Текст книги "Битва за прокат. Как легендарные франшизы убивают оригинальность в Голливуде"

Автор книги: Бен Фритц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 23 страниц)

Часть 2
Куда идет Голливуд

10. «Терминатор». Disney – идеальная студия эпохи франшиз

Многие годы Дик Кук пытался покуситься на классику диснеевской анимации.

Глава киностудии Disney мечтал выпускать как можно больше фильмов под большими брендами. А что может быть лучше, чем любимая коллекция мультяшных хитов, многие из которых прямо-таки просятся на экраны в виде игровых ремейков? Но руководители Disney – сначала племянник Уолта Диснея Рой, а затем режиссер «Истории игрушек» Джон Лассетер – упорно гнали его из своих кабинетов. Белоснежка, Пиноккио и Золушка не просто так стали классикой, и они не допустят, чтобы такое значительное наследие было запятнано ремейком, который они не смогут проконтролировать.

После долгих лет бесплодных попыток Кук наконец-то уговорил коллег позволить ему сделать ремейк одного из наименее культовых мультфильмов Disney прошлых лет – «Алисы в Стране чудес». Хорошо известная, но никогда не числившаяся среди великих диснеевских мультфильмов, «Алиса» была отличным способом позволить студии, которая изо всех сил пыталась найти свою индивидуальность в мире игрового кино, попробовать что-то новое с чем-то старым без особых рисков. Фильм, снятый режиссером Тимом Бёртоном, вышел на экраны в 2010 году – и превзошел все ожидания. Он собрал в мировом прокате $1 миллиард и положил начало волне чрезвычайно успешных ремейков, которые стали определять стиль игровых фильмов Disney.

Кроме того, это был последний кусочек головоломки, который все уже давно отчаялись найти: как голливудская студия может стабильно приносить большую прибыль? На протяжении целого столетия кино считалось индустрией неизбежных взлетов и падений: в хороший год у студии было больше хитов, чем провалов, а в плохой – больше провалов, чем хитов. Но Disney доказал, что практически каждый фильм может приносить невероятную прибыль. И сделал он это с помощью одного слова: «бренд». Почти все фильмы Disney вписываются в рамки бренда, поддерживающего крупнобюджетные франшизы: супергерои Marvel, космические приключения Star Wars, анимационные семейные фильмы Pixar и Disney или игровые ремейки анимационной классики.

Если Sony Pictures Entertainment – хрестоматийный пример успешной киностудии в начале 2000-х годов, то The Walt Disney Studios – в современной эпохе франшиз.

Ее доминирование трудно переоценить. С 2013 года Disney ежегодно занимает первое или второе место в прокате, хотя стабильно выпускает меньше фильмов, чем другие пять крупных студий. Из сорока самых кассовых фильмов, выпущенных с 2013 по 2016 год, 18 были сделаны компанией Disney. Ее норма прибыли за этот период взлетела до небес – с примерно 10 % до почти 30 %, ранее невообразимого максимума.

Конкуренты прекрасно понимали, почему тот, у кого есть права на «Капитана Америку», продолжение «В поисках Немо» и новый фильм о вселенной «Звездных войн», легко доминирует в прокате. Но последовательность успеха Disney – от «Холодного сердца» до «Железного человека 3», от «Малефисенты» до «Стражей Галактики», «Головоломки», «Изгоя-один» и «Красавицы и чудовища» – беспрецедентна в современной истории кино. В 2016-м студия выпустила за два месяца целых три хита – «Зверополис», игровой ремейк «Книги джунглей» и супергеройский прорыв Marvel «Первый мститель: Противостояние». Вместе эти три фильма собрали $3,1 миллиарда в прокате – больше, чем Sony собрала за 2014, 2015 и 2016 годы вместе взятые.

В современном Голливуде два типа киностудий: The Walt Disney Studios и те, кто мечтает ею быть.

Чтобы понять, почему студии так резко перестроили свой бизнес и теперь делают ставки исключительно на франшизы, сиквелы и супергероев, а не на оригинальность, риск и среднебюджетные драмы, недостаточно просто оценить давление, которое вопрос прибыли оказал на руководителей студий вроде Майкла Линтона и Эми Паскаль. Как олимпийские пловцы не могут не сравнивать себя с Майклом Фелпсом, так и Sony и ее конкуренты в течение многих лет завидовали Disney и злились из-за нее. Голливуд – стадная индустрия. Здесь руководители постоянно смотрят в боковое стекло или в зеркало заднего вида и спрашивают: «А почему мы так не делаем?»

Для тех, кто смотрит на Disney, это означает сокращение количества ежегодно выпускаемых фильмов на две трети. А также отказ от любого фильма, который стоит менее $100 миллионов, основан на оригинальной идее или обращается к любой аудитории меньше той, которая включает все население Земли.

Disney не делает драмы для взрослых. Не делает триллеры. Не делает романтические комедии. Или черные комедии. Не делает фильмы ужасов. Или «звездные машины». Не адаптирует романы. Не покупает оригинальные сценарии. Или фильмы на фестивалях. Не делает ничего политического или спорного. И ничего с рейтингом R. А еще не дает удостоенным наград режиссерам типа Альфонсо Куарона или Кристофера Нолана широкой свободы самовыражения.

Пусть у Disney и бывают провалы, их все равно меньше, чем у любой другой студии, и меньше, чем кто-либо когда-либо мог мечтать в бизнесе, который десятилетиями производил больше провальных, чем успешных фильмов и чаще всего сравнивался с американскими горками. Короче говоря, Disney просто взял и убрал огромную долю риска в крайне авантюрном бизнесе.

Многие в Голливуде считают Disney бездушной, убивающей творчество машиной, которая относится к кинофильмам как к зубной пасте и не оставляет места для великих талантов, идей или веры в то, что фильмы – нечто большее, чем способ заработать. Кстати, инвесторы и МВА в восторге от коммерческих успехов Disney. Но дело в том, что Disney создает деньги не на кино, а на брендах. Фильмы обслуживают бренды. И никак иначе.

Даже некоторые руководители Disney в приватных беседах признаются, что чувствуют гораздо меньше творческой свободы, чем предполагали, когда начинали карьеру в Голливуде. Но, как свидетельствуют кассовые сборы, Disney определенно дает людям именно то, чего они хотят. А еще следует примеру человека, которым генеральный директор компании, Боб Айгер, восхищался больше всех в мире, – соучредителя Apple Стива Джобса. Apple производит очень мало продуктов, одержима качеством и деталями. Если ей удается выпустить продукт, который понравился потребителям, она доит его до последней капли. Люди, задающиеся вопросом, почему в кинотеатрах каждый год появляются очередные «Звездные войны», могут спросить и о новых iPhопах с незначительными изменениями, которые поступают в магазины каждую осень.

Disney подходит к фильмам так же, как Apple – к потребительским продуктам. Никто не винит корпорацию Apple в том, что она не выпускает каждый год принципиально новый гаджет, и в том, что она делает новые версии своих смартфонов и планшетов до тех пор, пока потребители от них не устанут. Microsoft в течение многих лет пыталась быть компанией «все для всех», и это не срабатывало. Так что если студия Disney отказалась от целых категорий фильмов, которые раньше были частью планов каждой студии, а кто-то вздумал оплакивать эту потерю, что ж, это не ее проблема.

Айгер, поклонник такой явно недиснеевской картины, как «В центре внимания», взявшей «Оскар» за лучший фильм в 2016 году, отлично понимает, чем именно занимается его компания. «Между тем, чтобы любить кино, и тем, чтобы управлять кинобизнесом, – сказал он в своем офисе в конце 2016 года, – существует огромная разница».

Просто очередная студия

На протяжении большей части 2000-х годов Disney ничем не отличалась от любых других голливудских киностудий. Отчасти следуя советам Джеффри Катценберга, она выпускала в основном «синглы и даблы» – до тридцати в год, во всех жанрах, для всех групп аудитории и на всех уровнях бюджета[43]43
  Глава студии в 1984–1994 годах. В 1991-м Катценберг написал открытое письмо, в котором призывал следовать «Концепции синглов и даблов», чтобы преодолеть экономические трудности начала 1990-х годов. Синглы и даблы в бейсболе обозначают удары, после которых бьющий успевает добежать соответственно до 1-й и 2-й базы. Они менее зрелищные и приносят меньше очков, чем хоум-раны (когда бьющий успевает обежать все поле), но и менее рискованные. – Прим. ред.


[Закрыть]. Лишь изредка выходило что-то вроде летних блокбастеров типа «Динозавра» (2000) и приключенческого фильма Майкла Бэя о Второй мировой войне «Перл-Харбор» (2001) с Беном Аффлеком в главной роли.

Иногда студия была номером один в прокате, а иногда – номером шесть. В ней не было ничего примечательного или особенного. Некоторые руководители Disney даже восхищались успехом конкурентов типа Sony, которые под началом Эми Паскаль куда лучше справлялись с выбором хитов в то время, когда это было самым важным навыком в кинопроизводстве.

Единственное, что действительно выделяло Disney, – это анимационная студия. Однако хиты вроде «Белоснежки», «Спящей красавицы» и даже «Короля Льва» уже ушли в прошлое. Диснеевская анимация переживала тяжелые времена, и 2000-е были временем однодневок, таких как «Планета сокровищ», «Похождения императора» и «Не бей копытом».

Возможно, самым большим активом студии, которым при этом почему-то меньше всего пользовались, было ее название. Бренды Universal и Paramount ничего не говорили потребителям, но Disney подразумевал, что фильм будет безопасным для детей и интересным всей семье. Однако лишь около половины фильмов Disney в начале 2000-х годов выходили с названием компании в заставке. И большинство из них были малобюджетными и бестолковыми, как трилогия с Тимом Алленом «Санта Клаус» и «Как стать принцессой» с Энн Хэтэуэй, либо же вдохновляюще-спортивными, как [фильм об американском футболе] «Вспоминая титанов». Другими словами, совершенно неинтересными для тех, кому больше тринадцати.

Практически вся остальная продукция студии выпускалась под лейблом Touchstone. Дебютировавшая в 1984 году с фильмом «Всплеск», романтической комедией о русалке, студия работала практически над всеми фильмами, не подходящими для Disney. Боевики Джерри Брукхаймера «Армагеддон» и «Воздушная тюрьма», а также «Красотка», «О, где же ты, брат?» братьев Коэнов, «Семейка Тененбаум» Уэса Андерсона, триллер с Джоди Фостер «Иллюзия полета» и адаптация всеми любимой юмористической научно-фантастической книги «Автостопом по галактике» – все они вышли под брендом Touchstone.

Ни один из этих фильмов теперь Disney не стала бы выпускать.

Даже «Кошмар перед Рождеством» Тима Бёртона, который сегодня считается классикой анимации Disney, в 1993 году вышел под брендом Touchstone, потому что материнская компания побоялась указывать на нем свой логотип.

Остальные фильмы выпускались под малобюджетным инди-лейблом Miramax, которым управляли братья Харви и Боб Вайнштейны. Disney купил Miramax в 1993 году, в разгар ажиотажа вокруг хитов с кинофестиваля Sundance. В течение многих лет Miramax был надежным производителем лауреатов премии «Оскар», таких как «Влюбленный Шекспир»[44]44
  Фильм режиссера Джона Мэддена 1998 года, получивший семь премий «Оскар», в том числе в категории «Лучший фильм». – Прим. ред.


[Закрыть], а также дешевых в производстве фильмов, которые приносили огромные прибыли, таких как «Умница Уилл Хантинг» и «Криминальное чтиво». К 2000-м годам Miramax рискнула брать фильмы с более высокими бюджетами и столкнулась с большими потерями после выпуска исторического эпоса Мартина Скорсезе «Банды Нью-Йорка» и триллера Бена Аффлека «Азартные игры».

Тем не менее трудно было вообразить, что Дисней когда-нибудь откажется от Touchstone и Miramax. В те времена большинство фильмов зарабатывали благодаря быстро растущим продажам DVD, что означало: чем больше фильмов ты выпускаешь, тем лучше. Кинозвезды тогда были критически важны для кассового успеха, и вряд ли можно было ожидать, что все они захотят сниматься в детских фильмах под брендом Disney. Touchstone придал списку фильмов, выпускаемых Disney, «широту и глубину», как выразился в 2004 году председатель студии Дик Кук. «Нельзя же все время есть одно ванильное мороженое. Когда-то захочется шоколадного и клубничного».

Реванш «ванили» начался с фильма, который изначально показался всем крайне далеким от новаторства и крайне малоинтересным. «Пираты Карибского моря» – один из двух фильмов Disney, снятых в начале 2000-х годов с целью увеличить посещаемость собственных аттракционов. Другим фильмом был «Особняк с привидениями». Председатель совета директоров Walt Disney Studios Дик Кук начал свою карьеру в диснеевских тематических парках и долго пытался продвинуть эту идею. И почти все в компании считали, что у «Особняка с привидениями», в котором снимался Эдди Мерфи, гораздо больше шансов «выстрелить», чем у «Пиратов».

Пиратский жанр был мертв со времен провала «Острова головорезов» (1995), и мало кто думал, что адаптация аттракциона с поющими аниматронными фигурами сможет его оживить. К тому же в главной роли был Джонни Депп, наиболее известный по ролям в «Шоколаде» и «Что гложет Гилберта Грейпа?». Он еще не достиг статуса кинозвезды ни в Америке, ни тем более в остальном мире. Когда «Пираты» были запущены в производство, руководители компании выразили свою обеспокоенность Куку, который только что принял руководство студией. Генеральный директор Майкл Эйснер даже отправил ему электронное письмо с вопросом, действительно ли он считает «Пиратов» хорошей идеей.

Но Кук, чья карьера началась с эксплуатации паровых двигателей и монорельсов в Диснейленде в 1970 году, твердо верил, что знает, чего хочет аудитория. Он был готов расширить границы диснеевских фильмов выпуском «Пиратов», поэтому отдал проект продюсеру Джерри Брукхаймеру, наиболее известному по PG-13 и R-рейтинговым боевикам с большим количеством сцен секса и насилия.

Тем не менее никто не был готов к тому, насколько сильно «Пираты Карибского моря: Проклятие Черной жемчужины» отличались от остальных фильмов студии.

Президент Disney по производству, Нина Джейкобсон, наказала Брукхаймеру и режиссеру Гору Вербински «очень постараться получить PG», попросив их «держаться подальше от мата, секса и изрядного количества крови», которые заработали бы фильму рейтинг PG-13. Но когда она и другие руководители увидели кадры насилия, включая поножовщину, то поняли, что фильму вряд ли это светит. А просмотрев несколько сцен с участием Джонни Деппа, они также поняли, что фильм будет чем угодно, только не ванилью. Вместо того чтобы играть традиционного пирата – грозу морей, он превратил своего персонажа Джека Воробья, с тушью и подводкой на глазах, в манерного хвастуна, который двигается словно в неизменном подпитии. Личность Джека во многом была основана на образе рок-н-ролльного идола Деппа, Кита Ричардса. Кадры со съемок, которые попадали в штаб-квартиру Disney, были чрезвычайно далеки от того, чего там ожидали.

Многих в Disney беспокоил рейтинг картины, но в то время компания не так жестко контролировала выпуск фильмов, как сегодня. Отчасти это было связано с тем, что студия занималась производством нескольких десятков фильмов одновременно, а отчасти с тем, что звездные актеры и режиссеры имели больше влияния, чем руководители студий, и, следовательно, больше рычагов давления. Назвав Брукхаймера продюсером «Пиратов», Disney фактически сделал его генеральным директором франшизы. Студия в лучшем случае могла претендовать на роль его партнера, но никоим образом не руководителя (если, конечно, не хотела пройти через дорогостоящий и компрометирующий процесс закрытия производства). Если Брукхаймер и избранный им режиссер решили сделать жестокий, но творческий и динамичный фильм о пиратах, Disney оставалось только смириться.

Конечно, они могли выпустить его под брендом Touchstone, но сложность была в том, что пиратский аттракцион, по мотивам которого делался фильм, находился в тематическом парке Disney. К тому же некоторые руководители начинали чувствовать, что студии необходимо «вырасти» до рейтинга PG-13, который присваивался большинству наиболее успешных фильмов той эпохи – например, «Властелину колец» и «Человеку-пауку». Многие родители не имели ничего против того, чтобы водить на эти фильмы своих семи– и восьмилетних детей. И Кук с этим согласился. Если в диснеевских тематических парках могут быть самые разные аттракционы, подумал он, то, возможно, диснеевские фильмы тоже могут быть разными. Рейтинг PG-13 у «Пиратов», пожалуй, сродни ограничениям по росту и предупреждениям о вреде для здоровья на аттракционах «Космическая гора» и «Башня ужаса».

«Пираты Карибского моря: Проклятие Черной жемчужины» вышли в 2003 году и стали лидером проката. Микс из приключений, комедии и завораживающей актерской игры Джонни Деппа, заслужившей номинацию на премию «Оскар», собрал в прокате $654 миллиона по всему миру. Это был не просто четвертый фильм года; это был самый кассовый фильм, когда-либо выпущенный под брендами Disney или Touchstone.

Для руководителей Disney это означало, что река перед ними расступилась – они наконец могут получать выгоду от своего бренда. Логотип студии убеждал аудиторию в том, что «Пираты» – безопасный для детей и нравственный фильм, соответствующий ценностям самого Уолта Диснея, но при этом в нем было много приключений и интересная актерская игра – главные отличительные черты самых успешных фильмов 2000-х годов.

Тем не менее Кук составил для своих фильмов ряд кое-каких правил: никаких ругательств, никаких наркотиков, никакого секса и никакой крови. Но фантастический экшн и приключения получили «зеленый свет». Это означало, что подростки, молодежь и даже родители среднего возраста, которые водили своих детей в кино на фильмы студии, теперь тоже могут получать от них удовольствие. Впервые в истории фильм Disney мог понравиться всем – от мала до велика.

Вскоре после этого руководителям студии показали раннюю версию фильма «Сокровище нации» – приключенческой ленты Брукхаймера с Николасом Кейджем в роли дешифровщика, который ищет клад с помощью Декларации независимости. «Сокровище нации» должен был выйти под брендом Touchstone. Но во время предпремьерного показа президент по маркетингу Орен Авив наклонился к Куку и спросил: «Есть ли какая-то причина, по которой этот фильм выходит не под брендом Disney?»

Кук задумался секунд на пять и ответил: «Нет».

Оставалось только убедить Брукхаймера, что выход фильма под брендом Disney не означает никаких изменений и не оттолкнет молодых поклонников боевиков с Кейджем. В конце концов он согласился, и у Disney вышел еще один блокбастер: фильм собрал $348 миллионов и стал вторым по кассовым сборам игровым фильмом под лейблом Disney, уступив только «Пиратам».

Так неожиданно для всех бренд Disney стал регулярно опережать Touchstone в прокате и в прибыли. И в 2005 году новый генеральный директор компании задался простым вопросом: почему бы нам не делать больше кассовых фильмов и меньше – всех остальных?

Чудовищный бизнес

Боб Айгер стал генеральным директором The Walt Disney Company в октябре 2005 года, после нескольких лет корпоративной драмы и падения финансовых показателей, которые привели к уходу его предшественника Айснера. Многие в компании невзлюбили бывшего метеоролога Айгера, посчитав его чересчур легковесным и неопытным, человеком, который получил должность не потому, что оказался наиболее квалифицированным кандидатом, а потому, что почти не вызвал разногласий в руководстве. Он был наименьшим общим знаменателем.

Те, кто управлял кинобизнесом Disney, Айгера воспринимали не слишком серьезно – в отличие от Айснера, который в 1984 году пришел из Paramount Pictures, у него не было никакого опыта в кино. Он был парнем с телевидения, попавшим в Disney в 1996 году по воле случая, когда компания купила сеть ABC.

Но Айгер, бакалавр в области радио и телевидения из колледжа Итаки, который говорил и думал, как MBA, был умнее и амбициознее, чем им казалось. Он сразу же попытался сгладить корпоративную вражду, которая разгорелась при Айснере, и улучшить слабые финансовые показатели компании за последние несколько лет. И обе эти миссии в конце концов оказали судьбоносное влияние на фильмы Disney.

На первом фронте Айгер начал с примирения Disney с Pixar Animation Studios, чрезвычайно успешной компанией, стоящей за «Историей игрушек», «В поисках Немо» и «Корпорацией монстров». Хотя Pixar была независимой студией в районе залива Сан-Франциско, Disney продавала и перепродавала все ее фильмы в рамках многолетней сделки, в соответствии с которой стороны поровну делили все расходы и прибыль.

Айснер и глава Pixar Стив Джобс (он руководил анимационной студией параллельно с управлением Apple) были людьми с большим эго. Вместо того чтобы попытаться работать вместе, когда сделка завершилась, они начали рассуждать в прессе о том, какая сторона больше нуждается в другой.

Айгер, помешанный на технологиях, восхищался тем, что Джобс сделал в Apple с тех пор, как во второй раз возглавил компанию в конце 1990-х годов и произвел революцию в музыкальном бизнесе с помощью iPod и iTunes. Он также более трезво, чем его предшественник, оценивал необходимость перемен в анимационном отделе Disney. Поскольку Айгер до этого не участвовал в сделке, у него не было никакой личной заинтересованности в том, как ее воспримет пресса. Поэтому вскоре после вступления в должность генерального директора он начал сближение с Джобсом и сделал Disney первой компанией, продающей фильмы и телепередачи для просмотра на последнем iPod. А затем, в январе 2006 года, он купил Pixar за $7,4 миллиарда. Так в компании Айгера оказалась самая уважаемая в мире анимационная студия. Он поставил перед ее творческими руководителями Джоном Лассетером и Эдом Катмуллом задачу перестроить анимационные студии Walt Disney, которые сильно отстали от Pixar.

Это оказалось разумной сделкой. В дальнейшем Disney извлекла выгоду из успеха «Тачек», «Истории игрушек 3» и «Вверх» не только в прокате, но и на продаже потребительских товаров и билетов в тематические парки. И хотя на это ушло несколько лет, Кэтмелл и Лассетер в конце концов перестроили анимационную студию Уолта Диснея по модели Pixar, где режиссеры честно критикуют идеи друг друга и перерабатывают фильмы столько раз, сколько необходимо для идеального результата. К середине 2010-х годов диснеевская анимация регулярно оставляла позади Pixar благодаря таким успешным мульфильмам, как «Холодное сердце» и «Зверополис».

Но компания была в состоянии выпускать только один-два анимационных фильма ежегодно. Это не могло принципиально изменить студию, которая терпела катастрофические убытки в тот год, когда ее возглавил Айгер. Disney получила прибыль всего в $207 миллионов при доходе в $7,6 миллиарда – маржа менее 3 %. Среди причин таких слабых показателей были два провальных эксперимента: романтическая комедия с Эштоном Кутчером «Больше, чем любовь» и режиссерская работа Уэса Андерсона «Водная жизнь».

На самом деле студии Disney показывали слабые результаты еще в 2001 и 2002 годах. В следующие два года их маржа составила 8 % – солидно для киноиндустрии, но вряд ли впечатлит кого-то, кто не привык к низкой отдаче от инвестиций в кино, обычной для того периода. Телевизионный бизнес, в котором ранее работал Айгер, тогда же имел норму прибыли около 20 %.

Вскоре после прихода к власти Айгер начал анализировать подразделения Disney одно за другим, исходя из «рентабельности вложенного капитала», то есть прибыли, полученной с каждого вложенного доллара. Проблемы были у всей компании, но больше всего – у киностудии. Среди ее подразделений самые низкие показатели прибыли и рентабельности были у Touchstone и Miramax. «Чудовищный бизнес. Чудовищный», – пришел к выводу Айгер. Решение, по его мнению, было очевидным. Фильмы под маркой Disney неизменно приносили наибольшую прибыль, особенно после «Пиратов Карибского моря» и «Сокровища нации». Поэтому он начал размышлять над вопросом, как быстро его студия сможет увеличить производство фильмов Walt Disney Pictures и отказаться от всего остального.

Но Айгер не мог просто десантироваться в Disney и начать раздавать всем указания. Другие представители кинобизнеса, в том числе ветераны Disney, предупреждали его, что такие перемены будут восприняты с подозрением, особенно со стороны. И как компания собирается поддерживать свою всемирную дистрибьюторскую инфраструктуру, если сократит количество выпускаемых фильмов? Да и кто из голливудских звезд первой величины захочет участвовать в диснеевских фильмах, которые, несмотря на «Пиратов» и «Сокровище», все еще носили клеймо все еще были «пресным ванильным мороженым», а не интересными и более зрелыми картинами, на которых давно специализировался Touchstone? И какой сигнал они подадут индустрии, оставив Miramax и перестав делать инди-фильмы, которые поражают критиков и завоевывают награды?

Чем дольше человек работал в кинобизнесе, тем выше была вероятность, что он раскритикует идею Айгера. Ведь такой подход никогда не работал! Студии выпускали множество различных фильмов для разношерстной публики, потому что рынок диктовал такие правила. Большинство инсайдеров и представить себе не могли, что это изменится. Многие сомневались в разумности плана Айгера делать меньше с большим бюджетом. Да и студийная записка Катценберга 1991 года предупреждала об опасности крупных ставок, которые в случае провала могут подорвать финансовые показатели всей студии. Широкий и разнообразный набор фильмов помогал сбалансировать финансовые показатели, когда некоторые из картин проваливались в прокате.

Однако вскоре начала расти значимость международных рынков и появилось видео на iPod – первая ласточка эры домашнего просмотра видео на цифровых устройствах. И Айгер правильно предположил, что для привлечения людей в кинотеатры необходимы большие фильмы-события. Ему нравился хит 2006 года «Маленькая мисс Счастье», который конкурент Miramax Fox Searchlight купил на фестивале Sundance, но он сомневался, что люди и дальше будут ходить на подобные фильмы в кинотеатры, вместо того чтобы смотреть их дома. Айгер предположил, что крупные студийные фильмы должны стать «обязательными к просмотру», и работа Disney заключается в том, чтобы сделать их таковыми, даже если это трудно и даже если на некоторых фильмах студия потеряет много денег. Этот вывод совпал с результатами исследований, которые примерно в то же время проводила команда Кука. Они обнаружили, что фильмы стоимостью более $100 миллионов менее рискованны, чем фильмы с меньшим бюджетом – действительно контринтуитивный вывод.

Айгер пользовался поддержкой совета директоров, который хотел получать от киностудии более высокую и стабильную прибыль. Его поддерживали и другие подразделения компании, мечтавшие собрать под маркой Disney больше интеллектуальной собственности. «Перл-Харбор» не повышает продажи игрушек, и в Диснейленде никогда не будет аттракционов по «Красотке». Но «Пираты Карибского моря», «Сокровище нации» и «Зачарованная» были брендами, которые могла использовать и остальная часть компании.

Эти изменения не могли произойти в одночасье. Для разработки сценария, а затем съемок и монтажа фильма требовалось много времени, и поэтому Айгер не мог кардинально изменить список выпускаемых Disney фильмов до 2008 года. Вместо того чтобы расхаживать по студии, делая замечания сценаристам и монтажерам, Айгер повел себя как стратег и попытался добиться перемен с помощью серии таких продуманных ходов, как приобретение Pixar.

На Miramax в то время была в разгаре революция. Братья Вайнштейны уже много лет враждовали с Айснером и Куком из-за бюджетов на фильмы или на инвестиции в бизнес, а также из-за творческой несвободы. Один из самых масштабных конфликтов произошел в 2004 году, когда Disney запретила Miramax выпускать спорный фильм режиссера Майкла Мура «Фаренгейт 9/11» о тогдашнем президенте Джордже Буше-младшем прямо перед выборами. Вместо этого его выпустила конкурентка Miramax, Lionsgate, и фильм собрал в США ошеломляющие $119 миллионов, которые по сей день остаются рекордом для документального жанра.

Боб и Харви Вайнштейны покинули Miramax в марте 2005 года. К тому времени Айгер уже был генеральным директором и вместе с советом директоров стал настаивать на закрытии Miramax, полагая, что лучше потратить деньги на летние блокбастеры, которые потенциально могут давать невероятную прибыль. Артхаусное подразделение в последние годы в лучшем случае приносило очень небольшие деньги. Но Кук упорно пытался спасти Miramax. Как и многие в Голливуде, он не был согласен с мнением Айгера о том, что киностудия должна только максимизировать отдачу от инвестиций. Он считал, что кино дает выгоды, которые невозможно измерить в денежном эквиваленте, важные для долгой жизни студии и индустрии в целом. Например, развитие творческих отношений, поиск новых талантов и получение наград.

Именно Miramax принесла все это Disney, утверждал он, и закрытие студии пошлет тревожный сигнал Голливуду и зрителям, что компании стало на них плевать. В итоге Кук и руководство пришли к компромиссу, поставив во главе сильно «похудевшей» Miramax ветерана студии по имени Дэниэл Баттсек. На выпуск 6–8 фильмов в год ему теперь полагалось всего $300 миллионов вместо 600, на которые Вайнштейны выпускали по 20 картин.

Однако, как подозревали многие в Голливуде, мини-Miramax был всего лишь временной уступкой. Несмотря на «Оскар» 2007 года за фильм «Старикам здесь не место», Miramax под управлением Батцека выпустила всего несколько хитов и с каждым годом становилась все более неуместной в ориентированной на франшизу империи Disney под руководством Айгера. Куку приходилось каждый год спасать студию от Айгера и совета директоров, которые мечтали о ее закрытии. Только в 2009 году Айгер наконец выставил Miramax на аукцион, продав ее группе инвесторов за $663 миллиона.

Отказ от Touchstone также требовал времени. У лейбла был в разработке резервный список картин, и руководители студии не хотели объявлять, что больше не планируют выпускать оригинальные фильмы для взрослой аудитории, пока для фильмов от Disney из нового списка еще только разрабатывали сценарии. «В Голливуде по-прежнему существовала некоторая стигматизация игровых диснеевских фильмов, и если бы мы вдруг объявили, что ничего другого выпускать не планируем, агенты и менеджеры могли бы просто перестать приносить нам крутые проекты», – сказал исполнительный директор, работавший в то время на студии.

Однако медленно, но верно Disney сокращала выпуск фильмов под брендом Touchstone. В 2005 и 2006 годах их вышло семь, а в 2008, 2009 и 2010 годах – всего три-четыре. К 2011 году Disney прекратил производство фильмов в Touchstone. Последней картиной студии была «Снова ты», романтическая комедия с Кристен Белл и Сигурни Уивер в главных ролях, которая собрала слабые $32 миллиона в прокате. Следующие несколько лет Disney поддерживала лейбл Touchstone только в рамках сделки по выпуску фильмов, созданных и полностью финансируемых DreamWorks Pictures, таких как «Линкольн» Стивена Спилберга и «Прислуга» [Тейта Тейлора]. Но DreamWorks всегда выпускала среднебюджетные фильмы, и неудивительно, что большинство из них провалились, включая комедию с Винсом Воном «Отец-молодец» и два фильма по видеоиграм (фактически рекламную кампанию) Need for Speed. К 2016 году, оказавшись на грани закрытия, DreamWorks нашла нового спонсора и переехала в Universal Pictures. Ее уход из Disney ознаменовал официальный и окончательный конец Touchstone – смерть, едва замеченная в Голливуде или где-то еще.