Текст книги "О времени, о товарищах, о себе"

Автор книги: Василий Емельянов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 22 (всего у книги 28 страниц)

O штатах и их сокращении

Насколько я помню себя, мне всю свою жизнь приходилось слышать разговоры о сокращении штатов. До революции разговоры о сокращении штатов были зловещими – они предвещали безработицу. Позже, при Советской власти разговоры эти стали означать перемещение работников с одних мест работы на другие, с одних должностей на другие.

Позже, когда я уже после окончания Горной академии стал работать, мне пришлось самому принимать участие в этой процедуре. Надо сказать, что организацией труда у нас занимались только в начальный период становления промышленности, а затем эта работа была заброшена – все было подчинено выполнению планов любыми средствами. И только в последнее время НОТу стали вновь уделять большое внимание.

Обычно на наших заводах количество работающих больше, чем на аналогичных производствах многих стран. Это бросалось в глаза даже при беглом сравнении. На немецком ферросплавном заводе в Эшвайлере, где мне приходилось часто бывать в начале тридцатых годов, на таком же самом производстве, как и в Челябинске, при таком же примерно объеме продукции, было занято всего 113 человек, в то время как на Челябинском заводе работало 452. Это меня волновало.

– В чем дело? Что, у нас оборудование хуже? – нередко спрашивал я товарищей.

– Нет, лучше. Мы приобрели печи самой последней конструкции.

– Люди в цехах у нас нерадиво относятся к делу?

– Нет, вот они! Подивилов, Карнаухов, Калюжный…

– Может быть, инженеры с меньшей инициативой?

– Опять нет. На заводе собран энергичный, инициативный коллектив энтузиастов – Носаль, Дыханов, Сухоруков, Стрельцов, Рунов, Гусаров.

В чем же дело? Нет, просто необходимо во всем тщательно разобраться.

У нас лучшие в мире печи. Часть из них – уникальные.

Но здесь, на самих печах, и людей-то было меньше, нежели на европейских заводах, откуда же берутся эти «лишние» люди? Ясно, что на каких-то операциях до печей и после печей.

Мы решили тщательно проверить весь путь движения сырья к печам и выплавленного металла от печей до складов готовой продукции. При внимательном рассмотрении даже относительно простых явлений, иногда выявляются интересные подробности, ведущие к важным заключениям.

Когда я осматривал большие металлургические заводы в Германии, мне обычно предлагали начать со складов сырья: поступление его на завод, сортировку и хранение, переработку – дробление, брикетирование, подачу к печам. Все эти операции были рационально организованы, а степень механизации работ – высокой.

– Вот смотрите, – объясняли мне специалисты заводов Круппа, Манесманна, Рохлинга и многих других фирм, – к нам поступают целые составы с рудой, коксом, известью, и мы их разгружаем в течение нескольких минут. Вагоны подаются на эстакаду, открываются затворы саморазгружающихся вагонов, и все содержимое вагонов через люки попадает прямо в бункера. На всей операции разгрузки вагонов у нас работает один человек. Он открывает люки, нажимает кнопки механизма разгрузки, а после ухода состава с пустыми вагонами заметает случайно не попавшие в бункера кусочки руды, кокса или известняка и закрывает люки бункеров, а у нас на заводе в Челябинске на этой операции работает более сорока человек! Почему?

Да потому, что сырье поступает не в специально сконструированных для его перевозки вагонах, а на обычных железнодорожных платформах. Платформы подаются в длинный деревянный сарай – склад руды и кокса. По обо стороны железнодорожного пути вырыты огромные квадратные ямы, стенки и дно которых забетонированы.

При подаче железнодорожного состава с платформами, рабочие взбираются на платформы и лопатами сбрасывают руду или кокс в ямы. В зимнее время кокс иногда смерзался и его трудно было разгружать.

Вагонов не хватало, график разгрузки нарушался, вагоны задерживали под разгрузкой более положенного времени, а за задержку вагонов виновные привлекались к суровой ответственности.

Разительно отличался и весь внутризаводской транспорт Челябинского завода от транспорта, виденного мною на многих заводах Европы. Из бункеров руда на всех передовых заводах Европы, как правило, направлялась по конвейерным лентам или по элеваторам в дробилки, затем из них автоматически передавалась вновь на транспортные механизмы – все это совершалось без участия людей, автоматически.

На нашем заводе здесь были заняты люди. Руда из бункерных ям забиралась мостовыми кранами с грейферным захватом. Это устройство не позволяло забирать всю руду, в особенности из углов бетонных ям. В ямы приходилось опускаться рабочим и лопатами выгребать ее на середину бункера под захват грейферного крана. Наклонные желоба, установленные у дробилок, имели малый угол наклона, измельченные кокс или руда не передвигались, а задерживались на них, образуя завалы. Все это было результатом ошибок, допущенных при проектировании завода, исправить которые было уже трудно, для этого потребовалось бы перестроить всю систему подачи материалов. Эту задачу в Челябинске решили иначе – поставили в таких местах рабочих с лопатами, и они передвигали дробленые материалы с желобов на ленты конвейера.

Оборудование часто выходило из строя, и небольшая ремонтная мастерская вскоре превратилась в большой ремонтный цех, с большим количеством станков и, конечно, с солидным штатом.

Так было на многих участках технологического процесса, особенно на вспомогательных операциях, на которые у нас обычно обращается мало внимания. А во многих случаях они-то и являются решающими, определяя себестоимость и качество продукции.

В курсе металлургии, который я слушал в стенах Московской горной академии, а позже читал его сам, – все эти печи носили иностранные наименования: Ренерфельда, Широ, Стасанно.

В 1912 году из США в Европу для ознакомления с состоянием дела по использованию электроэнергии для производства стали и ферросплава была направлена большая группа экспертов. После возвращения в США этой группы там стали интенсивно развиваться работы по электротермии и, в частности, возникли крупные электротермические предприятия на энергии гидроэлектростанций, построенных на Ниагарском водопаде.

Когда это было? Еще до первой мировой войны. Тридцать лет в этой области работают европейцы, более двадцати лет американцы. За эти двадцать-тридцать лет у них сложился опыт производства, выросли квалифицированные кадры. Они имели возможность двигаться постепенно от простого к более сложному, от небольших печей к более крупным, от несложных агрегатов с ручным управлением они переходили к более совершенным конструкциям оборудования. Они постепенно оснащали свои печи новыми приборами и механизмами. По мере развития науки и техники заводские работники постепенно овладевали ею. Этот процесс происходил плавно, без скачков.

Совершенно по-другому дело обстояло у нас. Мы должны были шагать не постепенно со ступеньки на ступеньку, а буквально взлетать на целые этажи. Иногда сразу без оглядки на самый верхний. Взлететь, не зная часто ни одной промежуточной ступени, ни одного марша той лестницы исторического развития, по которой постепенно прошло производство всех передовых стран мира.

Мы знали, что нам необходимо быстро овладеть самой передовой техникой – овладеть, не считаясь ни с какими трудностями. У нас многого тогда не хватало для строительства этих заводов, не было стали, цемента, не хватало кирпича. Чем мы в избытке владели – это безграничной верой в то, что все, что нами намечено, будет, безусловно, построено.

Чем мы были наполнены до края – это желанием быстрее реализовать свои планы, чтобы вывести страну в самые передовые страны мира. То, чего нам недоставало, дополнялось энтузиазмом.

Для строительства Челябинского ферросплавного завода нам не могли дать достаточного количества железа. Нет железа – заменили его деревом, устанавливали в плавильном цехе деревянные стропила.

Суровый климат Урала не останавливал строительных работ, даже зимой в сильные морозы. Сооружались тепляки, строящиеся цеха обшивались тесом, внутрь этого сооружения вводили паровозы и паром отапливали места производства работ.

Не было квалифицированных людей, – их здесь же при сооружении печей обучали и работе. Следы этого прошлого сохранились на заводе даже в технической терминологии. Рабочие – бывшие строители – называли руду черной и белой щебенкой, как называли они прежде дробленый камень, используемый при изготовлении бетона.

Трудности познания новой технологии сопровождались трудностями овладения сложным оборудованием, поступавшим к нам из-за границы. Мы заказывали самое новое, нередко уникальное оборудование. Нам хотелось создавать заводы, в которых были бы использованы все достижения мировой науки и техники.

Борьба за план

Постоянная тревога за план и за порученное дело объединяли людей.

Директора заводов знали один другого и оказывали друг другу помощь. Как-то в большую беду попал наш ферросплавный завод. Не помню, по какой именно причине, но были задержаны анализы выплавленного на заводе ферровольфрама. Самая дорогая продукция завода, скопившаяся почти за месяц работы, не могла быть отправлена потребителям.

Но вот наконец анализы сделаны, но оказалось, что весь ферровольфрам является браком – содержание марганца в нем значительно превышало установленные кормы. Удалить марганец из ферровольфрама нетрудно, но необходимо весь металл вновь переплавить.

Анализы ферровольфрама мы получили двадцать шестого декабря – конец года. На небольшой заводской печи переплавить весь металл в оставшиеся дни было технически невозможно. Под угрозой оказалось выполнение всего годового плана. А завод всегда свои планы выполнял.

Что же делать?

На соседнем абразивном заводе были установлены электропечи значительно большей мощности. Завод уже выполнил свой годовой план и две печи остановил на ремонт. Нам все это было известно. Вот тогда и возникла идея, попросить взаймы эти печи на три дня и весь ферровольфрам переплавить в них.

Было только одно сомнение: можно ли вообще изготовлять сплавы, подобные ферровольфраму, в печах такой большой мощности. В мировой практике такого опыта не было. Даже печи Челябинского завода в то время относились к числу наиболее крупных, они более чем в два раза превышали аналогичные печи европейских заводов. Однако другого выхода не было – или примириться с тем, что завод не выполнит годового плана, или идти на этот вынужденный риск.

Директор абразивного завода согласился уступить на три дня свои печи, а мы обещали ему помочь в проведении ремонтных работ, чтобы он смог уложиться в утвержденный ему график ремонта.

Опыт переплавки ферровольфрама привел к неожиданным результатам. Пёчи работали более спокойно, чем мы ожидали, расход энергии оказался ниже, качество полученного металла много выше, а отходы резко сократились. План был выполнен, и коллектив завода приобрел новый бесценный опыт производства.

Мелочи жизни

В Челябинске руководящие работники заводов и городских организаций знали друг друга и часто встречались.

Воскресные дни, а также большие праздники мы нередко проводили вместе.

Во время этих встреч рассказывалось много забавных историй, веселых анекдотов, а большинство знаменитых охотничьих рассказов я впервые услышал здесь, в Челябинске.

Как-то с Власовым мы поехали до делам завода в Миас. На лесной дороге нас догнал на своей машине начальник Челябинской областной милиции.

– Закусывали? – спросил он после того, как мы поздоровались.

– Нет еще, – ответил Власов.

– А пора!

Мы остановили машины и расположились на полянке.

И у нас с собой и у него была обильная закуска и по бутылке вина. Выпив и закусив, начальник милиции поставил пустую бутылку из-под вина и спросил:

– Ну, кто попадет? – и вынул из машины мелкокалиберную винтовку.

Он считался по области лучшим стрелком. Не знаю почему, но я подошел к бутылке, вставил в горлышко прутик и сказал:

– В бутылку-то каждый попадет. Вы вот в прутик попадите!

Он бросил на меня взгляд, в котором одновременно было и сожаление о том, что интеллигентный человек в силу своей некомпетентности может предлагать такие несуразности, и чувство собственного превосходства.

– Ну знаете, это, может быть, там, за границей, где вы были, в такие мишени стреляют, а у нас люди разумные. Да вы сами сначала попробуйте!

Я взял винтовку. Стрелял я неплохо. Но, конечно, совершенно не думал, что в прутик можно попасть. Прицелился, нажал курок и был страшно поражен, когда увидел, что перебил прутик.

– Ну вот видите, как стрелять надо, – не моргнув глазом, сказал я ошарашенному начальнику милиции.

– Да-а… – Больше я от него ничего не услышал. Меня сочли снайпером.

Так вот иногда и создаются авторитеты на чистых случайностях.

Старатели

Как-то летом мы с Власовым поехали на машине на Златоустовский завод, там должно было происходить совещание по вопросам снижения себестоимости продукции заводов Главспецстали. Из Челябинска в Златоуст вела узкая вся в выбоинах грунтовая дорога. Ехали медленно. На полпути между Челябинском и Миасом, когда мы пересекали небольшую речку, я увидел в стороне от дороги троих работающих мужиков. Один из них бросал лопатой землю из кучи, второй качал ручной помпой воду из речки, а третий из телеги что-то разгружал. Я спросил Власова, что они там делают.

– Золото моют, старатели.

Я попросил его остановиться. Как добывают золото, я знал только по рассказам Джека Лондона. Подошли к старателям, поздоровались, и я спросил:

– Что, песок промываете?

– Какой песок, – сердито ответил один из них. – Пашню возим, не видите, что ли, ее моем. Здесь песку нет. Вот оно где золото-то лежит, – и он показал на распаханное поле. – Сверху пшеница растет, а в земле золото спрятано.

В это время один из тройки старателей подвез воз земли и стал лопатой разгружать ее в кучку на берегу. Все устройство для промывки «породы» состояло из двух деревянных желобов и большого эмалированного таза. Вода подавалась ручным насосом – помпой, сделанной из железной трубы диаметром около ста миллиметров. Под струю воды один из старателей бросал лопатой землю. По наклонной плоскости желоба вода относила все легкие частицы, стекая во второй желоб, стоящий немного ниже и далее – в эмалированный таз.

– Ну а когда золото вынимать будете? – спроси старателей.

– Да вот минут через десять. Мы уже давно мое;

– А сколько в день намываете?

– Когда как. Если повезет, то двадцать-двадцать пять граммов в день.

Старатели кончили промывку и смыли все тяжелые частицы, находившиеся на дне желобов, в эмалированный таз. Осторожно слили из него воду, выбросили всю наиболее крупную гальку, предварительно тщательно осмотрев каждый камешек. Потом из бутылочки вылили в газ ртуть и стали вращать блюдо, гоняя ртуть по блюду так, чтобы она проходила по находящемуся на дне осадку твердых частиц. Наконец старатель наклонил таз, а второй подставил пустую банку из-под консервов с опущенным в нее куском тряпки. Он вылил ртуть на тряпку и стал отжимать ее в банку. Когда развернул тряпку, там лежали два белых кусочка.

– Ну, вот вам и золото.

Он положил кусочки на жестянку и пошел к горящему костру. Опустив жестянку с белыми кусочками золота над углями, старатель стал их нагревать. Кусочки пожелтели.

– Теперь все.

– Сколько же здесь по весу будет? – спросил я.

– В этом граммов пять, а в этом – более восьми.

Мы распрощались со старателями и поехали дальше.

В то время на всем Южном Урале фактически существовали две расчетные единицы – рубль и грамм золота. Золото можно было покупать у старателей по сорок рублей за грамм.

Как-то летом 1936 года нам вместе с Власовым пришлось побывать на рудниках, находившихся недалеко от станции Бреды. Машины у нас не было, и мы решили нанять лошадь. Обратились к одному из местных жителей.

– Что же, довезти можно. Почему не довезти. Заплатите, так довезу.

– Ну, а сколько возьмете? – спросил Власов.

– Да цена-то у нас до этих мест известная. Все мы одинаково берем – меньше я не возьму, а больше вы все равно не дадите.

– Сколько же все-таки?

– Шесть.

– Чего шесть?

Шесть грамм.

Чего шесть грамм?

Золотишка шесть грамм. Чего же еще-то. На грамм у нас здесь золото да водку мерят.

– Но где ж я вам золота-то возьму?

– Да вам себя и утруждать не надо. Цена-то у нас оже известная – сорок рублей за грамм.

В Челябинской области в то время старателей было очень много. Как только началась весна, они уходили на поиски золота. У нас на заводе было несколько ревностных золотоискателей. Еще на полях лежал снег, но им уже не терпелось и они просили дать им отпуск беа сохранения жалования. Удержать их на заводе было невозможно. Это были люди, зараженные страстью золотоискательства, страдающие болезнью особого рода. Мне нередко приходилось разговаривать с ними. Один, питавший ко мне особое доверие, неоднократно предлагал ехать с ним. «Верное место знаю. Может быть, поедете со мной на золотишко. Мно-ого намыть можно», – убеждал он меня.

В сентябре после нескольких месяцев отсутствия я вновь встретил его и еле узнал. Он был оборван, худ, оброс разноцветной щетиной. Мы поздоровались.

– Много намыли? – спросил я его.

– Ошибочку допустил. Надо было левее взять, но вот не догадался. Зря время испортил. Левее оно должно лежать. Некуда ему больше податься. Вот на будущий год туда направлюсь… Может быть, поедете, а?

Таких фанатиков золотоискательства не может сломить никакая неудача.

Доллар на заводской свалке

Среди прибывших в Златоуст на совещание был немецкий специалист инженер Криц. Во второй половине дня, после обеденного перерыва, совещание по себестоимости было продолжено, и перед его началом к директору завода подошел Криц и сказал:

– Я у вас на заводской свалке нашел доллар.

– Вероятно, рубль, – поправил инженера директор.

– Нет, доллар, – повторил Криц и развернул лежавший в руках сверток. В нем был графитовый ниппель – деталь, соединяющая два электрода.

– За этот ниппель вы заплатили фирме Ачесон в Америке доллар, – продолжал Криц. – Рубли я тоже нашел. Вы знаете, что один магнезитовый кирпич в Германии стоит две марки. Магнезитовые кирпичи мы, немцы, покупаем здесь, педалеко от вашего завода, в Садке. Там находится одно из лучших в мире месторождений магнезита. Когда мы отправляем такие кирпичи с одного завода на другой, то каждый фасонный кирпич заворачиваем в бумагу и пакуем в ящики. А там, на свалке, куда вы выбрасываете заводские отходы, я нашел не только много битого магнезитового кирпича, но даже и целые кирпичи.

У нас в Германии весь битый кирпич используется. Мы его измельчаем и вновь пускаем в дело. Ведь магнезит – превосходный огнеупорный материал, как же его можно выбрасывать? Это большое богатство. Конечно, вы очень богатая страна, у вас все есть. Но почему же вы это богатство не бережете?

Тевосян, слышавший этот разговор, обращаясь к директору, спросил:

– Ну, ты и теперь будешь упорствовать, что не можешь сэкономить полмиллиона в год? Да, если вы только явные потери устраните, уже это одно вам больше полмиллиона экономии даст.

Здороваясь со мной, Тевосян спросил:

– Вы как ферросилиций у себя на заводе получаете?

Я начал было рассказывать, но он перебил меня и сказал:

– Это старый способ. Вот здесь в Златоусте директор завода открыл более простой. Он сеет его. Получает от вас ферросилиций и разбрасывает по всей территории завода. По-видимому, ожидает получить хороший урожай. Так, что ли? – обращаясь к красному как рак директору, спросил Тевосян.

Директор молчал. Найденный на свалке ниппель стоимостью в американский доллар, выброшенный на свалку кирпич и разбросанный по территории завода ферросилиций – все говорило об отсутствии на заводе порядка.

– Так сколько же берешься сэкономить в течение года? Я думал записать тебе полмиллиона, но вижу, что мало. Полмиллиона ты можешь сэкономить не думая. Вот что. Садитесь и хорошенько посчитайте, где и на чем можете сократить расходы, потом мы поговорим,

Премия за снижение себестоимости

В то время Серго ввел премиальную систему, в которую входило премирование не только за перевыполнение плапа, но и за снижение себестоимости. Работники производственных цехов получали 10% оклада за каждый процент снижения себестоимости.

Таким образом, действовали два стимулирующих фактора, что оказывало сильное влияние на изучение технологии производства и поиски решений таких задач, которые ранее всеми считались в условиях завода неразрешимыми.

В производстве ферросилиция на заводе первоначально использовался древесный уголь. Доставать его стало трудно, и он был дороже кокса. Количество древесного угля стали сокращать, заменяя часть его коксом, а затем и совершенно от него отказались.

В дальнейшем отказались от использования и крупного кокса, заменив его коксовой мелочью – коксиком.

– Зачем нам покупать крупный кокс – все равно его дробить нужно, – рассуждали мы. – Доменщикам как раз крупные куски нужны, а нам мелочь, которая не годится в домну. Вот эту мелочь, что у-доменщиков отходом считается, мы и должны забирать, она ведь дешевле кокса. Если мы заменим кокс коксиком – двойную выгоду будем иметь. Его и дробить не надо, и он дешевле.

На соседнем заводе, при выплавке абразивного материала – корунда получалось в качестве побочного продукта небольшое количество металла. Этот металл содержал три-четыре процента кремния и как отход производства вместе с другими заводскими отходами вывозился в соседний овраг, где была свалка.

А мы на ферросплавном заводе кремнистые сплавы – ферросилиций специально готовили. Правда, содержание кремния в ферросилиции было значительно выше, нежели в отходах абразивного завода.

Вот тогда-то и пришла мысль одному из работников завода использовать эти отходы в нашем производстве. Этот вопрос наряду с другими был поднят на производственно-технических совещаниях.

– На то, чтобы восстановить кремний из кварца, мы тратим электроэнергию, а тут рядом в овраге лежит этот кремний и как бы укоряет нас: ну до чего же вислоухие у нас работники на ферросплавном заводе. До сего времени не догадаются нагнуться и поднять то, что под ногами лежит, – говорил один из хороших опытных бригадиров завода Андрей.

Мы стали вывозить со свалки абразивного завода этот металл и сразу же установили, насколько это выгодно, – себестоимость ферросилиция заметно снизилась.

А затем мы решили договориться с директором абразивного завода о том, чтобы он вместо того, чтобы сбрасывать свои металлические отходы на свалку, разгружал их прямо у нас на заводе.

Переговоры были длительными. Директор абразивного завода насторожился. Казалось, во время нашего разговора он думал: как бы ему в чем-то не ошибиться.

– А зачем вам этот металл нужен? – спросил он.

– А почему он должен пропадать, если его можно в дело пустить? – ответил Власов.

– Погрузка его в вагоны и выгрузка у вас на заводе денег стоит. Кто же мне за это платить будет?

– Но ведь ты все время его погружаешь и разгружаешь. Разница только в том, что эти отходы вы разгружаете на свалке, а мы предлагаем тебе разгружать их на нашем заводе.

– Не могу.

– Почему же не можешь?

– Там я привез и сразу же все сбросил, а как это будет у вас – еще вилами на воде писано. То место для разгрузки не подготовлено, то еще что-нибудь случится и будут стоять вагоны и рабочие. Что я не знаю, что ли, как это бывает! Не могу. Сказал – не могу, значит, не могу.

В конце концов договорились на том, что мы будем оплачивать все транспортные расходы завода, а металл он будет отгружать бесплатно. Это было выгодно для обоих заводов. Но каждая сторона после окончания переговоров и соглашения все-таки считала, что несет некоторые убытки. Директор абразивного завода сожалел, что отдал нам бесплатно свой металл, а мы – что согласились оплачивать абразивщикам их затраты по транспорту.

На этом примере, а также многих аналогичных можно было видеть уже новое отношение к вопросам себестоимости. Развивался вкус к вопросам экономики производства.

Его привил Серго Орджоникидзе.

…Зима 1935 года была очень снежной. Метели, которые иногда длились неделями, заметали дороги, останавливали движение не только автомобильного, но и железнодорожного транспорта.

Запас хромистой руды на заводе был небольшим, а основной рудник, откуда поступала руда, оказался отрезанным от железной дороги. Выпал глубокий снег, и дорогу замело. На заводе было большое количество мелкой руды. Эти запасы накопились в течение нескольких лет. Вся поступающая на завод руда дробилась, мелочь отсевалась и шла в отвал. Никто ее не считал за руду. Такую руду мы не умели перерабатывать и складывали ее, храня до того времени, когда на заводе будет построена фабрика для брикетирования рудной мелочи.

На заводе в то время было два цеха, занимавшихся производством феррохрома. На совещании с начальниками цехов я обрисовал положение с рудой и предложил переплавлять в печах рудную мелочь – отсевы.

Начальник первого цеха категорически отказался.

– Нельзя этого делать, мы все печи загубим. Я, откровенно говоря, и не знаю, как вести процесс плавки на мелкой руде. Вы ведь нам сами когда-то говорили, – обращаясь ко мне, напомнил он, – что в печи следует загружать кусковую руду, а не пыль.

Началась жаркая дискуссия, в ходе которой выкристаллизовались три предложения. Одно из них – остановить печи на ремонт раньше срока. Но оно вызывало возражения. У нас были срочные заказы на феррохром, и мы подвели бы ряд сталеплавильных заводов, прекратив его выплавку.

Второе – всех печей не останавливать, а запасы имеющейся на заводе кусковой руды передать первому цеху. Этого количества ему хватило бы на три-четыре недели, а за это время могли расчистить дорогу и доставить руду с рудника. А печи второго цеха можно временно пёреключить на выплавку другого сплава – ферросилиция.

И третье предложение – переплавлять мелкую руду.

Я стал настаивать на том, чтобы все-таки пустить в переработку скопившиеся на заводе запасы мелкой хромистой РУДЫ.

В качестве поощрения я предложил не считать стоимость руды при определении цеховой стоимости феррохрома. Стоимость всей этой мелкой руды была уже списана с баланса. В себестоимости же феррохрома руда составляла 20-25%

Начальник второго цеха сразу сообразил, что в случае удачи премия за низкую себестоимость металла будет большой. Он заявил, что попробует работать на мелочи.

Его опыт оказался удачным. Регулировать работу печей стало труднее, но все же вести плавку было можно. В первый же месяц работы второго цеха на мелкой руде заработок работников феррохромовых печей возрос в три-четыре раза. Это вызвало на заводе большой шум. Ко мне пришла делегация из первого цеха.

– Почему это вы в такие условия поставили второй цех?

– Но вы ведь отказались перерабатывать мелкую руду. Если хотите, то и вы можете ее переплавлять. Подумайте и скажите мне.

Первый цех также переключился на переплавку рудной мелочи.

В результате все отходы в количестве нескольких тысяч тонн были переплавлены, и завод не только вышел из трудного положения, но и получил большую прибыль. В результате этого успеха заводских работников буквально одолел какой-то зуд. Появилось много предложений – как, где и что можно сэкономить. Многие из предложений были или неверные или несвоевременные, но были и такие, что действительно вели к снижению расходов и осуществлялись нами.