на несколько поколений, остается сделать только одно: Мудро выбирайте врагов .

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Обзор предыдущего года

Что отвлекло вас от ваших целей в прошлом году?

Что может отвлечь вас от ваших целей в предстоящем году?

Что вы предпримете, чтобы предотвратить (или хотя бы смягчить) отвлекающие факторы и сократить жировые отложения?

Какие важные дела не удается выполнить? Как вы собираетесь это исправить?

Какие мероприятия вы запланируете?

1. Изучение тенденций

2. Хороший/плохой/уродливый

3. Месяц за месяцем

4. От квартала к кварталу

5. Упущенные возможности

6. То, что вы не смогли предвидеть (но должны были предвидеть)

7. Отказ программного обеспечения

8. Проблемы при приеме на работу

9. Люди увольняются (Почему вы не видели знаков?)

10. Вопросы цепочки поставок

11. То, что вы не смогли предвидеть (но и не могли предвидеть)

12. Черный лебедь (необычное событие)

Какие события занимали ваши мысли в течение последнего года?

Переселение

Рост компании

Новый офис или политика возвращения в офис, меняющая возможность приходить в офис

Получение здоровой энергии от вредных привычек

Отношения – с нынешним партнером или в поисках кого-то

Дети

Сотрудники, требующие особого ухода

Судебные иски

Брат-алкоголик, который постоянно просит одолжить денег

Страх перед проблемами с поставками (без плана их решения)

Сократите количество жира

Что может вас тяготить?

Что вы можете очистить?

Как вы его очистите?

Какие действия вы предпримете сегодня?

Запишитесь на консультацию для пар СЕГОДНЯ.

Начните искать личного помощника СЕГОДНЯ.

Наймите персонального тренера СЕГОДНЯ.

Займитесь восстановлением своей кредитоспособности СЕГОДНЯ.

Как бы выглядела ваша жизнь, если бы вы избавились от отвлекающих факторов?

Если вы хотите сделать что-то грандиозное, нельзя отвлекаться на посторонние вещи:

Один плохой отзыв на Yelp

Один из бывших сотрудников, написавший плохой отзыв на Glassdoor

Событие, на которое должно было уйти три дня, заняло три недели.

Токсичные отношения

Ненадежные поставщики

Составьте список из пяти-десяти событий, которые занимали ваше сознание.

Оцените себя по следующим параметрам (от 1 до 10):

___ Здоровье/энергия/выносливость

___ Семейные отношения

Супруги/романтические отношения

___ Личные финансы

___ Обучение/личностный рост

___ Духовность/ вера

Оцените себя по следующим параметрам (от 1 до 10):

___ Достижение общих целей бизнеса

___ Развитие лидеров

___ Обеспечение роста и доходов

Аналитика и системы

___ Операции, техника и логистика

Финансы и управление денежными потоками

___ Что у вас получилось?

___ Что вы сделали плохо?

Почему вы достигли или не достигли своих целей?

Вы переоценили свои возможности? (желаемое, заблуждение, лень)

Вы недооценили? (играя в безопасность, недостаточно подробно, чтобы быть точным)