Текст книги "Три еврея"

Автор книги: Юрий Мухин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 42 (всего у книги 51 страниц)

И отдел снабжения мой, и железнодорожники мои, так что я виноват. И по некоторым признакам, как я понял, Олещук завел бы на меня дело, если бы можно было придумать, что я должен был сделать, чтобы предохранить эти метлы от окурка, брошенного грузчиком. При этом, надо сказать, у меня не было на него ни малейшей обиды – у мужика такая работа, в общем-то нужная (это особенно понимаешь сегодня), и он делает ее честно.

Надо сказать, у меня была симпатия к нашим местным ермаковским ментам: они были, может, даже слишком менты, но какие-то свои, городские. Выше я писал, что у меня были проблемы и ссоры с начальником ГАИ города, который у меня на территории завода наставил шлагбаумов. Тем не менее, ну как на этого старлея было сердиться, особенно после такого случая, над которым тогда потешался весь город.

Детей в городе была уйма, в каждой семье, считай, по двое, по трое, выйдешь из подъезда, а детьми во дворе кишмя кишит. И кто-то пожаловался в горком, что, дескать, автовладельцы заезжают во двор на автомобилях, а это создает опасность для детей. Секретарь горкома вызвал этого начальника ГАИ и приказал ему это дело пресечь. Старлей взял под козырек и вывесил на въездах во дворы «кирпичи» (знак «Въезд воспрещен»). И само собой, пошел по дворам посмотреть, как народ этот знак уважает. Заходит во двор, в котором жил секретарь горкома, а там перед подъездом стоит его служебная «Волга» – секретарь горкома на обед приехал. Старлей взял и свинтил с нее номера – не «скорая», не пожарная, не милиция – какого хрена под знак заехала?! Говорят, что секретарь горкома до потолка прыгал, возмущаясь выписанным его водителю штрафом. А чего возмущаться – это мент, а закон есть закон.

Ну и как мне было долго на этого начальника ГАИ обижаться: человек честно делал свое дело – как его не уважать? Вот по этому я и пишу, что у меня осталось искреннее чувство уважения к ермаковским ментам, хотя ни к одному прокурору города, ни к судьям такое чувство не возникло.

Но вернемся к покрышкам. Итак, заходит ко мне Володя Олещук. Вижу, и дела у него ко мне нет, и такое впечатление, что он мне что-то сказать хочет, но не может. Поболтали на отвлеченные темы минуты две, он попрощался и пошел, но в дверях кабинета вдруг обернулся и спросил:

– А покрышки ты почему не взял?

Улыбнулся и вышел. Я ошарашился – о покрышках знал я, Шлыков и этот председатель. Олещук-то как о них узнал? Понятно, что это ОБХСС, что у Олещука должна быть агентура, но не Шлыков же!

Вечером у нас был какой-то сабантуйчик, и собрались мы после работы немного выпить в своем кругу: Наташа, главбух Х.М. Прушинская, Л.Д. Лопатина, Шлыков и я. Начался обычный треп, и я вдруг вспомнил и рассказал Шлыкову о странном визите Олещука и о моем недоумении, от кого он мог узнать про покрышки. Женщины выспросили подробности и хором начали меня ругать за то, что я с моими «авантюрами» скоро сяду. Потом начали думать, что тут могло быть, и коллективно пришли вот к чему. У меня была «Нива», а к ней как раз подходили покрышки для «Волги». И в областном ОБХСС разработали против меня провокацию: мне подбросили ворованные, халявные покрышки с уверенностью, что я тут же отвезу их домой, а меня перехватят. Председатель от меня бы отказался, товарного чека у меня нет – украл на заводе! И началась бы следственная бодяга, в ходе которой меня, может, и не осудили бы, но попытались бы согнуть и подчинить. Причем провокацию осуществлял именно областной ОБХСС, поскольку наш городской ОБХСС к председателю из другого района отношения не имел и не мог такую операцию провести. Олещук, скорее всего, узнал об этом, когда все кончилось, и счел нужным хоть намеком меня предупредить на будущее. Спас меня Шлыков, который каким-то шестым чувством заподозрил неладное – может, председатель вел себя как-то неестественно. Христина и Людмила страшно разволновались, поняв, что меня «обкладывают», и запретили мне без их совета что-либо такое делать. На этом и порешили, но зная, что они «на всякий случай» будут меня ото всего отговаривать, я не сильно этого решения придерживался.

И вот теперь, сравнивая этот свой случай с обвинением Донского в воровстве мяса с подхоза, я волей-неволей прихожу к выводу, что это одного поля ягодки, что и против Донского была затеяна провокация с одной целью – подчинить его бюрократическому аппарату области. Конечно, все это дела давно минувших дней, но все-таки хочу обратить ваше внимание на этот факт и на ситуацию в принципе.

Вот хозяин, он хочет сделать свое предприятие процветающим, чтобы и государству от его предприятия была польза, и работающие на этом предприятии люди были довольны. И вот бюрократический аппарат государства. А ведь не то, что в СНГ, а даже в СССР масса его членов лезла на свои кресла не для того, чтобы государству и людям было хорошо, а чтобы им, членам аппарата, было хорошо – чтобы они, даже тупые, могли кичиться своей должностью, жрать и трахаться вволю. Вот и оцените, может ли так быть, чтобы между хозяином предприятия и бюрократами, т. е. между людьми, имеющими совершенно различные цели, никогда не возникло никакого конфликта?

И в СССР так было: или ты хозяин и иди на риск лишиться свободы (а в СССР достаточно хозяев-председателей колхозов сели за свою самостоятельность), либо играй по правилам этой бюрократии. Но для этого стань животным, как и они: имей целью только поменьше работать, жрать, трахаться, иметь много барахла и все. Творчество и какие-либо высокие цели тебе уже будут недоступны.

Отдам Донскому должное – он не хотел становиться, как эти животные, он имел высокую цель – он хотел поднять завод и сделать его знаменитым. И посему шел на риск и на конфликты.

Отношение к советчикам со стороны

Однако такие случаи, надо думать, были все же редки. А сначала вышестоящая бюрократия при обсуждении проблем у высокого начальства пыталась задавить нас инженерными и техническими аргументами. Но у Донского аргументы тоже были, причем более весомые, поскольку брались с завода – с места события. И бюрократия начала использовать как свой козырь науку. На завод, фактически с того момента, как завод перестал выполнять план, ездили комиссия за комиссией разных «специалистов». Порой это были специалисты с других заводов, которые помогали дельным советом, но зачастую комиссии состояли из увенчанных учеными званиями и степенями работников различных отраслевых научно-исследовательских и проектных институтов. Это тоже специалисты, но в очень уж узких вопросах тем своих диссертаций, которые к проблемам завода отношения не имели. Однако ученые звания обязывали их говорить что-либо и по проблемам завода. Чем глупее были эти ученые, тем охотнее они в общих словах авторитетно провозглашали те выводы, которые требовались организаторам этих комиссий.

И вот где-то в начале директорской карьеры Донского, но уже после того, как он успел наступить в Москве на очень многие мозоли, начальник ВПО привез к нам на завод комиссию ученых. Привез для того, чтобы потом их выводами козырять, дескать, наука подтверждает, что плохая работа завода – это не вина главка, а результат плохой работы самих работников завода. Ученые день или два ходили по заводу, насобирали, само собой, миллион разных очевидных замечаний, после чего нас собрали в кабинете директора на оглашение научного вердикта.

Встал какой-то кандидат наук, по-моему из Харькова, и начал читать перечень замечаний, банальных до тошноты, о которых и на заводе все, разумеется, знали, и в цехах. А в то время проблема была в том, что цех Подготовки шихты № 2 (ЦПШ-2) был не способен снабдить цеха № 1 и № 6 шихтой в плановом объеме. Ну и «науку» понесло: там – то сломано, там – то не работает, там – прогулов много, там – рабочие на рабочих местах спят и т. д. и т. п. Дальше – выводы: необеспеченность плавильных цехов шихтой объясняется низкой трудовой и технологической дисциплиной. И рекомендации заводу: крепить трудовую и производственную дисциплину. (А мы, без тебя, дурака, этого не знали?! Ты бы сказал, как ее укрепить, не имея к этому средств?) Докладчик с победным видом сел, чувствуя, как удачно он перевел стрелки с министерства на завод. Зашелестели своими бумагами остальные члены комиссии, в свою очередь готовые рассказать нам про необходимость укрепления трудовой и производственной дисциплины. Но тут взял слово Донской.

Такие «разборы полетов» для нас не были новостью, и по опыту работы с Топильским я предполагал, что последует что-то в его духе. Топильский обычно тут же присоединял свое мнение к мнению комиссии и начальства, и начинал говорить, что вот он тоже каждый день требует от начальников цехов крепить дисциплину, а они не крепят. Он говорит, а мы не крепим! Ну, вот что ему, такому же умному, как начальство и комиссия, с нами делать?!

Однако Донской, с одной стороны, покраснев, а это подсказывало, что он разозлился, с другой стороны, каким-то нарочито спокойным и ласковым тоном вдруг спрашивает докладчика:

– А сколько вы в Харькове получаете?

– 350 рублей, – замявшись и не понимая, к чему этот вопрос, ответил ученый.

– Переезжайте к нам, я вас назначу начальником ЦПШ-2, гарантирую заработок в два раза выше и трехкомнатную квартиру в течение месяца. Вы укрепите трудовую и технологическую дисциплину в этом цехе, а мы поучимся у вас, как это делать.

Мы опешили от неожиданности, а у бедного ученого челюсть отпала, ведь предложение последовало абсолютно серьезно и 700 рублей в месяц в СССР были такими деньгами, от которых не отказывался никто, тем более тот, кто зарабатывал 350. До ученого, надо сказать, мигом дошло, чем болтовня отличается от работы, он начал юлить и объяснять, что не может принять это предложение. И тут Донской совершенно демонстративно поскучнел и выразил на лице крайнюю степень презрения: о чем говорить с болтуном, который за свои слова не отвечает? Перевел взгляд на очередного члена комиссии – что у вас?

Тот понял, что и ему после доклада последует предложение, от которого трудно отказаться, поэтому запихнул свои бумаги в папку и стал от себя невнятно мямлить, что положение очень сложное, что так сразу сказать нельзя, что надо думать и т. д. За ним в том же духе высказались и остальные – о крепеже дисциплины они боялись упоминать, а ввиду такого поведения членов комиссии и начальник главка вынужден был спустить вопрос на тормозах.

Напомню, что я на тот момент, мягко скажем, недолюбливал Донского, но здесь он меня восхитил: ну молодец! Это же надо так элегантно размазать по стене и комиссию, и начальника главка! Потом Донской часто рекомендовал меня как человека, способного найти нестандартные выходы из положения, но на этом совещании он сам показал, как это делается. И я, между прочим, рекомендую запомнить этот прием всем, кого подобная ситуация может коснуться.

Дело в том, что в примитивных умах понятие «образование» считается аналогом понятия «уметь делать дело». И уйма народу, заучив что-то или самостоятельно прочитав о чем-то, считает себя «специалистами» и «профессионалами», при этом они по своей глупости уверены, что то, что заучили они, никто кроме них не знает А посему охотно вякают, что на ум взбрело, с уверенностью, что дают умные советы, которым остальные должны следовать. При этом они, со своими умными советами, если и не навредят вам прямо, то отнимут уйму времени на обсуждение их глупости с нулевым результатом даже для них – они глупости своих идей все равно не поймут. И вот тут нужно применить этот замечательный прием Донского – предложить этим умникам самим, под свою ответственность свои идеи внедрить. Тут сразу и выяснится, что болтать и дело делать – это разные вещи.

Помню, на этом пресловутом Первом Съезде народных депутатов, которые в конце концов и развалили Советский Союз, эти ныне уже забытые либералы типа Гайдара, Попова и разных прочих буничей постоянно вякали, что они, доктора и профессора экономических наук, ох как здорово умеют эффективно управлять промышленностью, не то, что всякие там малограмотные директора. Этим они в конце концов достали депутата, если не ошибаюсь, Сомова, директора часового завода. Он им и предложил взять у него под управление один цех завода и внедрить в нем свои «передовые методы». Какой вопль поднялся в стане либералов! Они стали кричать, что Сомов – последователь Мао Дзэдуна и хочет их, выдающихся интеллигентов, послать на трудовое перевоспитание, но у Сомова ничего не выйдет!

Однако вернемся к Донскому. Его поведение и в деле с комиссией, когда он, новоиспеченный директор, тут же встал на нашу сторону и стал защищать нас, своих подчиненных, тоже не могло не впечатлить. И вот с таких, постепенно накапливаемых моментов, мне стало ясно, что как бы я к Донскому ни относился, но он наш, он хозяин, он настоящий директор нашего завода. Что это не поставленный к нам сверху наблюдатель за нашей работой, а тот, кто работает вместе с нами (то, что он работает больше и по времени, и по качеству, мы уже увидели, но об этом позже).

Проблема уменьшения плана

Итак, перед Донским стояли очень большие трудности в работе с начальством, и начальство принимало различные усилия, чтобы попридержать его, и мотивы такого поведения начальства просматривались четко. Еще раз напомню тот замкнутый круг, который пытался разорвать Донской.

У нас был завод определенной мощности, под эту мощность нам был дан план производства, который мы не выполняли. Причина невыполнения: прямая нехватка людей, а имевшиеся люди мало работали. Причина этого: отсутствие премии, составлявшей треть заработка, соответственно невысокие заработки на заводе по сравнению с другими предприятиями и области, и отрасли. Причина невысоких заработков – невыполнение плана. Круг замкнулся.

Разорвать этот круг можно было только уменьшив план, тогда люди начнут получать премию, и тогда можно будет ими руководить, можно будет заставить их работать больше и качественнее, и тогда завод поднимет производство до проектной мощности.

Но что значило в то время взять и уменьшить план? Да не на 2–3 %, а на 20–30 %! В Москве сотни людей поставили подписи под проектными решениями завода, под числами его планового задания. Многие из них имели правительственные дачи и персональные «Волги», если не «членовозы». Что же получается – эти люди не компетентны, а блага, предоставленные им государством, даны не по заслугам?! И Донской, доказывая в Москве, что заводу нужно снизить план, попутно доказывал, что московские специалисты некомпетентны!

Соответственно, Донской не мог ехать в Москву просто с жалобой или просьбой. Он обязан был быть подготовленным до крайних пределов. Как он сам говорил, на любой вопрос начальства, твой ответ должен от зубов отскакивать. К каждой поездке Донского готовил весь завод. В отделах заводоуправления и в цехах делались обсчеты, готовились данные, обдумывались доводы и в их доказательство собирались и документально оформлялись факты. Непосредственно перед поездкой собиралось совещание, на котором по сути разыгрывались варианты разговоров Донского в Москве. Сам Донской на этих совещаниях чаще всего играл роль того начальства, у которого он собирался решить вопрос, и пытался опровергнуть наши доводы, доказать несостоятельность наших аргументов, а мы искали новые доводы и новые аргументы в защиту требований завода. Я воочию увидел, как основательно готовится настоящий директор для решения в верхах важного для его дела вопроса. Думаю, что мы в это время ускоренно обучали Донского ферросплавному производству, поскольку он считал себя обязанным знать и понимать все тонкости вопроса, который он собирался решить в Москве или Алма-Ате по своему, теперь уже ферросплавному, заводу.

Еще одна трудность, о которой, кстати говоря, я задумался только в момент написания этой книги.

Представьте, что у вас есть автомобиль, у которого максимальная скорость 120 км/час и на котором нужно проехать 100 километров между пунктами А и Б. Вам дают план каждый раз проезжать это расстояние за 1 час. И с технической точки зрения, для этого вроде все есть. Но у вас на этом автомобиле молодой водитель, которого вы никак не можете стимулировать работать, а обслуживают автомобиль неопытные и ленивые механики, которых тоже нечем стимулировать. Кроме того, и тех и других не хватает. В результате ваш автомобиль проходит эти 100 км за 1,5 часа. И хоть убей, вы ничего сделать не можете, а вам пеняют, что вы дурак и не умеете работать. Начинаешь объяснять про людей, а тебе затыкают рот тем, что это твои люди, ты и обязан с ними разобраться.

И вот тут нам, волей или неволей, но пришлось впутывать в это дело и сам автомобиль – оборудование завода. То есть пришлось доказывать, что это не только люди, но и «железо» не едет со скоростью 100 км /час. Причем, не буду умничать, завод – это мои товарищи и приятели, и в те годы я искренне считал, что все дело в автомобиле, т. е. в самой конструкции завода и его агрегатов. Я, конечно, и тогда знал сталинский лозунг: «Кадры решают все», – знал, что этот лозунг взяли на вооружение японцы и теперь утирают нос всему миру, но я тогда не понимал, как это кадры решают все!

Не знаю, какими числами и доводами вооружали Донского отделы труда, кадров и планово-экономический, но остальные отделы, и я в том числе, валили все на «железо». Формально это было неправильно, поскольку получалось, что мы правильную цель разрыва порочного круга достигали неправильными средствами, но цель-то мы достигли – план нам снизили, дисциплину мы восстановили, на проектную мощность вышли и перекрыли ее! Так что цель все же оправдывает средства, как утверждал Игнатий Лойола.

Польза военной кафедры

Я, по своей должности, вооружал Донского для поездок в Москву тонкостями технологического порядка – недостатками новых печей, электродной массы и прочего, но что реально означало «вооружить Донского», хочу рассказать на примере моих исследований не из своей области.

Выше я упомянул, что цех подготовки шихты № 2 не обеспечивал шихтой плавильные цеха № 1 и № 6. Это дело было не мое – не ЦЗЛ, а главного механика, поскольку речь шла сугубо о механическом оборудовании. Не помню уже, почему, но через какое-то время Донской дал и мне задание разобраться в причинах того, почему ЦПШ-2 не выходит на проектную мощность. Я не стал сопротивляться, скорее всего, потому, что хотя еще и не любил, но уже начал уважать Донского, начал верить в то, что он знает, что делает. Кроме того, хотя мехоборудование – это и не мое дело, но исследование – мое, а тут нужно было исследовать эту проблему с ЦПШ-2.

Первоначально я предположил, что установленное в ЦПШ-2 оборудование реально не дает той производительности, которую заложил в проект этого цеха проектировщик завода – харьковский институт «Гипросталь». Прикинув, как мне организовать замер фактической производительности дробилок и грохотов, установленных в ЦПШ-2, я пошел к начальнику этого цеха (уже не помню, кто именно это был – Валера Артюхин или Вася Недайборщ), чтобы согласовать с ним время этих исследований и их детали. Но в ЦПШ-2 меня сразу же огорошили: оказывается, главный механик завода В.Д. Меньшиков такие исследования уже провел, и выяснилось, что все оборудование в этом цехе имеет реальную производительность выше, чем паспортная! Это же было советское оборудование.

Ну и дела! Получалось так (числа случайные): в цехе все оборудование по проекту должно перерабатывать 100 тонн сырья в час, а работать 18 часов в сутки, выдавая, соответственно, 1800 тонн в сутки. А реально оно дает 150 тонн в час! Но при этом работает чуть ли не 24 часа в сутки, а в итоге выдает едва 1000 тонн. Прямо Бермудский треугольник какой-то!

Начал расспрашивать начальника цеха, как он видит проблему. Оказалось, что ничего нового: цех огромный, протяженность транспортеров многие сотни метров, оборудование и рабочие разбросаны на многих десятках гектаров, проследить за рабочими и за качеством их работы нет никакой возможности. Пока стоишь у них над душой, они вроде что-то делают, отошел на другой участок, они сели. Качество ремонта и обслуживания отвратительное – все делается кое-как и как попало. Людей не хватает, а те, что есть, ждут, когда освободится рабочее место где-нибудь на ГРЭС или в другом месте, чтобы уволиться с нашего завода. Начинают подавать шихту на плавильные цеха, и то там головка транспортера с рельс сошла, то там что-то не включается, то там завал шихты и т. д. и т. п. Наконец, вроде все заработало, и шихта пошла, но через полчаса снова остановка – в какую-то течку попал кусок шпалы, и она забилась. Посылает начальник смены рабочих пробить течку, те двигаются как полуживые. Всю смену итээровцы бегают по цеху туда-сюда, а эффект нулевой.

Было очевидно, что итээровцы не виноваты, поскольку 10 лет назад в ЦПШ-1 были такие же проблемы, но эти же инженеры тогда с ними справились, и если они, с уже 10-летним опытом ничего не могут сделать с ЦПШ-2, то тут не их вина. Между прочим, оказалось, что бедный институт «Гипросталь» тоже нещадно били за то, что спроектированный этим институтом цех не выходит на проектную мощность, и этот институт уже предложил построить еще один цех подготовки шихты в помощь ЦПШ-2, но то, что в самом ЦПШ-2 есть какие-то проектные ошибки, институт, конечно, категорически не признавал.

По сути надо было бы сделать вывод, что во всем виновато то, что в ЦПШ-2 кадрами невозможно управлять, но в Москве услышали бы только слово «кадры» и начали бы кричать, что они давно говорят, что на ЕЗФ работают тупые бездельники. Мне такой вывод не годился, честно скажу, такой вывод у меня душа не принимала, да я о нем тогда даже и не думал. Мне нужно было обвинить в плохой работе ЦПШ-2 «железо», а оно было невиновно!

Ни о каких махинациях не могло идти и речи: подтасуй я какие-нибудь данные, их бы немедленно разоблачили проектанты. Ведь я бы этой подтасовкой обвинил их в ошибке, и они бы тысячу раз все проверили – я этим шулерством только навредил бы заводу. Надо было найти то, даже не придумаешь что, но такое, чтобы его нельзя было оспорить, и чтобы оно оправдывало нас, работников завода, и чтобы в конечном итоге дало Донскому лишний довод убедить Москву, что нам нужно снизить план. Вот так выглядела задача, вставшая передо мною.

Выбрал я время, сел и начал думать, с какого же конца к этой задаче приступать, в какой области может находиться решение, если оно есть? Начал рисовать на бумаге кружочки, обозначающие оборудование ЦПШ-2, и соединять их линиями ленточных транспортеров, и получилась у меня некая цепочка. Я смотрел на нее, смотрел, и вот тут мне в голову стукнула мысль – да ведь эта же цепочка аналогична колонне танков на марше!

Давайте-ка я прервусь и порассуждаю над тем, как вообще в голову приходят мысли.

Когда ты занят поиском решения какой-то задачи, то думаешь о ней постоянно и везде. Если это решение ищется в области твоих увлечений, то это даже приятно – найдешь это решение, значит, получишь кайф, а не найдешь, то сам поиск его тоже приятное развлечение. Но когда это решение нужно найти обязательно, то поиск его начинает изнурять, хотя сам по себе этот поиск остается интересным делом. Отсутствие решения висит над тобой, давит тебя, в мозгу начинает твориться такое, что уже простые вещи в этой области перестаешь понимать – забываешь их значение. Понимаешь, что нужно прерваться, нужно начать думать о чем-либо другом, желательно приятном и необременительном. И хотя это понимаешь, но так не всегда удается, ты постоянно возвращаешься к мыслям о проблеме: ты их гонишь, а они лезут и лезут к тебе в голову. Складывается впечатление, что у тебя как бы два мозга: один думает над тем, над чем ты его заставляешь думать, а другой где-то там, в неподконтрольной тебе области, перелопачивает в твоей памяти все, что ты в жизни узнал, перелопачивает в попытках все же найти то решение, которое тебя волнует. И потом вдруг бац – и решение готово! Голова сработала!

Память держит один незначительный случай, который интересен мне только тем, где именно меня настигло решение задачи, над которой я думал. В то время прошел слух, что в Швеции вступила в строй полупромышленная плазменная руднотермическая печь, и в Москве, и в среде нашей отраслевой науки немедленно возникли идеи, что и нам хорошо бы заняться плазмой для получения ферросплавов. А поскольку наш экспериментальный участок был единственным в отрасли постоянно работающим и, следовательно, имеющим опытный штат, которому по силам любая работа, то эти идеи с плазмой стали стекаться на завод – ко мне в ЦЗЛ. Оказалось, что в СССР уже разработан плазмотрон мощностью 1 МВт, и вот хорошо бы его опробовать на выплавке ферросплавов в Ермаке. А я, однако, не видел в этом ничего хорошего.

Давайте немного о сути. В нашей обычной руднотермической печи электрическая мощность (энергия) вводится в зону реакции тремя угольными электродами. Ток идет сначала по ним, затем через газовый промежуток между торцом электрода и расплавом – в расплав и там уходит в нулевую точку трехфазной схемы, соединенной на звезду. М-да, что-то это слишком специально, поэтому забудьте о вышесказанном и попробуйте представить только прохождение электротока через газовый промежуток между торцом электрода и расплавом. Этого никто не видел, и я в том числе, хотя много думал над тем, как бы это увидеть. Однако считалось, что у нас при выплавке ферросилиция на печах мощностью 21 MB А между торцом электрода и ванной жидкого ферросилиция горит электрическая дуга диаметром около 12 см и такой же длины. Температура этой дуги около 10000 градусов, и вещество этой дуги и есть плазма. Однако в данном случае речь шла не о ней.

Плазматрон представлял из себя медную водоохлаждаемую трубу, в центре которой проходил еще один медный водоохлаждаемый стержень. На конце трубы между нею и стержнем зажигалась дуга постоянного тока, а в промежуток между внутренней поверхностью трубы и центральным стержнем подавался газ, который выдувал плазму дуги, образуя плазменный факел. Так вот, не просто дугой, а вот этим плазменным факелом имелось в виду вводить в печь энергию для выплавки ферросплавов. У такого способа введения в печь электроэнергии никаких особых преимуществ перед старым не было, а одно сочетание слов «вода» и «10000 градусов» у любого цехового металлурга вызовет инстинктивное неприятие и фантазии на тему, какие могут быть разрушения и травмы рабочих, когда медь прогорит и эти два понятия встретятся. Промышленная печь, если бы дело дошло до нее, должна была бы принять совершенно непривычные формы и сильно усложниться, начиная от необходимости мощнейших выпрямителей для получения постоянного тока, кончая водоохлаждаемыми элементами прямо в зоне реакции. Но это, конечно, не доводы: если дело стоит того, то надо идти и на сложности. Экспериментальный участок и был предназначен для того, чтобы любые сложности сделать приемлемыми для производства.

Мне же не нравилось другое.

Имевшийся в Союзе плазмотрон был мощностью 1 МВт, печной трансформатор экспериментального цеха в 1,2 MB А эту мощность потянул бы, так что опытную плазменную печь можно было построить и испытать, но что дальше? Ведь для промышленной эксплуатации нужна промышленная печь, а ее глупо было задумывать с мощностью меньше 20 МВт. Получается, что мы отработаем печурку с одним плазмотроном в 1 МВт, а как это перенести на промышленную печь в 20 МВт? Если она будет с плазмотроном в 20 МВт, то это будет уже не тот плазмотрон, что мы отработаем в экспериментальном, а если это будет круглая печь с 20 плазмотронами по 1 МВт, введенными в эту печь либо сверху, либо по радиусу сбоку, то это уже будет не та печь. То есть эта работа заведомо не давала выхода в промышленность, так как не моделировала промышленную печь и не отрабатывала промышленную технологию.

Я уподоблялся нашим физикам-ядерщикам, не одно поколение которых жирно кормится на обещании дать управляемую термоядерную реакцию. Ну дадут, положим, они ее, хотя и это сомнительно, а дальше что? Как эту управляемую реакцию превратить в электроэнергию? Этот вопрос физиков не занимает, дескать, они люди такого большого ума, что их такие пустяки занимать не должны. Между тем, если бы это было пустяком, то решение уже было бы найдено, и физики это прекрасно знают, но желание обожрать общество так велико, что они с выделением денег на эту свою управляемую термоядерную реакцию подобны Паниковскому с его: «Пилите, Шура, пилите!»

Отсутствие способа превратить будущие эксперименты с плазмотроном в промышленную печь не делали меня энтузиастом этого проекта. Но это не значит, что я о нем не думал. В плазмотроне было достоинство – через щель, по которой вдувался газ для создания плазменного факела, можно было вдуть в зону реакции различные пылеватые добавки, а это сулило определенные технологические выгоды, теоретически было возможно на таком агрегате получать очень дорогие сплавы существенно дешевле, нежели они получались в то время. Поэтому меня и мучил вопрос: как же сконструировать плазменную печь экспериментального участка мощностью в 1 МВт так, чтобы потом из нее легко получилась промышленная печь мощностью в 20 МВт? И хотя эта работа была и не очень обязательной, тем не менее долгое время, как только я освобождался от решения обязательных вопросов, то в мыслях обращался к этому – что же тут придумать?

И вот однажды иду к проходной, чтобы поехать домой на обед, и немного опаздываю: обед был с часу до двух, а автобус отходил где-то в пять минут второго. Я выхожу из проходной, а он уже отчалил от остановки и сворачивает на дорогу. Я свистнул водителю и погнался за ним, шофер притормозил и открыл мне заднюю дверь, я вскочил на пустую площадку, положил руки на поручень у окна, и… мне с плазмой все стало ясно! Когда я гнался за автобусом, то думал, естественно, как бы не опоздать, но когда впрыгнул и понял, что не опоздал, тут-то в голову и стукнула идея, что промышленная печь должна быть не круглой, а прямоугольной, как на Никольском заводе ферросплавов. А вдоль обеих ее длинных сторон сбоку должно располагаться по 10 плазмотронов в 1 МВт, тогда одну двадцатую этой печи (один ломоть хлеба, если представить печь в виде батона) нужно построить в экспериментальном и испытать, а потом из двадцати уже испытанных печурок в 1 МВт мощности составить печь в 20 МВт. Все просто!

Однако если я правильно помню, вскоре выяснилось, что сведения из Швеции – это рекламный блеф, и ничего реального в нем нет, а наша наука в своей массе способна была только повторять чужое, а не рисковать с пионерскими решениями. Поэтому вопрос с плазмой сошел на нет, поскольку деньги на эти исследования перестали обещать. И я о плазме помню только из-за того, каким образом и где именно хорошая идея стукнула мне в голову. Но вернемся к ЦПЩ-2.