Текст книги "Битва за прокат. Как легендарные франшизы убивают оригинальность в Голливуде"

Автор книги: Бен Фритц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 23 страниц)

Горбатый и его новая могила

Заголовок поста был очевиднее некуда: «Я больше не собираюсь зарабатывать на жизнь продюсированием фильмов». Продюсирование, писал Тед Хоуп в 2013 году, «требует от меня ставить количество выше качества. Или не выкладываться на полную, поскольку я не получу справедливой компенсации. Или делать то, что практически гарантированно не окажет того культурного влияния, которое могло бы».

Хоуп все еще любил кино, но считал, что его просто перестали создавать. «Я хочу снимать фильмы, которые будут развивать мир и возвышать культуру, а нынешняя индустрия действует ровно в противоположном направлении», – написал хипстер средних лет, с седеющими висками и в очках в черной оправе.

Так выглядел предупредительный выстрел или признание поражения (это как посмотреть) одного из самых уважаемых людей в мире независимого кино. За предшествующую четверть века Тед Хоуп установил тесные отношения со многими из величайших режиссеров своего времени, включая Хэла Хартли, Энга Ли, Эдварда Бёрнса, Тодда Хейнса, Николь Холофсенер, Мишеля Гондри и Алеханадро Гонсалеса Иньярриту. Он был одним из основателей Good Machine, нью-йоркской компании, которая находилась в авангарде революции инди-кино в 1990-х гг. Сначала она самостоятельно выпускала фильмы этих и многих других режиссеров, а затем ее выкупила студия Universal и превратила в специализированный лейбл Focus Features.

К 2010-м годам экономические основы студии Хоупа рухнули. Зрители все больше отдалялись от инди-фильмов, а студии не хотели их субсидировать. Если Хоупу не удавалось сделать фильм, который получал большие чеки после премьеры на Sundance или в Торонто, – а таких фильмов становилось все меньше, – он просто не мог выполнять свою работу независимого продюсера.

Тогда Тед Хоуп решил пойти другим путем. Он стал руководить «Обществом кино Сан-Франциско», надеясь превратить его в «ускоритель, инкубатор новых сюжетных форм и бизнес-моделей вокруг кино». Когда это не сработало, он подал в отставку, чтобы управлять стриминговым сервисом по типу Netflix под названием Fandor, ориентированным на малоизвестные и независимые фильмы. Но даже при поддержке Криса Келли, первого генерального юрисконсульта Facebook, Хоуп быстро обнаружил, что у Fandor не хватает ресурсов и организационных мощностей для создания новой цифровой студии – последней надежды независимого кино. «Я совершенно не представлял себе, что для этого потребуется», – признался он позже.

Затем, в мае 2014 года, Хоуп встретился с Роем Прайсом на конференции от журнала Wired, и они поддерживали связь вплоть до выхода книги Хоупа «Надежда на фильм» в День труда. В некотором смысле книга, в которой Хоуп рассказывает о своей любви к таким малоизвестным независимым кинематографистам, как Джим Джармуш, Сьюзэн Сейдельман и Рауль Руис, и о том, как он оказался в этом бизнесе (потому что «хотел сделать эквивалент европейского кино с американским уклоном»), казалась диаметрально противоположной идеалу Amazon, продававшей все подряд.

Но в этой книге Хоуп также говорил о необходимости спасти инди-кинобизнес и «полностью перезагрузить систему», которую он считал прогнившей до корней из-за излишних затрат на маркетинг и чересчур ограниченных возможностей получения прибыли, не позволявших экспериментировать и внедрять новшества. «Вместо того чтобы пытаться самим создавать медиа, которые смогут внедрять новые технологии для дистрибуции, возможно, нам следует объединиться с инженерами (или, по крайней мере, с теми, кто с ними уже сотрудничает), которые смогут использовать существующие медиа для нашего процветания», – писал он.

Хоуп уже много лет говорил о необходимости больших перемен в кинобизнесе, но чувствовал, что кричит в пустоту. Но во вторник после Дня труда ему позвонил Прайс. Исполнительный директор Amazon прочитал «Надежду на фильм» в праздничные выходные и посчитал, что этика Хоупа идеально подходит киностудии, которую он планирует запускать. Вскоре они встретились за ужином в Лос-Анджелесе, и 14 декабря Прайс позвонил, чтобы предложить Хоупу должность руководителя производства на новой киностудии Amazon.

Несмотря на давнюю одержимость компании большими данными, новоиспеченная киностудия не собиралась устраивать тестирование идей и сортировку по кликам, чтобы выяснить, с каким режиссером ей стоит работать. Вместо этого Хоупа в самой старомодной голливудской манере наняли в качестве законодателя вкусов. Прайс и его босс, генеральный директор Amazon Джефф Безос, хотели, чтобы ветеран инди-кино сам решал, с кем им следует работать и что они должны делать.

Такая возможность выпадает раз в жизни, и Хоуп это понимал. Рыночная капитализация в $300 миллиардов и долгосрочные инвестиции в различные бизнесы обеспечивали Amazon достаточно ресурсов и устойчивости, чтобы поддерживать новую инди-студию в течение нескольких лет, которые понадобятся для ее создания. Кроме того, с огромной базой данных интересов и вкусов сотен миллионов клиентов Amazon может легко находить аудиторию каждому фильму, экономя деньги и снижая финансовые риски. В первый же день она разрешила все проблемы, с которыми Хоуп столкнулся в «Обществе кино Сан-Франциско» и Fandor.

И каким бы невероятным это ни казалось, Прайс через своего адвоката сказал именно то, что Хоуп так мечтал услышать: он хочет снимать «смелые фильмы с оригинальным видением», рискованные и необычные. По словам Прайса, компания хотела донести до кинематографистов, что «если вы не боитесь, что ваш фильм может не сработать, значит, нам его делать не стоит».

Хоуп как будто восстанавливал свою старую артхаусную студию из тех времен, когда крупные студии еще в них верили. Для управления маркетингом и дистрибуцией он нанял Боба Берни, который основал Newmarket, дистрибьютора «Помни» и «Страстей Христовых», затем возглавил артхаусный лейбл Picturehouse для HBO и New Line, а после его закрытия так и не смог найти стабильную работу, как и многие другие деятели из сферы инди-фильмов.

«Мы ищем что-нибудь творческое, вместо того чтобы отталкиваться от прибыли», – говорит Хоуп.

Эти слова наверняка заставили акционеров содрогнуться. С другой стороны, многие в прошлом задавались вопросом, какой смысл доткому-гиганту тратить миллионы на то, чтобы запускать продажу ювелирных изделий, предоставлять услуги веб-хостинга или производить электронные читалки. Каждый раз Джефф Безос демонстрировал готовность игнорировать неприятие рисков на Уолл-стрит, которую обычно заботит только краткосрочная прибыль, и в большинстве случаев оказывалось, что внутреннее чутье подсказывало ему верное решение, о чем свидетельствовало доминирование компании в целом ряде категорий товаров. Если кого-то, кто решил превзойти Голливуд в самой рискованной и практически некоммерческой категории фильмов, и нужно было принимать всерьез, так это Безоса.

Amazon ограничил Хоупа всего двумя обязательствами. Одно состояло в том, чтобы нанять руководителя из традиционного бизнеса. Джейсон Ропелл, глава направления Amazon по созданию международных фильмов, ранее помогал компании с лицензиями на фильмы других студий, которые затем транслировались на Amazon Prime, и запустил Prime Video в Европе и Японии.

А второе – Amazon мог выпускать свои фильмы на большом экране, но только на короткий период времени. В случае с первым релизом компании, политической сатирой Спайка Ли о насилии «Чирак», Прайс не настаивал на том, чтобы фильм вышел одновременно на большом экране и в Интернете, как это делал Netflix. Но он был в прокате всего тридцать дней, в декабре 2015 года, а затем стал доступен к покупке или аренде у Amazon и других диджитал-ретейлеров. Через тридцать дней после этого подписчики Amazon Prime уже могли посмотреть его в телевизоре, планшете или телефоне бесплатно.

«Чирак» шел только в 305 кинотеатрах, так как большинство крупных сетей отказываются показывать фильмы, которые доступны исключительно на большом экране менее чем девяносто дней. Так что в прокате картина собрала скромные $2,7 миллиона. Тем не менее стратегия ставить интересы интернет-аудитории превыше интересов владельцев кинотеатров имела очевидный смысл, поскольку Amazon, в конце концов, диджитал-компания. Зачем им вообще снимать фильмы, если не разрушать с их помощью традиционную систему в пользу всемирной паутины?

Но всего через несколько месяцев после «Чирака» руководители Amazon отказались от стратегии быстрого переноса фильмов из кинотеатров в сеть. Когда Хоуп и его команда перешли к покупке популярных фильмов типа «Манчестера у моря» и работе с такими режиссерами, как Вуди Аллен, то поняли, что не смогут заключать сделки без обещания полноценного проката. Иначе кинематографисты, с которыми они хотели работать, просто отказывались от сотрудничества.

К тому же, когда компания проанализировала показатели самых просматриваемых фильмов на Amazon Prime, она обнаружила, что премьеры на большом экране имеют едва ли не первостепенное значение для успеха фильма на платформе. Я поговорил об этом с Бобом Берни в элегантном офисе Amazon Studios в Санта-Монике – пляжном городке недалеко от Лос-Анджелеса. Лысеющий продюсер, одетый в футболку знаменитого кинотеатра Alamo Drafthouse в техасском Остине, сказал мне: «Наши клиенты хотят, чтобы театральные премьеры помогали им выбирать, что посмотреть».

На самом деле Хоуп считал, что заставить зрителей ждать онлайн-релиза картины было хитрым способом доказать, что его фильмы имеют ценность. Нельзя позволять людям выловить отличную рыбку без труда. «Ходить в кинотеатры совсем не так удобно, как смотреть фильмы дома, – заметил он. – Поэтому прокат – первый показатель того, удалось ли вам покорить сердца аудитории».

Это полностью противоречит логике Netflix, где Сарандос считает, что удобство – ключ к тому, чтобы заставить как можно больше людей посмотреть киноновинку. Но даже Ропелл, который склонен поддаваться очарованию старого Голливуда намного меньше, чем инди-ветераны Хоуп и Берни, убежден, что Amazon не должен следовать примеру своего основного конкурента и пытаться изменить опыт знакомства зрителей с фильмами. «Мы пытаемся доставить высококачественные фильмы на платформу, и война [с кинотеатрами] вряд ли этому поспособствует, – сказал бородатый Бафф Ропелл, тщательно подбирая слова. – Мы занимаемся традиционным бизнесом и пытаемся соединить его с новым».

То, что все в корпоративной пищевой цепочке, вплоть до Прайса и даже Безоса, были убеждены в необходимости работать с кинотеатрами на их условиях и не выпускать свои ленты на Amazon Prime хотя бы до истечения пяти месяцев после премьеры на большом экране, доказывало, что компания была полностью поглощена артхаусными фильмами. Они стали ядром стратегии Amazon. Вместо того чтобы удовлетворять всех и сразу, как это делал Netflix со своей смесью комедий Адама Сэндлера, остросюжетных фильмов Уилла Смита и немного инди, Amazon хотела, чтобы у ее основного видеосервиса была собственная идентичность.

Amazon полагает, что такая индивидуальность будет выгодно отличать его сервис от всего остального Голливуда. Конечно, большая часть аудитории не интересуется странными, депрессивными или экстравагантными картинами, которые выпускает Amazon Studios, но подписчикам они по душе. Руководители Amazon определенно не хотели выпускать столь же непримечательные фильмы, как ассортимент USB-кабелей на их сайте потребительских товаров.

«Мы не хотим делать что-то, что привлечет 80 % зрителей, – сказал Хоуп. – Мы хотим увлечь остальные 20 % настолько, что они будут расставаться с теми, кто не разделяет их вкусы. Хотим создать у них острую потребность следить за нашими проектами».

Кроме того, те, кто смотрит артхаусные фильмы, – это, как правило, хорошо образованные люди, которые живут в городах и любят онлайн-шопинг. Если конечная цель кинобизнеса Amazon состоит в «приманивании» и удержании подписчиков Prime, то имеет смысл привлекать только тех, кто больше всех покупает компьютеры, книги и Kindle в Интернете.

«Они чаще всего очень хорошие покупатели, – смущенно признался Прайс. – Так что это не так уж плохо».

Неудачи? Ерунда

Первая коллекция фильмов Amazon была по большому счету сборником последних работ ветеранов инди, которых Хоуп или Берни знали десятилетиями. Помимо Спайка Ли, Вуди Аллена и режиссера «Манчестера» Кеннета Лонергана, в их число вошли Уит Стиллман, чья костюмированная драма «Любовь и дружба» имела скромный успех на Amazon, и Николас Виндинг Рефн, чей фильм ужасов «Неоновый демон» оказался провальным.

Опыт последнего демонстрирует, насколько удивительно прост подход Amazon к выбору фильмов. Датчанин, известный стилизованными работами на стыке жанров, уже создал один успешный фильм в Соединенных Штатах: боевик «Драйв» 2011 года с Райаном Гослингом в главной роли. Остальные его фильмы были обласканы кинематографистами, но едва ли оказались популярными у аудитории, даже в артхаусных кинотеатрах.

Рефн зарабатывает на жизнь как режиссер рекламных роликов, в том числе широко известной рекламы «Линкольна» с Мэтью МакКонахи. Но его страсть – фильмы, которые он сам пишет и режиссирует и над которыми имеет абсолютный творческий контроль. Собрав деньги от европейских дистрибьюторов и даже вложив собственные $500 000, он получил $5,5 миллиона в 2015 году на создание «Неонового демона» – фильма о молодой модели (Эль Фаннинг), которая входит в метафорически и буквально кошмарный мир моды Лос-Анджелеса.

Берни работал в компании FilmDistrict, которая выпустила «Драйв». Вскоре после начала работы в Amazon он позвонил Рефну и попросил показать черновой монтаж его последней работы. Чуть позже Берни и Хоуп прилетели в Данию, посмотрели «Неонового демона» и в течение двух недель подписали контракт с американским дистрибьютором фильма.

Для Рефна новая медиакомпания с большой стриминговой платформой, обещавшая ему полноценный прокат в кинотеатрах и управлявшаяся ветеранами инди-сцены, которых он знал и которым доверял, была запредельным везением. «Они как короли в XVII веке – настоящие меценаты», – сказал Рефн, мужчина в темных очках и рубашке, расстегнутой до середины груди, за обедом в модном лос-анджелесском ресторане органической кухни.

Если озвучивать очевидное, то он стал сотрудничать с Amazon просто потому, что с таким плохим кассовым послужным списком ему был необходим меценат, готовый пойти на большой риск. Но при этом Рефн, будучи неглупым человеком, понимал, что основная ценность его фильма в том, чтобы дать поклонникам возможность пересматривать его десятки раз в поисках скрытых смыслов. Таким образом, шанс вывести «Неонового демона» на стриминговую платформу, как и большинство других инди-фильмов, чьи режиссеры прекрасно понимают сложившуюся сегодня ситуацию в кинотеатрах, имел решающее значение. «Я хотел попасть в Amazon, потому что они были первой компанией, которая предложила инди-кинематографистам выход из этой новой экосистемы, – сказал Рефн. – Я хотел прыгнуть в будущее до того, как оно наступит».

Это была хорошая ставка. Мнения критиков по поводу «Неонового демона» разделились, но каждому было что сказать, а аудитории он понравился – некоторые даже присылали Рефну фотографии своих татуировок, сделанных под впечатлением от «Неонового демона». Но этого оказалось недостаточно. Фильм стал одним из самых больших кассовых провалов 2016 года, собрав всего $1,3 миллиона в американском прокате. Для любого нормального голливудского дистрибьютора, будь то Fox Searchlight или Weinstein Company, это было бы катастрофой и потерей десятков миллионов долларов, в основном из-за расходов на маркетинг.

Amazon, конечно, тоже не была довольна результатом, но легко оправилась от этого удара. Прайс недвусмысленно заявил, что его не волнуют убытки или прибыль от конкретного фильма. Amazon создавала репертуар фильмов, которые придадут ее потоковому сервису индивидуальность и привлекут ценителей. А в этом отношении «Неоновый демон» никак нельзя было назвать провальным. «Думаю, на Prime фильм будет иметь успех, – сказал Берни. – Но если бы мы были маленькой компанией, то не продержались бы и года».

Хоуп, возможно, даже чересчур смело был готов объявить фильм успешным вскоре после его провала в кинотеатрах, поскольку он рассказал зрителям о студии Amazon. «Мы не измеряем успех по отдельному фильму, – сказал он. – Аудитория завоевывается постоянным предложением качественных товаров в среде, которой они доверяют. Это в конце концов и меняет поведение людей».

Ропелл признался, что в долгосрочной перспективе им, как и любой кинокомпании, нужны будут хиты. Но поскольку амбиции Amazon были намного шире, чем сборы отдельных картин, неудача оценивалась несколько иначе. «Единственное, что для нас неприемлемо, – сказал он, – это выпускать фильмы не очень высокого качества».

«Чудовищный» или нет – это как посмотреть

Январь 2017 года стал поворотным моментом для кинобизнеса. «Манчестер у моря» принес компании-доткому первую номинацию на премию «Оскар» за лучшую картину и два месяца спустя получил приз за лучшую мужскую роль и лучший сценарий.

В тот год Amazon закатил самые экстравагантные звездные тусовки после «Оскара» и «Золотого глобуса». Безос стал завсегдатаем голливудских коктейльных вечеринок, где в смокинге потягивал шампанское и общался с магнатами и звездами. Все это было признаком того, что Кремниевая долина уже вторглась на территорию Голливуда и отвоевывает у него первенство в поп-культуре, как это уже произошло во многих других областях нашей жизни – от коммуникации до журналистики и автомобилей.

Но через несколько лет его лучше всего будут помнить как год, когда Amazon доказал, что может сделать то, от чего Голливуд уже открестился: обеспечить стабильную площадку для интересных оригинальных инди-фильмов.

Голливудские студии, которые снимали картины ради прибыли, просто не могли оправдать использование средств материнских компаний, чтобы позволить любимцу инди Джеймсу Грэю воссоздать роковое путешествие вверх по Амазонке, а Джиллиан Робеспьер – изобразить разрушенную семью в Нью-Йорке 1990-х годов. Вспомним, что сказал Боб Айгер о Miramax: «Чудовищный бизнес. Чудовищный».

Но Amazon делает фильмы не для того, чтобы зарабатывать на них деньги. Он использует фильмы, чтобы привлечь к себе внимание, повысить вовлеченность пользователей, занять у них как можно больше экранного времени и управлять их диджитал-привычками, чтобы в конце концов они покупали на Amazon как можно больше вещей.

Решение, которое так долго искал Тед Хоуп, позволившее поставлять зрителям-интеллектуалам и культуре в целом настоящее киноискусство, наконец-то нашлось. Все, что ему было нужно, – это компания, которую фильмы волнуют меньше всего.

13. Способный ученик. Как изменились отношения Китая с Голливудом

Поскольку Голливуд в последние годы искал новые источники финансирования рискованных оригинальных картин, он обратил свой взор не только на север, в Кремниевую долину, но еще и на восток, в Китай.

Это был большой сдвиг. Многие годы Голливуд рассматривал Китай просто как новый рынок, на котором можно заработать больше на крупнобюджетных фильмах. Но к середине 2010-х годов предложения от китайских компаний, стремящихся инвестировать в Голливуд, стали поступать со все возрастающей регулярностью. В одном из таких предложений в 2014 году китайский конгломерат объявил о своем желании финансировать фильм Sony Pictures «Новый Человек-паук: Высокое напряжение», пообещав помочь увеличить кассовые сборы на втором по величине кинорынке мира в обмен на небольшую часть прибыли и упоминание в качестве продюсера.

«Мы фокусируемся гораздо больше на стратегической ценности нашего сотрудничества в “Человеке-пауке” и надеемся, что оно будет выгодным для обеих сторон, – написал на ломаном английском Юань Чжоу, глава отдела кинофильмов мощной шанхайской медиа-компании. – Мы считаем, что SMG (Shanghai Media Group. – Ред.) может стать близким другом и стратегическим партнером Sony в Китае, и эти отношения приведут к большому успеху, быстрому росту и развитию нашего рынка».

Руководители Sony были заинтригованы, но, конечно, не считали, что без этой сделки блокбастер не станет успешным в Поднебесной. Решив, что финансовые условия не в пользу Sony, отвечавший за бизнес-процессы студии Эндрю Гамперт рекомендовал Майклу Линтону и Эми Паскаль ответить на это предложение кратким «Нет, спасибо!».

«Новый Человек-паук: Высокое напряжение» собрал в Китае $94 миллиона, что превысило предыдущий рекорд франшизы по зарубежным сборам более чем в два раза. Напичканный сложными визуальными эффектами 3D-сиквел про известного супергероя был именно тем, что так любили китайские кинозрители, и ставка Sony на отказ от партнерства себя оправдала.

Однако два года спустя все изменилось. После многих лет активного роста перегревшийся китайский рынок начал остывать. Голливудские летние блокбастеры хотя и оставались популярными, больше не занимали верхние строчки кассовых чартов. Первое место в прокате в 2015 году занял местный семейный фильм «Охота на монстров», а в 2016 году чарты возглавила романтическая фэнтези-комедия «Русалка», которая более чем в два раза превысила сборы второго фильма в рейтинге – «Зверополиса» от Disney.

Sony, которой не хватало фильмов-событий, ощутила этот удар особенно сильно. В 2015 году она заняла в китайском прокате шестое место среди голливудских студий – ниже, чем в Соединенных Штатах. Крупнейший ее проект 2016 года, перезапуск «Охотников за привидениями» с женским кастом, в Китае даже не вышел – то ли из-за опасений цензоров по поводу сверхъестественной тематики, то ли из-за убеждения бюрократов, что франшиза слишком стара, чтобы китайские зрители ее вспомнили (правительство Китая почти никогда не обосновывало свои решения насчет импорта голливудских фильмов).

Поэтому в сентябре 2016 года Sony подписала контракт с китайским партнером. Wanda Group, крупный конгломерат, возглавляемый самым (на тот момент) богатым человеком в Китае Ван Цзяньлинем, инвестирует в серию проектов Sony и постарается «подчеркнуть в них китайский элемент». Wanda также будет использовать свои платформы по онлайн-продаже билетов в кино, тематические парки и сеть кинотеатров для продвижения фильмов Sony, чтобы предоставить им преимущества над конкурентами.

Американская студия, выкупленная японцами двадцать семь лет назад, теперь уступила часть своего бизнеса Китаю, чтобы закрепиться в новом мировом центре индустрии развлечений. И, конечно же, не она одна.

Сделка Wanda с Sony была лишь маленьким примером ее чудовищного желания заглотить в Голливуде все, что только можно. Все началось в 2012 году с приобретения AMC, ныне крупнейшей американской сети кинотеатров, за $2,6 миллиарда. В 2015 году она приобрела Legendary Pictures, выпустившую фильмы о монстрах («Годзилла» и «Тихоокеанский рубеж») и софинансировавшую «Мир Юрского периода» и «Темного рыцаря», за $3,5 миллиарда. Все в Голливуде считали эту цену абсурдной и неоправданной для такой маленькой компании. Многие предположили, что Wanda просто не понимает, что Legendary была лишь пассивным инвестором «Мира Юрского периода» и «Темного рыцаря», но не продюсировала эти фильмы и не владела ими.

Но Wanda Group это ничуть не смутило. Ее глава посетил столько встреч в Голливуде, что вскоре весь кинобизнес знал, кто такой «председатель Ван». Всякий раз во время этих встреч с руководителями студий и продюсерских компаний он почти сразу же спрашивал, что нужно сделать, чтобы их выкупить, а затем раздражался, когда из-за того, что студии были частью крупных акционерных компаний или имели частных инвесторов, не удавалось заключить сделку прямо на месте. Однако в 2016 году Wanda почти купила 49 % акций Paramount Pictures, 103-летней студии, стоящей за «Десятью заповедями», «Лучшим стрелком» и «Трансформерами». Но в последнюю секунду сделка сорвалась из-за скандала в зале правления материнской компании студии – Paramount-Viacom.

Другие китайские компании тем временем инвестировали в фильмы многочисленных студий и новых предприятий, созданных их бывшими руководителями.

Голливуд постепенно окитаивался.

Это любопытный исторический момент. Двадцать пять лет назад Китай был интересен Голливуду только как место, где можно дешево производить игрушки и футболки по мотивам самых крупных фильмов. Он просто не мог быть достаточно масштабным рынком из-за маленького количества кинотеатров и правительственной цензуры, которая не допускала западные фильмы к прокату.

Однако в 2000-е годы ситуация резко изменилась. Государство перешло с производства на экспорт на внутреннее потребление товаров и услуг, и кино стало одним из главных драйверов его экономического роста. Как и многие иностранцы до них, китайская публика сходила с ума по голливудским фильмам, особенно по крупнобюджетным франшизам. По мере того как правительство все больше допускало их к прокату, строительство кинотеатров росло бешеными темпами. К 2014 году в Китае открывалось по 18 новых кинотеатров в день.

В 2005 году самый кассовый голливудский фильм в Китае, «Гарри Поттер и Кубок Огня», собрал $11,7 миллиона. В 2017 году восьмой «Форсаж» собрал уже $392 миллиона. Общие кассовые сборы взлетели с $248 миллионов в 2005 году до $6,6 миллиарда в 2016 году. Китай стал вторым кинорынком в мире, и эксперты предсказывали, что где-то к 2020 году он уже превзойдет Соединенные Штаты и станет номером один.

Однако из-за цензуры, квот на импорт и откровенных манипуляций со стороны правительства и его партнеров Китай оставался нелегким рынком. Американские студии забирали только 25 % от каждого заработанного в Китае доллара. Для сравнения, в США этот показатель составил 55–60 %, к тому же здесь можно было заработать на продаже DVD и прав на телевидение, которые едва ли вообще существовали в самой густонаселенной стране мира.

Тем не менее рост Китая стал находкой для Голливуда. Практически каждый доллар, заработанный там, оказывался как нельзя кстати в тот момент, когда другие источники денежных средств исчезали. «Когда студия давала фильму зеленый свет, главным фактором было то, насколько хорошо он продастся на DVD, – заметил Ричард Гельфонд, генеральный директор гигантской компании IMAX, сотрудничающей практически со всеми киностудиями мира. – Когда DVD-диски вышли из игры, перед студиями встал другой вопрос: сколько фильм сможет заработать в Китае?» Эта стратегия отлично окупалась. Некоторые американские фильмы, в том числе экранизация видеоигры Warcraft и два последних продолжения серии «Форсаж», заработали в Китае даже больше, чем в Соединенных Штатах.

Опасения по поводу того, как китайская аудитория воспримет фильм и пройдет ли он цензуру, в конце концов стали влиять непосредственно на процесс создания фильмов и в некоторых случаях ставили под угрозу саму идею его выхода на большие экраны. Поэтому, когда миллиарды китайских долларов стали инвестировать в американские фильмы, практически ничего не изменилось. Вместо того чтобы контролировать Голливуд косвенно, заставляя студии предугадывать, какие именно фильмы принесут на их рынке прибыль, китайцы просто взяли студии под прямой контроль.

Никто не сомневался, что это только начало. Пусть сделка Вана с Paramount так и не состоялась из-за американских корпоративных распрей, он не прекратил попыток выкупить ту или иную киностудию, заявляя, что «цена не имеет значения». Голливуд, родина «В космосе никто не услышит твоего крика»[47]47
  Слоган фильма «Чужой» 1979 года. – Прим. пер.


[Закрыть] и «Валяй, порадуй меня!»[48]48
  Фраза, произнесенная детективом по прозвищу Грязный Гарри, которого исполняет Клинт Иствуд в фильме «Внезапный удар» 1983 года. – Прим. пер.


[Закрыть], в 2016 году придумал свой самый неожиданный слоган: «Теперь за все платит Китай. А Голливуд – его фабрика».

Будущее Голливуда в значительной степени окажется написано Китаем. И чтобы понять, как это произошло, нам придется обратиться к истории китайского кинобизнеса.