Текст книги "Три еврея"

Автор книги: Юрий Мухин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 25 (всего у книги 51 страниц)

Делалось это так. Отключают печь и по очереди, начиная с наиболее вероятных, перекрывают воду на охлаждающие элементы. Закручивают кран на подачу, затем слесарь снимает проволоку, удерживающую шланг на гусаке сливного коллектора, и снимает шланг. Бригадир берет шланг и над корытом сливного коллектора поднимает его срез выше уровня воды в проверяемом элементе свода. Дает команду, и его помощник приоткрывает воду на подачу в этот элемент. Из среза шланга вверх начинает бить вода, бригадир командует снова её перекрыть, и в удерживаемом им вертикально шланге смотрит на уровень воды. Тут два варианта: если этот уровень так и будет держаться, то значит водоохлаждаемый элемент свода, который сейчас проверяют, цел; если же уровень воды в шланге резко упадет, то значит в проверяемом элементе дыра, и вода из шланга ушла в нее под свод. Все просто. Но если не угадал, то тогда нужно снова присоединить шланг к гусаку и подать воду на охлаждение проверенного элемента свода. После чего приступить к проверке следующего элемента, следующего и т. д., пока не найдешь дырявый. А может оказаться, что их, дырявых, уже несколько, отключишь один, а через второй вода будет продолжать поступать. И простои по поиску поступающей в печь воды могли длиться до часа, в течение которого вода поступала и поступала в печь, делая её все более и более опасной.

Следовательно, проблема формулировалась так: найти устройство, которое бы позволяло быстро определить, в котором из 40 охлаждаемых элементов появилась дыра.

Я начал перебирать, какое бы устройство здесь можно было бы приспособить. Никакие датчики давления или электрического потенциала не подходили из-за непредсказуемого изменения давления воды на охлаждение и электрического напряжения на элементах свода. Получалось, что старый способ является, по сути, наиболее надежным. Но что делало его медленным? Процесс снятия и надевания шлангов на гусаки – это первое, и поочередность проверки охлаждающих контуров свода – это второе. Зачем снимают шланг? Чтобы поднять его срез вертикально и выше охлаждающего элемента. Ну, так надо заранее все 40 шлангов поднять вверх и выше! Тогда не нужно будет их снимать, а надо будет только найти тот, в котором уровень воды упадет. Но! Если сбрасываемую воду ввести в коллектор не гусаком сверху вниз, а вертикальной трубой вверх, то из этой трубки струя воды под давлением будет бить вверх на несколько метров и вокруг печи можно будет уток разводить, а то и карасей. А печь-то электрическая, а обычная вода – это неплохой проводник тока. Увеличь вокруг нее влагу, и плавильщиков будет дергать током непрерывно. Думал-думал, ничего путевого придумать не могу, все получается в виде каких-то громоздких, трудно эксплуатируемых конструкций.

Наконец, остановился вот на чём. Нужно водосбрасывающий гусак поднять повыше и врезать в него сбоку стеклянную водомерную трубку. Тогда, если отключить подачу воды на охлаждение всех элементов свода сразу, можно будет просто пройти вдоль коллекторов сброса и посмотреть на водомерные трубки на каждом гусаке: в которой не будет воды, тот охлаждаемый элемент и прогорел. На бумаге это выглядит неплохо, но, как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним – ходить!» Дело в том, что каждые три месяца во время ППР (планово-предупредительного ремонта) с печи лебедками стаскивают многотонные секции свода и натаскивают новые. И от такой технологии наших ремонтников все вокруг трещит – бетон лопается, сталь гнется. Что же это будет с моими стеклянными трубочками? Не помню, что я придумал, по-моему сделал корыто коллектора со съемными гусаками, чтобы перед ремонтом эти части свинтили и отнесли подальше от ремонтников в безопасное место. Хотя, надо признаться, я понимал, что относить корыта будут не часовых дел мастера, а плавильщики, а эти рационализаторы, скорее всего, их не понесут, а поволокут. Но ничего лучшего по первому вопросу я придумать не смог – не совсем красивым получилось решение, но на производстве нет времени ждать, когда родится идеальное решение.

Зато второй вопрос – как избежать очередности проверки контуров – я решил сразу. Нужно отключать их не кранами на Подводящих водоводах, а отключить весь водовод сразу, тогда останется пройтись вдоль коллекторов сброса и посмотреть на Водомерные трубки. Вся операция по поиску течи воды со свода могла занять не более нескольких минут.

Начертил эскизы, написал рационализаторское предложение («рацуху» – по принятому на заводах жаргонному сокращению) и отдал её главному инженеру, Кашаев утвердил и отправил в проектно-конструкторский отдел для разработки Чертежей. А я забыл об этом деле, так как у меня и плановых забот было достаточно. Однако спустя какое-то время на совещании по технике безопасности у главного инженера вновь всплыл вопрос о несовершенстве определения прогоревших элементов сводов печей, и я напомнил Кашаеву о своей рацухе. Юрий Яковлевич, соответственно, вспомнил о своем задании начальнику ПКО, сказал пару теплых слов начальнику проектно-конструкторского отдела Андронову, и тот пообещал немедленно заняться этим проектом.

Вечером или на следующий день ко мне пришел конструктор ПКО и сообщил, что ему поручили выполнить чертежи по рацпредложению, но он не понимает эскиза, и Андронов послал его ко мне. Конструктор начал задавать вопросы, и тут уже я перестал понимать, о чем он спрашивает. Попросил эскиз, это был довольно примитивный рисунок от руки и, вдобавок, не мой. Однако я был, что называется, «в теме», поэтому быстро разобрался что к чему и восхитился!

Напомню, самое простое было поставить трубки сброса вертикально, но тогда бы из них во время работы фонтанировала бы под напором вода. Я не смог найти решения, как от этого фонтанирования избавиться, и придумал эти дурацкие стеклянные трубки.

А теперь пойдите в ванну, снимите шланг душа, направьте сетку вверх и включите воду. Оцените, на какую высоту бьют её струи. После этого налейте воды в тазик, ведро или в саму ванну, суньте туда сетку душа отверстиями вверх и включите воду. Струи будут гаситься слоем воды над ними, никакого фонтана не будет, вода будет бурлить на поверхности и сливаться через край ведра. Элементарно, Ватсон!

Из эскиза следовало, что на конец вертикально поставленного сливного патрубка (одно– или полуторадюймового – не помню) приваривался стакан из куска трубы диаметром 100–150 мм. И это всё, и никаких стеклянных трубок. Рацуху подал бригадир печи цеха № 6 Иван Буле, единственно – он не догадался, что нужно не поочередно перекрывать краны, а перекрыть подачу воды на водоводе. (Потом Иван меня за эту идею похвалил, но не все же работяги должны придумывать, на что-то же нужны и инженеры.)

Я разъяснил конструктору, что тут к чему, пояснил, что нужно предусмотреть хорошую задвижку на подводящих водоводах, после чего написал главному инженеру служебную записку с просьбой аннулировать мое рацпредложение за ненадобностью. (А то бы еще ПКО и по нему начал проект делать.)

Свобода подчиненных

И сила любой организации состоит не в дисциплине, не в послушании, не в оснащенности техникой, хотя все вышесказанное, безусловно, имеет значение, а в том, насколько много членов организации вовлечены в творчество. Как видите, даже рабочие могут быть элементарно задействованы в творческом процессе, доказательством чему являются как результаты сталинских пятилеток, так и нынешние успехи японских предприятий, а ведь японцы не стесняются признаваться, что они используют сталинские методы работы с кадрами.

Помню, был на заводе японской фирмы «Шарп» в городе Точиге (между прочим, с сыном М.И. Друинского Игорем). Идем по длинному корпусу главного конвейера сборки видеомагнитофонов. Справа сам конвейер и, методично действующие руками, несколько сот японских рабочих, мужчин и женщин. Слева – глухая стена цеха с окнами у потолка. И на этой стене так же методично один стенд меняет другой: «Лучшие рабочие фирмы по производительности труда», «Лучшие рабочие по качеству продукции», «Лучшие контролеры брака», «Лучшие рационализаторы» и т. д. и т. п.

Когда я еще был начальником ЦЗЛ, то начал работать над теоретическими основами бюрократизма и к моменту, когда стал заместителем директора завода по коммерческим вопросам и транспорту, довольно далеко продвинулся в понимании основ управления. Как бы то ни было, но к этому моменту я понимал, почему надо предоставлять подчиненному свободу действий, почему ему нужно ставить задачу в максимально общем виде. Проблема, однако, в том, что, даже теоретически понимая это, практически об этом часто забываешь. Вот такой пример моей собственной глупости в этом вопросе.

Принял я вышеупомянутую должность зама, дня три посидел в своем будущем кабинете возле Валентина Мельберга, которого я менял на этой работе, наконец, вечером мы с ним выпили, пожали руки, и он оставил меня одного. За это время бухгалтерия взяла с меня образцы подписи для банка – я стал на заводе распорядителем кредита, т. е. имел такое же, как и директор, право распоряжаться деньгами завода.

Утром прихожу в уже по-настоящему свой кабинет, секретарь заносит груду финансовых документов, я на них смотрю и ни черта не соображаю, что мне делать. В правом верхнем углу отпечатано «Заместитель директора… Ю.И. Мухин», я понимаю, что я должен в этом месте расписаться, но я без малейшего понятия о том, что написано в документе, без понятия, что я проплачиваю или что списываю. Я никогда не слышал ни о таких потребностях проплаты; никогда не видел оборудования, которое мне предлагается списать. Что делать – идти разбираться с каждым этим вопросом? Но их каждый день до сотни!

Я пригласил к себе главбуха завода Х.М. Прушинскую.

– Христина Макаровна! Я «поплыл» – я ничего не соображаю в бухгалтерии, научи меня хоть чему-нибудь! – Прушинская задумчиво и с сомнением посмотрела на меня.

– Слушай, если я правильно понимаю, то тебя назначили на это место, чтобы ты расшил узкие места снабжения завода и транспорта. Так ты и займись этим, а в бухгалтерии у завода проблем нет. Поэтому ты пока нами не занимайся. На всех приносимых тебе финансовых документах внизу есть строчка «Главный бухгалтер», и если на этой сточке стоит моя подпись, то смело можешь подписывать и ты, я тебе гарантирую, что по такому документу у тебя никогда никаких проблем не будет.

Так мы и работали, я занялся теми делами, решения которых от меня ждали, а до бухгалтерской рутины за 8 лет работы распорядителем кредитов у меня руки так не дошли. Точно так же у меня сложились отношения и с плановым отделом, который несколько позже тоже оказался у меня в подчинении. Руководила им Людмила Дмитриевна Лопатина, женщина умная и аккуратная до такой педантичности, что и немцы позавидовали бы. И по плановому отделу у меня никогда и никаких «проколов» не было, хотя я и Людмиле все подписывал не глядя.

И вот, имея двух таких мощных подчиненных, у меня хватило ума начать с ними ссориться, больше, конечно, с главбухом. Возникает у меня идея, её нужно профинансировать, а Прушинская не подписывает – не положено! (Мы ведь до 1995 года были госпредприятием и работали в рамках еще советских финансовых инструкций.) Я сначала ругаюсь с ней, а потом иду жаловаться на нее директору. Раз сходил, два, а потом Донской, видимо, задумался над тем, что происходит, и говорит мне то, до чего я обязан был бы додуматься сам.

– Ты неправильно работаешь с Прушинской. Она очень хороший, надежный главный бухгалтер. А ты же ей предлагаешь сделать то, что, с точки зрения инструкций, является финансовым нарушением, за которое она отвечает своей свободой. Да еще и ругаешь её.

Да, то, что ты предлагаешь, нужно профинансировать, но ты в бухгалтерии смыслишь еще немного, так не выдумывай, как это сделать. Не ругайся с Христиной, а пригласи её, объясни ей, что ты хочешь сделать, и попроси её саму продумать, как это можно профинансировать. Вот увидишь, она, пусть и не сразу, но обязательно найдет, как это сделать.

Я понял, в чем я совершаю глупость при работе со своими подчиненными, и перестал на них давить. А Прушинской просто обрисовывал ситуацию, объяснял смысл своей идеи, её выгоды и просил ее придумать, что тут можно предпринять. Иногда было так, что она сразу же мою идею обзывала авантюрой, которую невозможно профинансировать, но потом все же находила, как ее оплатить.

Был такой мелкий случай, который запомнился мне своей уникальностью – ни до, ни после у меня не возникало потребности в таких решениях. Прорывались мы со своими ферросплавами на японский рынок. Японцы, как известно, очень агрессивны в своем экспорте – они ведут методичную экспансию на всех рынках мира, – но свой собственный рынок защищают очень тщательно. Между тем, японский рынок очень денежный, мы навели справки – ферросплавы в Японии стоили дорого, но проблема была в том, что японцы очень консервативны и не только никогда не делают то, что может нанести ущерб японским компаниям, но и неохотно меняют иностранных партнеров. Надо было как-то убедить их покупать ферросплавы у нас, но у меня это плохо получалось – мне японцы «пудрили мозги» про то, что они предпочитают очень надежных поставщиков и т. д. и т. п. Между прочим, наши западные партнеры, закупавшие у нас ферросплавы, тоже пытались выйти на рынок Японии, но у них ничего не вышло, хотя они в Токио даже фирму для этого создали. И я не особо надеялся, но пробовать надо было.

И вот как-то, наслушавшись в Москве японского нытья про «надежных поставщиков», я предложил представителям японской торговой фирмы приехать на наш завод и самим посмотреть, что это за предприятие. («Ниппон стил», их крупнейшая сталеплавильная корпорация, производила 200 тысяч тонн ферросплавов в год, а мы – миллион.) Хотел показать, что для нашего завода та тысяча тонн, которые я хотел им для начала всучить, это вообще не вопрос – «склады готовой продукции подметем» и как раз насобираем эту партию в 1000 тонн. Поскольку задача была в том, чтобы прорваться на японский рынок, то я не собирался требовать с них «японскую» цену. Думал продать им по ценам Европы, а, может, и ниже – важен был сам факт того, что наши ферросплавы вышли бы на японский рынок, и я, само собой, был готов и к демпингу.

Прилетели два японца, начинаю с ними разговор о контракте и, как и полагается, для начала предлагаю им купить партию по «японской» цене, чтобы было с чего начать торговаться. Они улыбаются, вежливо кланяются и говорят, что такая цена совершенно неприемлема, ну а я, само собой, показываю им цифры, добытые нашим внешнеэкономическим отделом, убеждаю, что именно по такой цене другие поставщики и продают ферросплавы в Японию. Мне спешить было некуда, поскольку на следующий день планировался показ японцам завода и окончательные переговоры, вот на них можно было и сбросить цену, поэтому мы пока остались при своем.

По плану их пребывания Володя Коробков, инженер внешнеэкономического отдела, отвозил их устроиться в гостиницу, а часов в 5 вечера в гостиницу должен был приехать я и устроить им обед. Думаю, хоть напою их, а надо сказать, что японцы «на халяву» пьют очень здорово. Одеваюсь проводить их к подъезду, а они вдруг начинают интересоваться моей шапкой.

С перестройкой у нас в Ермаке открылся кооператив по разведению норок, сам же этот кооператив и шапки шил. Не бог весть что, но из настоящей норки и настоящие ушанки, а не «обманки». И моя жена купила мне такую шапку. Между тем, их в Москве хоть пруд пруди, а японцы, видишь ли, заинтересовались моей! Ага, думаю, намек понял.

Примерно оценил размер их голов, проводил и звоню в норковый кооператив. Есть шапки, и продать могут немедленно, и по перечислению, и на слово мне поверят. Вся штука в том, что по советским инструкциям (по которым мы работали, не имея других) завод в качестве престижного подарка мог предложить иностранцам одну бутылку минеральной воды в день и, по-моему, стакан чаю или кофе. Вызываю Христину, обрисовываю ей нестандартную ситуацию: цели, которые я хочу достичь, и средства, которые, как я полагаю, в данном случае нужны.

– Макаровна, давай похерим инструкцию. Весь мир пользуется престижными подарками, одни мы связаны по рукам и ногам.

– Посадят!

– Христина, ну перестройка же ведь, и самостоятельность предприятий…

– Посадят!

Так ни о чем и не договорились. Поехал к японцам, исполнил свой долг хозяина. Утром приезжаю на работу – на столе две норковые шапки. Ага, придумала-таки как!

Привозит Коробков японцев, вид у них с похмелюги паршивенький, я дарю им шапки. Японцы веселеют, я наливаю им к кофе традиционное лекарство от похмелья – веселеют еще больше. Свозили их показать завод, возвращают ко мне, начинаю я торговаться, а они не торгуются – соглашаются на мои условия. Ах вы, родные!

Вечером им лететь, перед отлетом мы им влили от всего нашего радушия, повез их Коробков в аэропорт и еле в самолет посадил – пришлось ему их к креслам не пристегивать, а привязывать. В пьяном виде очень подвижные оказались…

Результат моей работы как распорядителя кредитов оказался в итоге таковым. В середине 90-х на завод обрушилась серия комиссий – проверялась и перепроверялась финансовая деятельность завода. Хлопали двери за одной комиссией, и тут же входила очередная. Наконец, приехала комиссия из контрольно-ревизионного управления Совмина Казахстана. Возглавлял её высокий худощавый старик, с ним было двое мужчин. Попросили себе отдельную комнату и начали сносить в нее документы – проверяли работу завода за 10 лет! Держались совершенно отчужденно – не то, что отказывались вместе пообедать, во время работы им чаю принесли из бухгалтерии, и старик холодно сказал: «Если мы захотим чаю, то у нас есть деньги его купить».

Нашли один вагон нашей продукции, на который отсутствовали документы об оплате (за десять лет завод поставил потребителям около 150 000 вагонов продукции). Прушинская была на грани истерики, но через пару дней и этот злосчастный документ нашли. Недели через три комиссия написала довольно объемный акт, старик нам его вручил для ознакомления и пригласил меня выйти в коридор перекурить. Тут он сказал примерно следующее:

– Меня уже давно не посылают в такие командировки, а тут послали… Как я понял, Правительству Казахстана требовалось найти у вас криминал – воровство или какие-то такие финансовые нарушения, за которые против вас, руководства завода, можно было бы возбудить уголовное дело. Я честно вас проверил, Но ничего не нашел, у вас даже ошибок и обычных нарушений меньше, чем можно было ожидать от завода с такими масштабами финансовой деятельности. Теперь ничего не бойтесь, если я не нашел, то уже никто ничего не найдет. Но берегитесь, если я правильно понимаю ситуацию, то Правительство хочет убрать руководство завода и ищет подходящий повод.

(Старик был прав, но что мы могли поделать? Если бы это иностранное государство хотело бы ограбить завод, то мы бы выкрутились. А что ты можешь сделать, если цель ограбить Казахстан поставило перед собой Правительство Казахстана?)

Вот я и думаю, смог бы я добиться тех результатов, которых добился, если бы не давал свободу действий и самостоятельность своим подчиненным, если бы висел над ними с каждодневным контролем, если бы угрозами и давлением заставлял их поступать, как мне казалось нужным? Да, конечно, все упирается в людей, а мои подчиненные были прекрасными людьми, однако уверен, что даже со скидкой на качество человека выгоднее сначала ему доверять, а уж после того, как он обманет, принимать меры. Кроме того, как я уже писал выше, человека можно понять порою по одному его поступку. Понять и насторожиться.

Все дело в тебе

Всё, что я выше написал о работе с людьми, преследует две цели. Первая банальна и равноценна рассуждениям о пользе молока, работать с людьми довольно сложно, с техникой работать гораздо проще (а еще проще, работать с бумагами). Это причина того, почему, к примеру, в армии офицеры норовят и в мирное время попасть в штаб или в какую-либо военную контору лишь бы не иметь подчиненных, а на заводах, кстати, многие инженеры предпочитают работать рабочими. Но это только одна сторона медали, с другой же стороны, если имеешь подчиненных, то резко увеличивается то удовольствие, которое ты получаешь от своей работы, ведь чем сложнее была задача, тем больше радости испытываешь от её удачного решения. И все дело в тебе, хочешь ли ты в своей жизни иметь настоящее счастье или по твоему умственному развитию тебе достаточно мелких радостей от удовлетворения животных инстинктов?

Вторая моя цель – с несколько другой стороны показать, насколько интересна работа на производстве, насколько полноценно человеческой жизнью живет человек, занимающийся действительно делом нужным людям, по сравнению с теми, кто пытается «устроиться» так, чтобы не работать, или, к примеру, кто развлекает людей в часы их досуга. Вот сегодня в толпе обывателей самыми популярными личностями являются артисты, по крайней мере, нас в этом пытаются убедить пресса и телевидение. Но вдумайтесь в их существование: остальные люди живут, а эти несчастные лишь изображают, имитируют жизнь остальных, да и то, не настоящую жизнь, а какие-то убогие фантазии драматурга или сценариста.

Еще более дико и глупо выглядит тот, кто считает себя счастливым от того, что увидал за жизнь очень много зрелищ, в том числе и с участием популярных артистов. Зачем было тратить время на эти зрелища, если можно было в это время жить самому? Я не против зрелищ как таковых, поскольку они позволяют отдохнуть мозгами от проблем реальной жизни, и без такого отдыха жить невозможно. Но заменить свою собственную жизнь только созерцанием чужой? Да еще и выдуманной?

Разве можно представить себе еще более глупое и тупое существование: с ненавистью и отвращением отбывать рабочие часы, чтобы потом по телевизору смотреть, как счастлив в работе, к примеру, полицейский. Я взял в качестве примера полицейского, поскольку сегодня детективы – наиболее часто используемая тема в зрелищах. Детективы интересны именно тем, что в них герой разгадывает загадки – это классика, этим раньше детектив и был интересен, с этого начинали Эдгар По или Артур Конан-Дойль. Но поскольку сегодня написанием сценариев (как и литературой) занимаются люди все более низкого уровня культуры, очень плохо знающие всё, что выходит за рамки жратвы и секса, то и из детективов решение загадок начало вытесняться сексом и традиционным мордобоем в конце фильма.

А теперь вспомните те случаи, которые я описал, – это же классические детективы, и они являются таковыми, поскольку реальная жизнь на производстве – это постоянное разгадывание загадок, которые тебе постоянно преподносит производство. Оцените ситуацию: кто счастливее – тот, кто сам разгадывает загадки, или тот, кто смотрит на разгадывание загадок другими?

Мне скажут, что и вторые тоже счастливы, и им неважно отчего – от собственных загадок или созерцания того, как их разгадывают Другие. Точно также как и шедевр человеческого идиотизма – футбольные фанаты, которые счастливы не оттого, что сами побеждают, а оттого, что видят эту победу. Да, мне скажут, что для счастья не имеет значения источник счастья, важно только то, что Данный человек счастлив.

Да это так. Вот червячок жует дерьмо и счастлив! И мне возразить червячку по этому поводу нечего, действительно, он счастлив. Остается маленький червячок в душе – а ты кто? Человек или червячок? У тебя что, точно не осталось уже ни ума, ни воли подняться над червячком и получить счастье человека? И твой жизненный удел – дерьмо? Даже если оно в красивой упаковке и рекламируется производителями дерьма как первосортный товар?

Да, я иллюстрирую книгу собственными примерами, но даже если бы я этого не делал, то все равно писал бы о себе – это мысль, которую люди массово не понимают. Я же писал выше, что человека можно распознать порою по одному факту из его жизни, а кто такой автор текста легко распознается по тому, на чем он акцентирует внимание, какую оценку дает тем или иным событиям.

Вот, к примеру, некий автор горько сетует о судьбе пленных – людей, которые должны были умереть в бою. Упаси господь вам с этим автором оказаться в одном окопе – он предаст вас и сбежит. Тут, как говорится, птицу видно по полету, а добра молодца – по соплям.

Так вот, М.И.Друинский, или тогда, скорее всего, Миша, был счастливым человеком, очень счастливым. Счастья червячка ему было мало, он получал счастье от своей работы, и это не осталось незамеченным его начальниками – Друинского начали повышать в должности, и к 30 годам он стал руководить цехом – коллективом, как я полагаю, примерно в 800 человек.

Может и случайно, но очень сжато и очень точно идеального начальника описал М.Ю. Лермонтов: «Полковник наш рожден был хватом, / слуга царю, отец солдатам…»

Я проработал под началом М.И. Друинского семь лет, из которых года четыре работал очень близко к нему, и я вас уверяю, что Друинский был именно таким полковником – слуга царю (государству), отец солдатам (нам, его подчиненным).

Единственно, он был по натуре хватом, но вынужден был это в себе задавить. И, как я полагаю, задавил в себе хвата по причине своей национальности – по причине того, что он был евреем. Это мое мнение основано на моем жизненном опыте, и ничем иным, даже признанием в этом самого Друинского, не может быть подтверждено. Поскольку в данном случае я сам становлюсь очень важным для того, чтобы признать это мнение обоснованным, расскажу и собственно о себе, тем более, что мне доставляет удовольствие вспомнить (что могу) о том прекрасном времени.