Текст книги "Три еврея"

Автор книги: Юрий Мухин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 49 (всего у книги 51 страниц)

Всем бы сидящим в зале да заботы первого заместителя директора! Всем бы такое единственное горе – сраная бумажка и ругань Минчермета. А тут Банных берет и в качестве самого плохого сдавалыцика отчетов называет из всех цехов только мой ЖДЦ. И Игнат, вместо того, чтобы послать Генку на хрен в вежливой форме, вдруг начал оправдываться и обещает написать эту бумажку в понедельник. Понимаете, мой начальник цеха, трудяга, обеспечивающий круглосуточную бесперебойную работу сложнейшего производства, оправдывается перед каким-то бездельником за какую-то никому не нужную бумажку!!! Вынужден публично унижаться!!! Ну, и меня снесло с катушек…

Я встал и с места, пока Донской не понял, о чем это я, и не посадил меня обратно, успел высказаться (надо думать, не особенно вежливо) в том духе, что на какой хрен заводу нужен заместитель директора по экономическим вопросам? Пользы от него, как от быка молока, но для имитации своей полезной деятельности он загружает ненужной работой остальных. Самое разумное – сократить эту должность, и у всех работы уменьшится! (В общем, я все сказал правильно, за исключением того, что не нужно было это говорить. Но так получилось.)

Далее события развивались так.

Директор неожиданно для меня собрал совещание высших должностных лиц завода, включая начальников основных цехов, и спросил их, что они думают о моем конфликте с Банных? Все опасливо молчали: все же мы с ним были не простые руководители, а замы директора, то есть и их начальники. У меня сердце опустилось: эти люди нещадно критиковали меня каждый день за недостатки снабженя и транспорта, что же Донской их спрашивает?! Директор настоял, чтобы младший по чину начинал. Начал Валера Артюхин с того, что у меня масса недоработок, но я лучший из тех, кого он видел в этой должности. И остальные, человек двадцать, стали высказывать свое мнение в этом же ключе. Непосредственные подчиненные Банных, Прушинская и Лопатина, тоже встали на мою сторону. Зам по капстроительству Потес, вечно недовольный нехваткой стройматериалов, сказал, что я лучше предшественников Ванштейна и Мельберга. У меня начало складываться впечатление, что они опасаются, как бы Донской не снял меня с должности, и меня просто переполнила волна благодарности к ним. Однако главное-то было в том, чего я, занятый собой, и не заметил: никто и словом не обмолвился о Банных, даже его собственные подчиненные. Сложилось впечатление, что Банных на заводе как бы и нет. Директор всех поблагодарил и отпустил, не подведя итога, поскольку итог был подведен вот именно этим молчанием, чего я тоже в тот момент не понял.

(Забегая немного вперед скажу, что не надо думать, что Донской действительно выяснял мнение руководителей. Я никогда с ним об этом не говорил, но, зная его, уверен, что он это их мнение о нас с Банных сначала негласно выяснил и только потом собрал совещание. Демократия – дело хорошее, но Донской процессами на нашем заводе управлял, а не болтался на волнах «общественного мнения».)

Я вышел с этого совещания окрыленным, я был по-настоящему счастлив, поскольку получил награду, обладать которой и не надеялся. Это надо пояснить.

У меня нет правительственных наград, но тот, кто знает, что в СССР происходило с награждением орденами и медалями, тот вам скажет, что в определенных случаях нужно гордиться не их наличием, а тем, что у тебя правительственных наград нет.

Я уже писал, что у меня отдел кадров добавил вкладыш в трудовую книжку, чтобы вписать все полученные мною премии и благодарности. Но это все же не то, это, как говорится, каждый может, это у многих есть. А вот таких наград, о которых мне самому приятно вспомнить, у меня было, пожалуй, четыре.

Первая награда, которой я в душе гордился (поскольку говорить о ней было бы нескромным), – это моя характеристика, данная главным инженером завода М.И. Друинским сгоряча, когда он пошел на конфликт с Топильским из-за меня и, матеря замдиректора Г.Л. Иванова, назвал меня «лучшим инженером ЦЗЛ». То, что он сказал это автоматически, означало, что он в самом деле так думал, а это мнение не кого попало – это было мнение аса в своем деле. Такое мнение дорогого стоит.

А что же касается этого случая, то тут следует учесть вот что. В России в феврале 1917 года царя свергли такие же революционные подонки и придурки, как и те, кто в 1991 году свергал советскую власть и разрушал СССР. Но в 1917 году народ был другой, поэтому эти придурки у власти долго не просидели, хотя и успели по своей глупости сделать России много разных гадостей. Но даже у откровенных сумасшедших порой проскакивают очень здравые мысли, и Временное правительство в то время ввело в армии очень своеобразную награду – очень редкую, и о которой мало кто знает. Это был Георгиевский крест, по-моему, с гвоздикой. Своеобразие его было в том, что им награждало не начальство, а им солдаты награждали своего командира, если тот проявил храбрость в бою. Это не помогло разваливающейся русской армии, но мысль интересная.

Так вот, в конфликте с Банных моя награда была еще почетнее, поскольку её выдали даже не мои подчиненные, которые все же как-то от командира зависят, а коллеги, которые и лучше подчиненных понимали суть моей работы и были независимы от меня. Кроме этого, они давали мне оценку, за которую могли иметь неудовольствие от первого заместителя директора. Они наградили меня мнением, что я полезен заводу, что я делаю свое дело хорошо. Я был на седьмом небе!

Смешно, но потом я с многими из участников совещания разговаривал о нём, и все смотрели на меня, «как в афишу «Коза»», не понимая, о какой награде я толкую? Они просто высказали Донскому свое мнение на поставленный им вопрос, и всё. Ни о каком поощрении меня они и не думали. Естественно! Но ведь от этого награда еще ценнее! Третья награда последовала почти сразу же за второй, а четвертая – после моего увольнения с завода. Но сначала о последствиях этого совещания.

На другой день чуть ли не с утра мне сообщили, что Банных увольняется с завода. Мне это было неприятно, этого я не ожидал, хотя обязан был. Неудобно было и перед ним, и перед его женой, с которой я работал раньше в ЦЗЛ. Но что случилось, то случилось, и, подумав, я понял, что при таком единодушном отрицании Генки заводом, работать он, конечно, не мог. Сразу возник вопрос, а кто вместо него? Сейчас Донской сам кандидатур не имеет, поскольку уж очень быстро все случилось (я его всегда недооценивал), а потом найдет какого-нибудь такого же дурака, и снова все начнется сначала. А я вполне серьезно предлагал ему эту должность сократить. Вот после обеда и пошел к шефу.

– Семен Аронович, прошел слух, что Банных увольняется? – Да.

– Семен Аронович, давайте его должность сократим. Темирбулат (зам директора по кадрам) возьмет себе отдел труда и зарплаты, а я заберу все остальные отделы. Я и так с ними вплотную работаю, и поверьте, хуже не будет.

– Понимаешь, у нас мала численность заводоуправления даже по сравнению с другими заводами, и я, когда решал этот вопрос, с большим трудом выбил эту должность в министерстве, а теперь сам её сокращу?! Нет, сокращать эту должность нельзя… – шеф задумался и начал смотреть на меня как-то хитро. – Слушай, давай назначим на нее тебя.

Я прямо-таки опешил от обиды и возмущения.

– Семен Аронович! Мне едва 40! И я в эти годы займу должность заслуженного пенсионера?! Должность, которую я же предложил сократить за ненадобностью?! И потом, – все больше ужасался я, – это же получается, что я Банных с этой должности спихнул. И после всего этого сам её займу?! А что люди скажут? Что я – интриган?! Нет, если я не гожусь в старой должности, то верните меня в ЦЗЛ, а я это предложение принять не могу!

Я встал и пошел к выходу. Вдогонку шеф, спокойно усмехаясь, бросил: «Ну, как знаешь…»

Первый зам

Пришел в кабинет, матеря Донского от возмущения – за что он меня так?! Но потом закурил, успокоился и вдруг подумал, а что такого мне предложил Донской, что я так раскипятился? Да, я все время попрекал Банных, что он не работает, но кто мешает на его должности работать мне? Он не хотел заниматься внешнеэкономическими вопросами, а я буду ими заниматься! Он не хотел отвечать за выпуск ТНП, а я буду организовывать их выпуск! Потом, первый зам имеет моральное право, по меньшей мере, участвовать в делах всех остальных замов, то есть все заделы, которые я уже сделал, никуда от меня не уйдут. Более того, был плюс, о котором я сгоряча забыл.

У меня была теория управления людьми, но теория – это слова, которые сами по себе ничего не стоят, посему надо было кончать говорить и пробовать её внедрять. А для людей делократизация – это прежде всего изменение способа оплаты труда, а за это на заводе отвечал отдел труда и зарплаты, который тоже подчинялся заму по экономическим вопросам. Таким образом, я получал подчиненных для опробования собственной теории, и это было очень существенно. Не прошло и часа, как я снова пошел к Донскому.

– Семен Аронович, я тут подумал над вашим предложением и решил согласиться, но с условиями.

– Какими?

– Подчините мне производство товаров народного потребления и внешнеэкономические вопросы.

– Ты, первый зам, можешь подчинять себе всё, что сочтешь нужным, кроме, конечно, вопросов главного инженера.

Мне ужасно не хотелось расставаться со своими подчиненными, и, естественно, я спросил, кого Донской назначит на мое место.

– Меньшикова.

– И Матвей согласился отдать в замы главного механика?! – удивился я.

– Считает, что Лунев справится.

– Да, Меньшиков мужик основательный, тут вопросов нет. Тогда я согласен.

– Вызови Ибраева и подготовьте приказ о твоем исполнении должности первого зама и перераспределении обязанностей между заместителями, а я решу с министерством вопрос о твоем утверждении.

Вернулся к себе и понял, что мало попросил. Федора Медведева я, конечно, и сам мог оставить своим водителем, но переходить в кабинет Банных и уходить к другому секретарю не хотелось – мы с Натальей уж очень хорошо сработались, а она секретарь трех замов. Я позвонил Донскому.

– Еще условие, Семен Аронович. Оставьте за мною мой кабинет, бывший главный механик себе лучший оборудует.

– Не вопрос.

Если переход на должность зама по коммерческо-финансовым вопросам и транспорту для меня был шоком, то переход на должность первого зама был все же переходом на легкий труд. Подчиненные мне отделы – плановый (Лопатина), главная бухгалтерия (Прушинская), финансовый (Белова), сбыта (Храпон) и отдел труда (Томас) – никаких хлопот не обещали, настолько сильными были у них руководители. Мне оставалось только в нужных случаях брать на себя ответственность за те решения, которые эти руководители предлагали мне принять. Иногда я мог предложить что-то лучшее, но это редко. Ну, и, естественно, мне нужно было свои отделы защищать, чтобы их не обижали. Те же дела, которые я взял с собой с прежней должности, были, конечно, новыми, но я уже вошел во вкус, и мне нравилось их решать, тем более, что я все больше и больше набирался квалификации и узнавал как это делать. На мой взгляд, я самые тяжелые дела оставил Меньшикову, посему его просьбы для меня всегда имели ранг закона, т. е. его проблемы подлежали обязательному решению и в первую очередь.

А легкость рутинных обязанностей предопределила очень большую возможность, большую свободу работы над проблемами, которые еще не возникли, то есть свободы работы на перспективу. То, что я был еще и первым замом, мною не воспринималось ввиду четкого понимания, что первый зам – это главный инженер, а в работе с остальными замами – Ф.Г. Потесом, И.И. Боровских, Т.С. Ибраевым и, конечно, В.Д. Меньшиковым, – мне это никах не помогало, ввиду и так товарищеских отношений с ними, и тем, что они хотели того же, что и я – улучшить работу завода. Я ими никак не руководил, мы просто вместе решали возникающие у них проблемы. Я помогал Донскому вести внешнее хозяйство завода (внутреннее – Матвиенко) так, чтобы результаты этого хозяйствования благотворно сказывались на всех работниках завода, на общих результатах работы завода. Не буду скрывать – очень интересная работа, было чем заняться.

Но это было со временем, а тогда, когда на заводе стало известно о кадровых перестановках, заходит ко мне В.А. Шлыков, посидел, помялся и говорит:

– Батоно, забери меня к себе.

– Это как? – не понял я.

– Ну, переведи меня в какой-нибудь свой отдел.

– Подожди, подожди, – я забеспокоился. – Ты что-то узнал о Меньшикове?

– Да нет, Дмитрич отличный мужик, и мы с ним до сих пор отлично ладили.

– Тогда на кой хрен я тебе нужен?

– Да, понимаешь, нравится мне с тобой работать.

– Подожди, – я удивился, – я ведь по твоему отделу почти ничего не делал, я даже в Целинглавснаб ни разу не съездил.

– А зачем тебе было туда ездить? Что – мы сами не съездим, что ли? Но ты что-то делаешь, делаешь, куда-то ездишь, а потом раз – и пошли на завод вагоны со сталью или со стройматериалами. Ты же как-то это по-крупному делал.

– Слушай, Володя, ну-ка сядь на мое место. Ты лучший начальник отдела снабжения в Казахстане, если не в СССР. А я заместитель директора. Ну, как я лучшего начальника отдела снабжения вдруг сниму с должности и дам ему какую-то случайную работу? Какой же я буду заместитель директора? Да, Саша Рыгалов тоже справится, но ты же лучше! И потом, я же ведь никуда не делся и неужели ты думаешь, что, если я со своей колокольни увижу, как помочь снабжению, то я упущу эту возможность?

Слушай, давай так. Давай подождем месяца два-три, ты посмотришь, как мы с Меньшиковым работаем, и если у тебя все же останется это желание, то приходи, я что-нибудь придумаю.

Шлыков продолжал работать начальником отдела снабжения до самого моего увольнения, и я был прав, что не согласился с ним, но все же сегодня гложут сомнения: а, может, если бы я его перевел на другую работу, его бы не хватил инфаркт так рано?

А подходящая работа для него у меня вскоре образовалась, хотя и эта работа тоже медом не была, я начал заваливаться контрактами с иностранными партнерами, начала возникать неразбериха в отделе сбыта и бухгалтерии по отправляемым за границу вагонам, стало понятно, что мне нужны исполнители. Был организован отдел внешнеэкономических связей, возглавить который я пригласил СП. Харсеева, поскольку его уму и деловитости абсолютно доверял. А центральным исполнителем стал Дмитрий Катаев, сын одного из бывших главных инженеров завода Ю.Я. Катаева (сам Юрий Яковлевич к тому времени трагически погиб в бытовом несчастном случае). Этот отдел снял с меня рутину и во внешнеэкономических делах, а Раиса Петрушина – финансовые вопросы валютных операций.

Так вот, своей просьбой Шлыков наградил меня третьей наградой. Он ведь был не простым подчиненным, он имел уважаемое и почетное положение на заводе и, тем не менее, может, и по минутной слабости, но захотел его сменить, чтобы работать со мной как с начальником. Мне было чем в душе гордиться.

Делократизация

О дальнейшей работе не вижу смысла рассказывать, поскольку пишу ведь о Донском, скажу только, что скучать не приходилось: до сих пор хранятся три записные книжки с именами и телефонами и два кляйстера визитных карточек людей со всего мира, которых я сегодня и не вспомню. А загранкомандировки осточертели до такой степени, что я стал всеми силами их избегать и при любом возможном случае старался вызвать заграничных партнеров на завод, а не ездить к ним. Как-то нужно было ехать в Италию, а я, старый дурак, накануне выпивши взялся танцевать ламбаду и так дрыгнул ногой, что подорвал мениск, правда, тут же его сам и вправил, хотя так и не понял, что случилось. Но на следующий день, в выходной, клеил в ванной комнате плитку, неудачно поставил ноги на подъем ванны и резко выпрямился, порвав мениск окончательно. Надо же, физкультурник я никакой, а травма спортивная! Свалился в больницу, даю Сереге Харсееву задание вызвать на завод представителей фирмы с текстом контракта и теми образцами, которые мы хотели ехать смотреть, а он посмеивается: «Ты что, мениск специально порвал, чтобы в Италию не ездить?»

(Над этой моей травмой вскоре все заводоуправление потешалось после того, как делавший мне операцию хирург, совсем без чувства юмора или наоборот, с его избытком, в больничном листе так и записал: «Разрыв мениска при танцевании ламбады», а я, не глянув сам, подписал и сдал этот больничный в бухгалтерию.)

Но все же о внедрении делократизации в управление Ермаковским заводом ферросплавов нужно немного рассказать.

Сначала были планы начать с какого-либо участка, тщательно защищая его работников от бюрократических неожиданностей. Наиболее подходящим смотрелись коллективы работников складов готовой продукции плавильных цехов, поскольку людей в них работало немного, а входящая и выходящая продукция четко фиксировалась. Но произошло уничтожение СССР, начала уничтожаться его экономика, включая и потребителей нашей продукции, соответственно мы резко уменьшили производство. И у меня появились факторы, которые влияли на зарплату работников без их вины, в связи с чем делократизация рабочих стала невозможной, поскольку проблематично воспитать хозяина, не давая ему зарабатывать и не давая делать ничего другого. В таких условиях можно было начисто дискредитировать идею, не получив ничего, кроме убытков.

Но одновременно исчезли все союзные министерства, автоматически появилась кое-какая свобода, в том числе и в области формирования зарплаты, и у меня появилась возможность ввести элемент делократизации в оплату труда ИТР завода, сделать, так сказать, небольшой шаг в нужную сторону, а делать его было необходимо.

С развалом СССР началась неразбериха в области оплаты труда, на многих предприятиях руководство начало назначать себе зарплаты «насколько наглости хватало», одновременно началась обвальная инфляция, посему и наш завод не мог не реагировать на обстановку. Но еще с СССР в этой области были проблемы, которые для нашего завода выглядели так.

Во-первых, существовало дурацкое положение, при котором оклад мастера с премией был ниже тарифной ставки бригадира с премиями. Должность мастера очень ответственная, и в идеале занимать её должен опытный бригадир, а как его на это соблазнишь, если он при этом теряет в зарплате? И молодые специалисты, соответственно, эту должность старались побыстрее проскочить, причем если они были не способны к руководящей работе, то порою уходили назад, в бригадиры.

Во-вторых, всегда были нескончаемые дрязги с выплатой специальных премий, то есть премий за экономию электроэнергии, сырья, за освоение новой техники и т. д. Эти деньги распределялись внутри цехов начальниками, и тут работал чисто житейский фактор: начальник из общей суммы сначала выделял премию работникам цеховой конторы, потом остаток отдавал распределить старшим мастерам, те – мастерам. А мы потом слушали ругань, что бригадир печи, благодаря труду которого эта премия и образовалась, получил меньшую сумму, чем секретарша начальника цеха. Часть этих премий делилась среди работников заводоуправления, и здесь тоже случалось что-то подобное.

И, наконец, у ИТР не было никакого чувства, что зарплата – это готовая продукция завода, это то, что сделали рабочие, зато повсеместно было убеждение, что зарплата – это то, что ты у начальника выпросишь, то есть сугубо бюрократический взгляд на получаемые деньги. А это убеждение ни работу рабочих не облегчало, ни жизнь начальства лучше не делало.

Не буду рассказывать, какие факторы я закладывал в то время в расчеты и чем руководствовался. В итоге получилось так.

У рабочих остались прежние тарифные ставки и прежние принципы премирования, поскольку все это было отработано и особых сомнений не вызывало. Поскольку из-за обесценивания рубля тарифные ставки непрерывно повышались пропорционально, то, по сути, мы оставили незыблемыми соотношение зарплат между разрядами и разными рабочими профессиями на заводе. А вот у ИТР было ликвидировано всё: должностные оклады, надбавки и все виды премирования. Теперь их зарплата, начиная с цеха, формировалась так.

Обычно у мастера в подчинении несколько бригад рабочих, руководимых бригадирами. Рассчитывалась средняя зарплата всех бригадиров этого мастера за месяц и умножалась на коэффициент 1,2 – это была зарплата мастера. Следующий уровень – старшие мастера и помощники начальника цеха (начальники служб). У каждого из них в подчинении было по нескольку мастеров, и их средняя зарплата, умноженная на 1,2, становилась зарплатой данного старшего мастера или начальника службы. Средняя зарплата всех старших мастеров цеха и начальников служб, умноженная на коэффициент 1,2, была зарплатой начальника цеха. После него зарплата в цехе шла вниз: заместитель начальника цеха получал 0,9 от того, что заработал начальник, экономист – 0,6, секретарь – 0,4 (точные числа я уже забыл, но где-то примерно так).

Если бы можно было провести делократизацию глубже, то в цехах все бы чувствовали свою зависимость от произведенной продукции, а так все ИТР чувствовали зависимость своей зарплаты от зарплаты рабочих – чем больше заработают рабочие, тем больше и все ИТР цеха. Но это тоже было неплохо.

Далее, средняя зарплата всех начальников цехов завода, умноженная на 1,2, была зарплатой директора. После него зарплата опять шла вниз: главный инженер получал 0,98 от зарплаты директора, я – 0,95, начальники отделов – от 0,8 до 0,6, их подчиненные получали в долях от зарплаты своего начальника. Идеала, конечно, не было, но по заложенной идее все работники заводоуправления должны были стремиться, чтобы директор заработал как можно больше, а это возможно только тогда, когда рабочие завода заработают как можно больше, а это возможно только тогда, когда мы продадим как можно больше продукции и образуем как можно большую прибыль. Повторю, подавляющую массу работников эти тонкости не интересовали, но этот элемент делократизации определенным образом сплотил завод.

Были же паскуднейшие периоды, когда мы, как обычно, переводили зарплату на счета работников в сберкассы, а они там, из-за отсутствия наличных денег, ни копейки не могли получить месяцами. Как-то мне сообщают, что в цехе № б что-то вроде бунта рабочих, и меня требуют на расправу. Я приехал, была пересменка, и на колошниковой площадке собралось человек 30. О чем будет разговор, я, конечно, понимал, поэтому рассказал мужикам, что мы предпринимаем и как скоро надеемся получить результат. Только я закончил, как из-за спин выдвинулся мужичонка:

– Вы, начальство, себе окладов поназначали, а нам даже наши копейки не выдаете…

Я с удивлением на него взглянул – откуда взялся, но рядом стоявший бригадир уже задвинул его обратно в толпу и пояснил мне:

– Новенький, первую неделю работает.

То есть работяги смотрели на меня как на нерадивого работника, но настоящего антагонизма между ИТР и рабочими не было: рабочие не считали нас чем-то отдельным от себя.

При внедрении элементов делократизации, как и при внедрении всего нового, были, конечно, и различные накладки. Мастера стали бояться наказывать бригадиров деньгами, так как это снижало их собственную зарплату. Мы этот вопрос решили. Конечно, нашлись и разного рода хитрованы, к примеру, нашлись умники, которые стали всеми путями увеличивать зарплату бригадирам, а это можно было сделать только за счет несправедливого распределения премий в бригадах. Но на хитрого русского мужичка в отделе труда сидел Виктор Томас, который с немецкой педантичностью просматривал все отчеты и пресекал эти наглые поползновения.

Однако был и дефект, заложенный Донским. Дело в том, что в одном и том же цехе зарплаты рабочих всех специальностей (и технологов, и ремонтников) не сильно отличались друг от друга, тем более, мало отличались зарплаты бригадиров, соответственно, средневзвешенная зарплата старших мастеров и начальников служб всего лишь на 4–5 % отличалась от зарплаты наиболее отличившегося старшего мастера. А поскольку начальнику цеха зарплата определялась на 20 % выше этой средневзвешенной, то он во всех случаях являлся самым высокооплачиваемым работником цеха.

Но зато зарплата между плавильными и вспомогательными цехами отличалась очень резко, раза в полтора, соответственно, средневзвешенная зарплата всех начальников цехов завода была ниже зарплаты начальников плавильных цехов процентов на 15.

Как-то заходит ко мне Прушинская с ведомостью.

– Ты посмотри, что творится с твоей новой системой оплаты труда! У Григорьева (начальник цеха № 1) зарплата выше, чем у Донского!

– Макаровна! А что я могу сделать, если Тятька работает лучше Донского? – засмеялся я.

На самом деле, еще до внедрения этой системы, я, при разработке коэффициентов, чтобы перекрыть это несоответствие, поставил директору завода коэффициент 1,4. Но Донской тут же его округлил.

– А это почему всем 1,2, а мне 1,4?

– Потому, что средневзвешенная зарплата начальников цехов очень низкая.

– А что люди скажут? Скажут, что у всех коэффициент 1,2, а себе Донской сделал коэффициент 1,4? Кто там поймет твои объяснения про средневзвешенное? Нет, ставь мне тоже 1,2.

– Но Семен Аронович! Это же не только ваша зарплата, от нее же зависит зарплата всех работников заводоуправления.

– А ты им всем коэффициенты повысь.

Так и решили. В результате, замы получали практически столько же, сколько и директор.

В начале 1995 года я выставил свою кандидатуру на выборах в Верховный Совет Казахстана, куда шёл, чтобы принять закон об ответственности власти. На предвыборных собраниях почти всегда находился кто-то, кто говорил мне примерно следующее:

– Вы все, когда призываете за вас голосовать, обещаете что угодно, а потом устроитесь в Алма-Ате и о нас сразу же забудете.

В ответ на это я вынимал из кармана корешок с расчетом своей зарплаты за январь и передавал задавшему вопрос, со своей стороны спрашивая:

– Сколько там мне начислили?

– Одиннадцать тысяч, – изумленно читал спрашивающий. Изумлено потому, что тогда во всех районах сплошь и рядом была зарплата в 150–200 теньге, да и ту не выдавали.

– А зарплата депутата – 6 тысяч. На кой черт нужна мне она и Алма-Ата в придачу? Я хочу в своей жизни сделать то, ради чего стоит жить, поэтому и пошел на выборы, и если я это не сделаю, то изменю в первую очередь себе, а только потом вам.

(Надо сказать, что такой способ агитации эффект имел, в городах Ермаке и Калкамане я победил с большим преимуществом, но все решили сельские районы, а в Алма-Ате уже знали, что нужно в этих районах делать, чтобы на выборах победил тот, кто нужен.)

Но вернусь к теме и к своей четвертой награде. Напомню, что внедрение новой системы оплаты труда – этого элемента делократизации управления заводом, для меня лично было очень важным и значительным событием. Но прошло все это как-то незаметно, поскольку в это время был всеобщий бардак с деньгами, а когда их не получаешь, то это становится главным, а не то, как их начислили.

И вот новые хозяева выгнали меня с завода. Я оказал сопротивление, и после упорной драки был достигнут компромисс, по которому меня восстановили на работе, после чего я все же уволился по собственному желанию и уехал из города, как и предусматривалось компромиссом. Перед отъездом я устроил в кафе Дома быта прощальную вечеринку, на которую пригласил всех, с кем работал, до полной вместимости зала. В каком-то смысле это мероприятие сродни поминкам, поскольку друзья, прощаясь с тобой, говорят тебе, само собой, только хорошее. Говорили, как мне хочется думать, искренне, но ведь я же понимал, что ничего другого и не услышу по такому поводу. Но вот встал для тоста Евгений Анатольевич Польских, мой старинный друг, а тогда начальник цеха № 6:

– Слушай, Юр, ты, конечно, много что успел сделать, но даже если бы ты ничего этого не сделал, то мы бы тебя помнили только за то, что ты внедрил новую систему оплаты труда.

Молодец Женька! Я так долго ждал, чтобы мне кто-нибудь сказал именно это. Вот данный тост я и считаю своей четвертой наградой.

Однако пора заканчивать книгу и сворачивать повествование.

Наш был лучше

Итожа написанное, вернусь к вопросу, который уже оговорил в начале: насколько я откровенен? Отвечу прямо – не дождетесь! Слово – это оружие, и я не собирался это оружие применять по кому попало, только лишь с целью выболтаться и порадовать кого-то сплетнями. Я раскрывал тему, а о том, что раскрытию темы никак не помогало, не писал.

Ну, зачем вам знать о том, чем я занимался вне работы, подробности моей семейной жизни или развлечений? У вас что – нет семьи или развлечений? Есть, и полагаю, что многие считают, что все это у них даже лучше, чем у меня. Вопрос спорный, но спорить я не буду. А вот такой работы, как у Друинского и Донского, как у меня, у вас не было и нет, и это единственное, о чем имело смысл рассказывать.

Но в своих рассказах я старался быть предельно искренним и точным. Правда, всего вспомнить невозможно, но мне помогало то, что я, хотя и люблю одиночество, но, в целом, парень общительный, и многое из того, о чем написано в этой книге, я десятки раз рассказывал в разных компаниях, причем и при действующих лицах этих историй. И я не помню, чтобы они делали мне замечания за искажение мною событий. Естественно, что в рассказах других лиц, описанное мною может выглядеть по-иному, но не думаю, чтобы эти изменения были принципиальными.

Как и любой автор, я «тяну одеяло на себя», то есть описываю себя лучше, чем я есть. Думаю, что у многих сложилось впечатление, что я был такой крутой деятель, что без меня на заводе и вода не освятилась бы. Освятилась бы! Не собираюсь корчить рожу скромника – я действительно понапридумывал много разного и полезного, но люди в Ермаке и на заводе были настолько деловиты и энергичны, что обошлись бы и без меня. Моя работа не была ни сверхтяжелой, ни сверхответственной.

Во-первых, как я уже писал, самой тяжелой и ответственной работой (исключая работу директора) считаю работу главного инженера. Я даже рад, что не занимал эту должность, а то бы слишком загордился собой.

Во-вторых, я был всего лишь замом Донского, а это, если кто не понимает, означает, что заслуга всего, что я делал, принадлежит и ему, причем ему чуть ли не в первую очередь. Понимаете, если бы я ошибся, то меня, конечно, наказали бы, но это ничего не изменило бы – все убытки легли бы на завод, а вся ответственность за них – на Донского. Он бы никак не оправдался, что это, дескать, сделал

Директор ЕЗФ и его первый заместитель

его зам. Ни Дело, ни умные люди на такие оправдания внимания не обращают и правильно делают. Посему и я мог сказать, что организовал производство видеоплейеров «Ермак», и Донской мог сказать, что это он организовал это производство, а на вопрос, как именно организовал, мог спокойно ответить: «У меня есть толковый зам, вы пришлите к нему своих исполнителей, он им расскажет», Но штука в том, что Донской так бы не ответил, поскольку из-за своей дотошности прекрасно знал все детали того, что делалось на заводе, и при желании сам мог описать схемы, дать адреса фирм и телефоны партнеров. Он совершенно не считал свою работу оконченной с момента назначения в должность толковых замов. Повторю, ему интересно было решать вопросы, и он охотно работал лично. Дам такой пример из сферы своей ответственности.