Текст книги "Подвиг одного завода"

Автор книги: Борис Хазанов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 20 страниц)

Не отставали и подруги. Бригада стала давать по две, а то и по две с половиной нормы в смену. Вскоре ей присвоили звание фронтовой.

Аню уважали в цехе. За трудолюбие и настойчивость. За то, что всегда приходила на помощь товарищам, передавала им секреты своего мастерства. За то, что была требовательной и отзывчивой. Шесть токарей подготовила Ковалева. И не просто научила их управлять станком, а и постоянно помогала повышать квалификацию.

В соревнование по профессиям включались не только рабочие, но и инженерно-технические работники, служащие. Для каждой категории тружеников были разработаны условия соревнования, отражающие специфику их труда. Например, каждый участник движения за звание лучшего мастера завода должен добиваться четкой работы участка по графику, не иметь брака, содержать в образцовом состоянии свой участок, непосредственно заниматься обучением и воспитанием молодых рабочих. Определялись и пути достижения поставленных целей. Это, в первую очередь, правильное использование оборудования. Названное понятие включает многие компоненты. В данном случае особый упор делался на проведение твердого закрепления деталей за станками и применение установленных (оптимальных) режимов резания. Предполагалась также высокая организация труда рабочих: своевременное доведение до них заданий, четкое планирование, обучение смежным профессиям и т. д.

Естественно, обязательства мастеров не состояли из одних общих фраз. Там, где было возможным, они предельно конкретизировались, чтобы мастер четче представлял свои цели и рубежи. В то же время при таком подходе легче контролировать выполнение обязательств, подводить их итоги. Определялись и меры поощрения. Было учреждено переходящее Красное знамя, которое вручалось коллективу лучшего участка завода, полностью выполнившему взятые обязательства.

По итогам декабря 1942 года переходящее Красное знамя присуждено коллективу участка старшего мастера А. А. Денисова. Денисову была вручена денежная премия в сумме 600 рублей. Для премирования отличившихся работников участка ему выделялось 1000 рублей. Мастер участка, занявший второе место, а им был Макеев, получил денежную премию в сумме 400 рублей. Для премирования передовиков участка ему выделялось 600 рублей. Лучшим мастерам вручались также почетные грамоты.

Из месяца в месяц, из года в год увеличивалось количество участников соревнования за звание лучшего мастера. Повышались их показатели в работе. Росло и число победителей. Так, по итогам марта последнего военного года более двадцати человек удостоились этого высокого звания.

Не раз в числе передовиков значилась и фамилия мастера инструментального цеха, изготовлявшего специальную оснастку для зенитных пушек, Алексея Батурина. Батурин – не новичок на заводе. Проходную предприятия он переступил в 1935 году. Сначала работал арматурщиком, потом – слесарем-инструментальщиком. А в 1940 году стал мастером. С первых дней войны возглавил участок сборки приспособлений и поставил дело так, что на нем ни разу не отмечались случаи невыполнения сменных заданий, которые – и об этом нельзя забывать – все время возрастали.

В чем секрет Батурина? Никаких особых секретов не было. Умелая, продуманная организация труда и постоянное внимание к людям – вот чем брал Алексей. Он всегда был среди людей, жил их интересами, умел создавать настроение. Да, я не оговорился – создавать настроение. Батурин знал, чем живет и дышит человек, к чему стремится и что его беспокоит. И всегда приходил на помощь, делился всем: и знаниями, и опытом, нередко, особенно в первые годы войны, и краюхой хлеба.

Ярким проявлением рабочей инициативы явилось соревнование комсомольско-молодежных бригад за право называться фронтовыми. Зародившись летом 1942 года, это движение превратилось в большую силу, способствующую выполнению и перевыполнению коллективом завода стоящих перед ним задач. Здесь будет уместным продолжить рассказ о работе фронтовых бригад в последующие годы и, не повторяя изложенное ранее, охарактеризовать те общие черты, которые присущи этим коллективам.

В 1942 году их насчитывалось 83, в 1943–170, в 1944–339, в 1945–355. Это только те коллективы, которые завоевали звание фронтовых, т. е. добились значительных успехов в повышении производительности труда, улучшении качества продукции, показывали образцы высокой трудовой дисциплины и, что особенно важно, не имели в своем составе не выполняющих норм выработки.

Чтобы не снижался накал соревнования, мы стали определять победителей отдельно среди фронтовых и комсомольско-молодежных бригад. Имена передовиков заносили на стенды, оборудованные в цехах, и на общезаводской стенд. Где-то в середине 1944 года по инициативе комитета ВЛКСМ были оформлены альбомы, посвященные победителям соревнования за июнь – коллективам сталеваров Петра Тишина, газогенераторщиков Якова Шишкунова, токарей Алексея Безрукова, Михаила Шуваева и Владимира Кукашина.

Организацией комсомольско-молодежных бригад занимались созданные в каждом цехе комиссии. Они же руководили и соревнованием этих коллективов. Дирекция завода, партком, завком профсоюза, комитет ВЛКСМ тоже не стояли в стороне от этого важного дела. Периодически проводились совещания в масштабах завода бригадиров и членов фронтовых бригад. Наши передовики участвовали в подобных совещаниях и слетах, которые организовывались обкомом комсомола. Выступали там, а им было о чем рассказать. Имена некоторых наших руководителей молодежных коллективов знали и в городе, и в области.

Нередко общегородские совещания проводились на нашем заводе. Одно из них состоялось 17 января 1944 года. Запомнилось оно потому, что наш бригадир фронтовой бригады Нарышкин получил из рук секретаря обкома комсомола переходящее Красное знамя обкома ВЛКСМ. Это была большая честь для молодежного коллектива. Бригада Нарышкина и в дальнейшем находилась среди правофланговых соревнования не только завода, но и области.

На этом совещании наши передовые производственники вместе с передовиками и комсомольским активом соседних предприятий обменялись опытом работы, уточнили цели и задачи соревнования в честь XXVI годовщины Красной Армии и Военно-Морского Флота, обсудили, какие дополнительные рубежи возьмут к этой знаменательной дате.

Комсорг ЦК ВЛКСМ С. Ф. Ерошкин вручил заводские переходящие Красные знамена бригаде формовщика Чижикова и отделению кузнечного цеха, которое возглавлял старший мастер Гранов. Они завоевали первенство в соревновании за декабрь.

Немало добрых дел на счету фронтовых бригад. Обо всех не расскажешь. Однако хоть кратко о некоторых фактах хочу сообщить. Я уже упоминал фамилию Петра Тишина – бригадира сталеваров. Стабильно трудился возглавляемый им коллектив, показывая высокие результаты на протяжении всех военных лет, а в 1944 году добился прямо-таки рекордных показателей. За девять месяцев его бригада дала сверх плана 266 тонн высококачественной стали.

Поиск, инициативу проявляли токари фронтовой бригады Анатолия Лукащука. Тон задавал сам бригадир. Приятно было смотреть на его работу. Словно срастался со своим станком, превращая послушный ему металл в точные детали. Доподлинно знал, где можно выкроить время, какой инструмент применить в той или иной ситуации, как упростить измерения. На бригадира равнялись молодые токари Новоселов, Шкурин, Прокофьев. Показатели бригады в два раза превышали нормы выработки.

В некоторых отделениях фронтовые бригады составляли большинство. Тогда рабочие стали бороться за звание фронтовых отделений. По примеру отделения старшего мастера М. И. Камышева (оно выступило инициатором этого движения и первым завоевало право называться фронтовым) это соревнование развернулось среди всех отделений завода.

Весной 1943 года включилось в него и отделение крупных револьверных станков старшего мастера Алексея Георгиевича Нестерова. Повышенные обязательства взяли все, начиная от учеников, которые дали слово как можно быстрее и качественнее освоить свою профессию, и кончая наладчиками и мастерами, обязавшимися досрочно выполнять месячные программы.

Широко развернутое соревнование, повседневный контроль общественных организаций за выполнением принятых обязательств, борьба за увеличение заделов создали условия для ритмичной работы отделения. А как они, эти условия, использовались? Если принять выполнение задания в марте за 100 процентов, то в последующие месяцы этого и других годов указанный показатель значительно перекрывался. Перекрывался самоотверженным трудом лучших производственников.

Однако отделение – это не бригада. Здесь достигнуть слаженной работы каждой ячейки гораздо труднее. Если не в одном, то в другом месте получаются сбои. Потому-то среди фронтовых было не так много отделений. И их путь к намеченной цели оказался не таким уж простым. Вот и в отделении Нестерова. Условия работы для всех одинаковые. Но один трудится старательно, другой – спустя рукава. Это особенно стало заметно, когда под взгляд общественности попал буквально каждый человек.

Такие случаи разбирали подробно. Принимали меры воспитательного характера, не обходились и без административного воздействия. Скидки не давали никому. Однажды за срыв сменного задания приказом по цеху был предупрежден мастер Шимбирев. В другой раз за неэкономное расходование материалов и брак револьверщика Харахорина перевели в подсобные рабочие. К недостаткам были нетерпимы, с ними вели настоящую войну, применяя различные формы и методы.

Непросто и негладко даже в передовых отделениях шла борьба за завоевание права называться фронтовыми, решались вопросы увеличения количества и повышения качества выпуска продукции. И мы не форсировали, не торопили события. Считали: пусть будет меньше таких отделений, но они в действительности будут соответствовать своему высокому званию и предназначению.

А что касается отделения старшего мастера А. Г. Нестерова, то оно завоевало звание фронтового и не раз выходило победителем в соревновании среди отделений завода.

Проявление инициативы шло по разным направлениям.

Небезынтересен будет рассказ о том, как внедрялся на заводе почин Екатерины Барышниковой – бригадира фронтовой бригады строгальщиков Первого Государственного подшипникового завода. Узнали мы о нем из газеты «Правда». 26 ноября 1943 года в ней было напечатано письмо Барышниковой «Как мы работаем за двоих». Екатерина рассказывала, что члены ее бригады вырабатывали по три нормы в смену. Но им казалось, что этого мало. Они все время думали, как усилить помощь фронту. И решили: уменьшить бригаду вдвое, а деталей выпускать столько же, сколько и раньше.

Выступление Екатерины Барышниковой нашло горячий отклик у комсомольцев завода. Первыми ее призыв подхватили члены фронтовой бригады Александра Шандрова. Комсомольцы решили вшестером выполнять тот объем работы, который раньше выполняли девять человек. Они как бы уплотнили свой рабочий день, организовали заблаговременную подготовку инструмента и заготовок. И в первый же день работы по-новому, это было 8 декабря 1943 года, вдвое перекрыли свою норму. И в дальнейшем этот показатель не снижался. Примеру передовиков последовала и фронтовая бригада Петухова. Пятеро юношей стали работать за десятерых.

Комсомольцы переходили на обслуживание двух или трех станков. Их называли многостаночниками. Первой это сделала Татьяна Калинина. Когда Тане рассказали о почине московских комсомольцев, она обратилась в цеховую комиссию по проведению общественного смотра организации труда и заявила:

– Я буду работать на трех станках: двух фрезерных и сверлильном. Высвободившихся людей пошлите на другие участки.

Об этом сразу же стало известно всем рабочим. Не все поверили в реальность предложения комсомолки. Нашлись скептики и в самой цеховой комиссии. Там попросили на деле доказать эту возможность.

И вот наступил день, когда Татьяна должна была обслуживать одновременно три станка. Волновалась очень. И в обычных условиях непросто сделать что задумала, а тут за тобой будут смотреть члены комиссии. Но все обошлось благополучно. Когда после смены подвели итог, радости девушки не было предела – 220 процентов нормы. В последующие дни показатели росли. Такой старт взяла комсомолка, и ее достижения лучше всяких слов агитировали за метод Барышниковой.

Партком, завком профсоюза и комитет ВЛКСМ обязали партийных, профсоюзных и комсомольских активистов широко пропагандировать первые примеры ударной работы. Но мы понимали, что этого недостаточно, нужны и другие меры, поощряющие инициативу. Тогда и родился приказ по заводу. В нем я объявил благодарность всему составу бригад Шандрова, Петухова и Калининой и обязал начальников цехов, планово-диспетчерских и технологических бюро цехов проанализировать условия организации труда производственных бригад и рабочих, имеющих возможность совместить профессии, и организовать всемерную помощь всем включающимся в это новое движение. Согласно приказу начальник отдела организации труда Бекаев должен был взять под контроль развитие этого ценнейшего патриотического начинания и принять в нем личное участие. Обращалось внимание комиссий по общественному смотру организации труда на развертывание движения за высвобождение квалифицированных кадров за счет сокращения состава бригад, увеличения числа многостаночников и совмещающих профессии.

Письмо Е. Барышниковой появилось в «Правде» 26 ноября 1943 года. А приказ датирован 20 декабря. И в нем не только ставились задачи по внедрению почина, но и говорилось о первых результатах работы по-новому. Оперативно и энергично откликнулись наши комсомольцы и слово свое подкрепляли делом. Это соответствовало духу и требованию времени.

Уже к концу месяца двенадцать бригад трудилось в сокращенном составе. В какой-то мере распространению и внедрению почина способствовало то обстоятельство, что в это время у нас проводился месячник общественного смотра организации труда и сбора рационализаторских предложений. Созданные с этой целью цеховые комиссии помогали передовикам выявлять неиспользованные резервы, более четко организовать свою работу.

Метод Барышниковой предполагал, что рабочий не может оставаться узким специалистом, а должен быть подготовлен разносторонне. В связи с этим на заводе разгорелась борьба за овладение второй специальностью. Пример подавали передовики. Так, знатные стахановцы Гриненко и его сменщик Судейгин, работая на карусельных станках по обточке секторов, решили одновременно вести шлифовку базовых плоскостей на соседнем станке. Их решение вскоре было осуществлено. Осуществлено потому, что Гриненко и Судейгин досконально овладели мастерством шлифовщика, то есть, по сути дела, овладели новой специальностью.

Г. М. Вишневский был шорником цеха. А в свободное время внимательно изучал устройство круглошлифовального станка. Станок этот простаивал из-за отсутствия оператора. Григорий Михайлович сначала неуверенно, а потом все с большей и большей сноровкой стал работать на станке, шлифовать детали не только для своего, но и для соседнего цеха. Через некоторое время Вишневский стал квалифицированным шлифовщиком. Закончив шорные работы, он обычно включал станок и выдавал немало продукции.

Движение за внедрение почина Екатерины Барышниковой способствовало повышению производительности труда и в конечном счете увеличению выпуска вооружения и боеприпасов. Ведь высвобождались квалифицированные рабочие и, перейдя на другие участки, где они были нужнее, трудились так же ударно. Это в какой-то мере сглаживало проблему нехватки рабочих рук. Вот только две цифры. На 1 января 1944 года, то есть за месяц с небольшим после опубликования письма Е. Барышниковой в «Правде», на заводе уже было 115 многостаночников. А через месяц – 146! И количество их постоянно увеличивалось. В этом ярко проявлялись высокие патриотические стремления наших людей.

Практически через год, в декабре 1944-го, наши рабочие, как и многие другие труженики оборонных предприятий страны, широко подхватили еще один почин, на этот раз бригадира фронтовой бригады сварщиков танкового предприятия Егора Агаркова, о котором рассказали центральные газеты. По его предложению было коренным образом перестроено изготовление танковых башен, в результате чего высвободились два сменных мастера, один старший мастер, два бригадира и два квалифицированных рабочих, а производительность труда за короткий срок поднялась на 15–20 процентов.

В чем была суть этой перестройки? Раньше в цехе существовали два участка, занятых изготовлением танковых башен. Один из них вел сварочные работы, другой – слесарный монтаж башен. В каждую смену на обоих участках работало по бригаде, состоявшей из шести-семи человек. Помимо бригадиров на каждом участке работой руководили сменные мастера. Во главе участков стояли два старших мастера. Егор Агарков предложил объединить бригады сварщиков и монтажников под руководством одного бригадира и слить оба участка. После такого укрупнения Агарков и старший мастер Шинкаренко создали единый поток по сварке и монтажу башен. Вместо четырех бригад стали работать две бригады из одиннадцати человек. Дело это имело государственное значение. Раньше у нас, да и на других оборонных предприятиях было много малочисленных бригад, небольших участков и цехов. Такое положение объяснялось тем, что на завод пришло значительное число новых и малоквалифицированных рабочих. Командиры производства, особенно мастера и бригадиры, были малоопытными, не имели достаточных навыков по руководству людьми и не могли возглавлять крупные участки.

К концу 1944 года обстановка на заводе изменилась коренным образом. Квалификация и производственные навыки рабочих значительно поднялись. Они уже в подавляющем своем большинстве не нуждались в мелкой опеке. Опытнее стали руководящие кадры в цехах – бригадиры, мастера, начальники участков, инженеры. Цикл производства был отлажен в деталях, да и продукция пошла более устойчивой, стабильной.

Все это, вместе взятое, создало предпосылки для широкого внедрения начинания Егора Агаркова по укрупнению бригад. Даже больше. Назрела настоятельная необходимость укрупнить не только бригады, но и многие участки и даже цеха. Такая мера давала возможность высвободить немалые силы из управления производством в цехах, на участках и в бригадах и направить их на работу туда, где еще не хватало квалифицированных работников.

Первой на нашем заводе по методу Агаркова стала работать комплексная фронтовая бригада Владимира Харитонова. Раньше на их участке (цех А. И. Красуцкого) трудились две бригады: слесарей-сборщиков и клепальщиков. Харитонов предложил объединить их в одну. Предложение приняли. Один бригадир высвободился (бригадой руководить поручили Владимиру Харитонову), а разнобоя в работе разных специалистов, как предрекали некоторые маловеры, не наблюдалось. Наоборот, производительность труда значительно повысилась.

Строго отработанная технология и разделение труда в бригаде создали благоприятную обстановку: каждый работал вполне самостоятельно, не требовал постоянного наблюдения. Мастер участка редко заглядывал к слесарному верстаку бригады, зная, что здесь все будет в порядке. Большинство возникающих вопросов научился разрешать сам бригадир.

Когда цех был переведен на поточный метод производства, верстак бригады оказался в конце линии этого узла. Сюда же переместили станки, на которых выполнялись заключительные операции на деталях, поступающих на сборку к слесарям. Чтобы работать по методу Егора Агаркова, бригада Харитонова предложила объединить работу сборки узлов и обработки (на последней стадии) собираемых деталей. Все заключительные операции стала выполнять одна бригада.

Что это дало? На участке высвободился один мастер, который переведен на другую работу. Кроме того, обязанности клепальщика решили выполнять другие рабочие. Сократился еще один человек. Члены бригады подали заявление с просьбой разрешить им работать с личным клеймом. Поскольку продукция выпускалась с высоким качеством, разрешение такое вскоре было получено. В результате отпала необходимость держать здесь контролера. Шла также подготовка к введению в бригаде хозрасчета.

А как же с выполнением норм, каков конечный результат? Положение здесь было такое. Если в октябре средняя норма выработки в бригаде составляла 255 процентов, то в декабре – первом месяце работы по-новому – она возросла до 279 процентов.

Бригаду Харитонова стали называть агарковской. Это название закрепилось и за другими коллективами, которые подхватили передовой почин. Но перед этим по итогам работы первой бригады по методу Агаркова я издал приказ. В нем была дана высокая оценка новому патриотическому движению, способствующему лучшему и более полному использованию ресурсов завода по увеличению выпуска продукции для фронта. Одновременно инженерно-техническим работникам вменялось в обязанность помочь молодым стахановцам в перестройке организации труда на участках. Чтобы не пустить эту работу на самотек, создавалась комиссия во главе с начальником производства В. М. Големенцевым, на которую возлагались руководство внедрением агарковских методов, разработка мероприятий не только по укрупнению бригад и участков, но даже и по объединению цехов.

В то же время партийный комитет провел совещание секретарей партийных организаций цехов по распространению метода Агаркова. Состоялись также кустовые совещания бригадиров. Важно было узнать, что думают по этому поводу сами производственники, где и в чем они видят резервы и возможности реорганизации работы.

Анализ поступивших предложений показывал, что создание укрупненных комплексных бригад возможно и необходимо в первую очередь на смежных по технологии участках. Такие участки были в каждом цехе. Далее, в деле распространения агарковских методов работы особая миссия возлагалась на начальников цехов и начальников производств завода, которые должны были подсказать наиболее целесообразные пути укрупнения участков, бригад и цехов, а также обеспечить проведение необходимых технологических мероприятий. Одновременно были вскрыты конкретные возможности по внедрению методов Агаркова.

Заслуживающие внимания предложения были внесены и на заседании комитета ВЛКСМ завода, которое обсуждало итоги работы первых дней бригады Владимира Харитонова. На нем присутствовали бригадиры комсомольско-молодежных и фронтовых бригад, комсомольские активисты. Приведу суть только некоторых высказываний. Комсорг цеха Павлов: вместо двух слесарных участков можно создать один, возложив руководство им на старшего мастера. Бригадир фронтовой бригады Кузин: в нашем цехе назрела необходимость объединить фрезерный и токарный участки. Вносились также конкретные рекомендации по укрупнению бригад. И что характерно – от слов сразу же переходили к делу.

В январе 1945 года кроме бригады Харитонова появилось еще несколько укрупненных бригад. В цехе, где начальником был Б. Н. Айзикевич, вместо двух бригад слесарей организовали одну, руководство которой поручили И. М. Волкову. В итоге удалось высвободить мастера и одного рабочего. Члены этой бригады вели окончательную слесарную обработку сложной и точной детали – клина. Прежде чем попасть в руки слесарей, он проходил примерно через два десятка станков: фрезерных, токарных, сверлильных, долбежных, протяжных, шлифовальных. И окончательную свою форму получал на слесарных. Волков и его товарищи взялись за освоение сверлильного, долбежного и шлифовального станков, на которых выполнялись последние механические операции. Через месяц все они научились работать на этих станках и стали сами обслуживать их. Трех рабочих удалось перевести на другой участок, где станочников не хватало.

Количество членов бригады уменьшилось, а выработка возросла. В январе она составила 186 процентов, в феврале – 221 процент, а в марте – свыше 300 процентов. Достигалось это за счет правильной организации труда. Распределение обязанностей делал теперь сам бригадир, который хорошо знал, кто с какой работой справится лучше. Со временем за каждым рабочим закрепили определенные операции. Это во многом позволило увеличить выработку и повысить качество продукции.

В первые месяцы 1945 года на заводе было 18 объединившихся бригад. Укрупнялись отделения и участки. В цехе, где начальником был И. В. Барков, по инициативе начальника отделения Урютина были объединены автоматный участок и участок смешанного оборудования. Этому предшествовала большая и кропотливая работа по рационализации труда. Здесь внедрено более пятнадцати предложений, в том числе переведена нарезка ряда деталей с резьбофрезерного станка на болторезный, изменена конструкция автоматов, введена нарезка гаек на токарном станке с приспособлением, позволяющим пропустить в смену до двух с половиной тысяч деталей. Еще в процессе проведения этих мероприятий было высвобождено около половины рабочих.

Теперь объединенным участком, где было 65 станков и 50 рабочих, руководили три инженерно-технических работника: Урютин, сменные мастера Шеин и Коротков. Раньше же здесь кроме начальника отделения и старшего мастера работало четыре сменных мастера и шесть высокоразрядных наладчиков. В новом составе участок успешно справлялся с заданиями. За показатели февраля 1945 года ему было вручено переходящее Красное знамя завода. 23 рабочих наградили почетными грамотами.

По инициативе инженера Д. Н. Озеренского в цехе, который возглавлял Н. Н. Филимонов, было проведено объединение двух отделений, изготовлявших исключительно точные и сложные детали. Высвобождались начальник отделения, три мастера и девять наладчиков. Таких примеров было много. Всего же укрупнено 24 отделения и участка.

Проводилось также слияние некоторых цехов. В первые годы войны кроме модельного был образован деревообделочный цех. Затруднения со снабжением завода материалами заставили нас организовать химический, электродный и карбидный цеха. Телефонная станция существовала как самостоятельный цех, хотя был еще цех по ремонту электрооборудования. Семь названных цехов мы реорганизовали в три.

Работа велась большая. В результате ее было высвобождено более 120 человек, из них 57 инженерно-технических работников. Все они стали работать на тех участках, которые нуждались в высококвалифицированных специалистах и опытных руководителях.

Пусть не покажется, что делалось это все легко и просто. Соединили, укрупнили, и дело пошло. Это был напряженный и кропотливый труд. Ведь задания все время увеличивались, и нам нельзя было допустить сбоев, даже малейших «пробуксовок». Немаловажную роль здесь играла техническая сторона дела. Но главной, определяющей фигурой в распространении и внедрении агарковских методов был рабочий человек. Только благодаря его высокой политической сознательности, преданности своему делу и самоотверженности в работе нам удавалось выполнять и перевыполнять задания. Хотя, повторяю, не все и не везде шло гладко.

Я называл цифры, приводил примеры, и, действительно, картина вроде получилась впечатляющая. Не преуменьшая достигнутого, скажу: мы критически оценивали свои успехи. Ведь наряду с положительными были и негативные явления. В одном цехе объединили два отделения. Объединили без всякой подготовки и перестройки для работы по-новому. А через три дня их пришлось снова разъединять. Дело не пошло.

Мы тщательно проанализировали первые месяцы работы объединенных подразделений. Ориентировали командиров производств прежде всего на то, чтобы наиболее выгодной и правильной организацией всего технологического цикла обеспечить больший выпуск продукции с меньшим числом людей.

Взыскательный анализ первых достижений и неудач способствовал повышению производительности труда, более полному и рациональному использованию станочного парка и другого оборудования, а в конечном счете увеличению выпуска вооружения и боеприпасов. И не случайно завод наращивал темпы, значительно перевыполняя плановые задания и социалистические обязательства.

И января 1945 года «Правда» опубликовала итоги Всесоюзного социалистического соревнования за декабрь предыдущего года, подведенные ВЦСПС и Наркоматом вооружения. Нашему заводу в числе других была присуждена вторая премия. На успехи декабря безусловно в положительном плане повлияло широкое внедрение агарковского почина, вызвавшего небывалый подъем тружеников предприятия.

Творческое отношение к труду явилось важным стимулом, истоком массового движения рационализаторов. В начале войны с переходом завода на новую базу одновременно с организацией цехов и отделов было создано бюро рационализации и изобретательства (БРИЗ).

Основная работа БРИЗа, которое возглавляли Г. Елфимов, а затем Е. Коновалов, получила свое развитие в 1942 году и достигла наивысшей точки по количеству внесенных предложений и экономическому эффекту в 1944–1945 годах. В 1942 году поступило 1331 рационализаторское предложение. 145 из них реализовано. Сумма годовой экономии составила 3 миллиона 872 тысячи рублей. В 1943 году эти показатели соответственно выглядели уже так: 1453–281–6 миллионов 170 тысяч. В 1944 году поступило предложений чуть меньше – 1338, зато реализовано значительно больше – 444. Выше была и сумма годовой экономии – 8 миллионов 274 тысячи рублей. Данные по последнему году войны резко контрастируют с приведенными: поступило всего 285 рацпредложений, из них 174 внедрено. И дело здесь не только в том, что снизился выпуск военной продукции, особенно во второй половине года, и завод в значительной мере перешел на изготовление различных видов техники для народного хозяйства страны. Хотя и этот фактор не мог не сказаться. Основную причину уменьшения числа предложений надо видеть в возросших общих требованиях к ним прежде всего со стороны самих рационализаторов. Чего греха таить: порой вносилось немало предложений ради них самих. Теперь же их вес и значимость возросли; экономия от 174 внедренных предложений составила 8 миллионов 900 тысяч рублей, то есть больше, чем во все предыдущие годы.

Экономический эффект рацпредложений за годы войны превысил 27 миллионов рублей. Обычно говорят: дело не в деньгах. Да, очень важен и значителен сам факт приобщения работников завода к рационализации и изобретательству, их творческое отношение к труду. Простой человек чувствовал себя хозяином предприятия, рос и нравственно совершенствовался. Но и цифрой пренебрегать нельзя: ведь 27 миллионов – довольно крупная сумма.

Усилия тружеников завода в этом направлении были замечены в Наркомате вооружения. За хорошую постановку рационализации и изобретательства в 1943 году нам было присуждено второе место по наркомату, а по итогам первого полугодия 1944 года – первое.