Текст книги "О времени, о товарищах, о себе"

Автор книги: Василий Емельянов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 28 страниц)

И так рассматривая все, что может повести к появлению брака, отбрасывая неверные или несуразные объяснения, мы постепенно начали нащупывать наиболее вероятные причины его.

Заседания комиссии приняли интересную форму технической учебы и вместе с тем суда. Суда над техническим невежеством.

Мы поставили себе целью вовлечь в это дело весь коллектив. Как-то через пару месяцев после начала нашей работы я встретил одного бригадира. В его руках были куски феррохрома. Я знал, что бригада должна была работать ночью.

– Что это вы так рано пришли? – спросил я его.

– Да вот ходил в отдел технического контроля, хотел узнать, нет ли бракованного металла.

– Ну и как?

– Оказывается, есть. В одной плавке кремния больше на два процента. Вот отобрали от плавки два куска. Хочу в лаборатории поговорить, нет ли здесь какой-нибудь ошибки? Завтра четверг, опять, наверное, пытать будете. Ну и каторгу же вы создали для нас! Так в душу и лезете. Почему да почему. Дали бы проста выговор и отпустили. Душа болит идти на эту комиссию. Вы думаете, это легко при народе-то свою малограмотность показывать?

– Так учиться, Панков, нужно.

– Итак учусь, да вот что-то ничего не получается.

– Как не получается? Какой у вас брак в бригаде был раньше?

– Менее двадцати процентов никогда не было.

– А сколько было в прошлом месяце?

– Двенадцать с половиной.

– Ну, а говорите, ничего не получается.

Панков засмеялся и зашагал в лабораторию.

У Серго на приеме

Брак явно пошел на убыль. Но у нас на заводе было не одно только производство ферросплавов. Собственно, в то время это был не завод, а комбинат. Он так и назывался – Челябинский электрометаллургический комбинат. В него входило три крупных электротермических производства – производство ферросплавов, абразивных материалов и электродов. (Затем абразивные материалы стали изготовлять на самостоятельном заводе.)

Производство электродов для нас также было совершенно новым делом. В наследство от старой России мы получили небольшой заводик под Москвой в Кудинове, на котором изготовлялись мелкие угольные и графитовые изделия, преимущественно угли для прожекторных ламп. Электроды нужны были для электросталеплавильных печей, для печей по производству ферросплавов, для электролизных ванн и многих других. Все электроды, и угольные и графитовые, мы покупали за границей. Графитовые преимущественно в Америке у фирмы Ачесон, а угольные, главным образом в Германии у фирмы «Сименс».

Фирмы вовсю использовали нашу зависимость и, смотря по обстоятельствам, то поднимали цены на электроды, то вынуждали нас принимать продукцию низкого качества.

Вспоминается один случай. Это было в 1932 году. На наших границах с Маньчжурией возникла опасная ситуация – дело шло к войне с Маньчжоу-Го. И вот в это время фирма «Сименс» отказалась принять наши заказы на электроды для ферросплавных печей.

– Мы загружены заказами и, к сожалению, в настоящее время лишены возможности принять новые заказы. Если хотите, можете взять то, что забраковал наш приемщик, – таков был их наглый ответ на наше предложение.

А из Москвы шли телеграммы о том, что на заводе в Челябинске запас электродов всего на месяц. В это время я находился в Италии, и мне было предложено немедленно выехать в Германию, осмотреть каждый из забракованных электродов и, если их хоть как-нибудь можно использовать, принять и отправить в Советский Союз. Я выполнил это поручение. Отобрал несколько десятков электродов и, несмотря на то, что в мои обязанности входила только техническая экспертиза, все же не преминул спросить директора завода;

– Hy _tа по какой же цене вы их нам уступите? Ведь на них покупателей вам не найти.

– Почему не найти? Вот вы ведь из Италии за ними приехали. Если бы это была плохая продукция, профессора ее бы не осматривали. (Позже я узнал, что Сименс взял с нас за эти электроды полную цену.)

Все это было известно и мне, и другим работникам электродного производства. Мы прилагали все силы и знания, чтобы быстрее наладить производство электродов, особенно графитовых, необходимых для электроплавильных печей, производящих высококачественные стали.

А производство не ладилось. Трудностей здесь было не меньше, чем на ферросплавном заводе. Много брака. Технология еще не сложилась.

Как-то после того, как большая партия электродов была полностью забракована, нас – директора Власова и меня – вызвали в Москву. Нарком тяжелой промышленности Серго Орджоникидзе хотел сам переговорить с нами о производстве электродов.

Поздно вечером мы вошли к нему в кабинет. Он медленно поднялся из кресла, вышел к нам навстречу, поздоровался и, опять опускаясь в кресло, пригласил садиться. Мы сели. Серго положил перед собой лист бумаги и взял карандаш.

– Скажите, товарищ Власов, а что входит в состав электродов?

– Кокс входит, – ответил Власов.

– Обычный кокс? – спросил Серго, записывая что-то на лежащем перед ним листе.

– Да, обычный кокс, но чистый в отношении содержания золы. Этот,кокс размельчается на частицы определенной крупности.

– Еще что?

– Антрацит.

– Какой антрацит?

– Обычный антрацит, но мы отбираем сорта также наиболее чистые по содержанию золы. Обжигаем его, удаляем все летучие примеси и также измельчаем, Серго опять что-то записал.

– Ну, а еще что?

– Смола.

– Какая смола?

Теперь я видел, что Серго столбиком записывал компоненты, входящие в состав электродной массы.

– Каменноугольная смола. Мы ее нагреваем и удаляем из смолы влагу и нафталин.

– А еще что? – продолжал спрашивать Орджоникидзе, держа в руках карандаш.

Власов немного задумался, а затем, пожав плечами, произнес:

– Это все. Больше ничего не входит.

Серго отодвинул листок со своими записями и положил на него карандаш. Поднялся из-за стола и сказал:

– Нет, Власов, неверно.

«Что же еще, – подумал я, – директор назвал все».

– Неверно, Власов, – повторил Серго. – Еще организация входит! А у вас на заводе этот компонент отсутствует. Поэтому и брак получается, К коксу, антрациту и смоле обязательно следует организацию добавить – без втого хороших электродов никогда не получите, – и Серго стал нам рассказывать о всех неполадках на заводе.

Нам было стыдно. Мы-то думали, что сообщаем Серго новости, рассказывая о том, что входит в состав электродной массы.

А у него, как нам потом рассказывали, несколько раз побывал Тевосян, и они подробно разбирали всю технологию производства электродов.

Серго нам подсказал, что усилия следует сосредоточить на организации производства.

Замечательный и неутомимый организатор промышленности, он умел выслушивать своих собеседников, ясно представлял себе главные трудности в их работе и кратко излагал суть дела. Вот уж действительно в каждой его фразе «словам было тесно, а мыслям просторно».

Мы вернулись на завод и принялись за организацию электродного производства.

– Ты занимайся ферросплавами, а я буду верхом сидеть на электродном заводе до тех пор, пока там дело не наладится.

В заводоуправлении Власов не показывался несколько дней. А когда я его увидел, то сразу же спросил: «А тыне болен, Марк Александрович?» Глаза у него были красные, он осунулся, руки были в смоле. Пятнышками смолы были украшены также лоб и щеки.

– Ну, дело как будто бы поправляется, – сказал он. – Серго был прав, все зависело от организации и производственной дисциплины. Вчера стали прессовать электроды, и вдруг мне показалось, что в выдавливаемой прессом электродной массе запрессована щепка. Стали ковырять и знаешь, что вытащили? Кувалду вместе с ручкой! Как она туда попала? Случайно, по небрежности кого-то из работающих? Или, может быть, кто-то ее умышленно бросил, пытаясь вывести из строя пресс? Сейчас разбираемся с этим делом и вместе с тем просматриваем всю цепочку движения материалов до пресса. Надо создать на производстве такие условия, чтобы полностью исключить возможность таких случаев.

Завод набирал темпы. – Количество брака снижалось, а производство росло. Совершенствовалась технология. Все учились, приобретали опыт. Рабочие учились у инженеров, а молодые инженеры – у опытных рабочих. На основных производствах, собственно, все были молодые – и инженеры, и рабочие. Одним из «старых» был я – мне шел 36-й год.

Не было ни одного квартала, чтобы завод не выполнял плана. А раз план выполнялся, то, помимо основной зарплаты, шли премии. Настроение у всех было приподнятое. Люди вносили много интересных предложений по дальнейшему совершенствованию технологии производства, конструкции печей, инструментов.

Прошло всего несколько месяцев, нет, не прошло, пролетело, а как многое уже изменилось! Я хорошо помнил первые дни своего пребывания на заводе, хмурые лица рабочих и растерянность инженеров и мастеров. Из-за массового брака план не выполнялся, и заработки были низкими. Как-то я остановился у печи и спросил у бригадира, как его дела? В ответ услышал горькие слова:

– Как дела? Вчера велосипед продал. Денег нет на еду. Велосипедом меня премировали за строительство вот этих самых печей, а теперь его продавать пришлось. Жена хотела было детское одеяло продать, но я не дал. Что я малышу скажу, когда он спросит, где одеяло-то? Не знаю, что дальше и делать. На другой завод подаваться не хочется, привык я тут. Ведь когда я сюда пришел, здесь пустырь был – только полынь росла, а теперь вон сколько печей ревет!

И он с каким-то остервенением стал лопатой забрасывать в печь известь.

Теперь все изменилось. Я видел это по веселым лицам работающих у печей, их задорным шуткам. О достатке свидетельствовали даже звонки… из челябинской милиции.

– Вчера ваши разгулялись. После получки, что ли? Забрать пришлось. В ресторане «Урал» посуду побили. Кто за убытки платить будет? Вы заплатите или в суд дело передавать?

Во мне боролись два чувства – опять, вероятно, Невский разошелся. Один из лучших бригадиров, но, когда выпьет, удержу нет.

Вероятно, опять каяться придет и будет утверждать, что черт попутал, и опять будет зарок давать больше хмельного в рот не брать. Нет, хватит, уволить придется. А работник великолепный. Как его любит бригада! За месяц они почти тройную норму выполнили. Без Невского этого бы не сделали. Завтра вся бригада придет просить за него. А может быть, все же еще раз поговорить с ним?

– Так заплатите, что ли, за убытки-то? Может быть, на этом и порешим?

По голосу начальника отделения милиции я чувствовал, что ему не хочется заводить судебного дела.

– А много посуды побили?

– Всю, что на столах стояла. Наши пробовали было остановить Невского-то, да разве его удержишь. У него не руки, а кувалды, – в голосе начальника слышалось плохо прикрытое восхищение. – Как же быть-то теперь?

– Что же делать, придется платить. Больно уж работники хорошие.

– Да, мы говорили с ними, когда они проспались-то. Каждый из нас, говорят, за троих работал. Можно и согрешить было. Сами жалеют, что так вышло.

– Ну, тогда на этом и порешим.

Несмотря на явные успехи, мы все же не были вполне довольны результатами, хотелось большего. Было желание сразу устранить все недостатки, ликвидировать все узкие места производства. «Не сдерживай», «Не расхолаживай» – это был девиз всего производства.

Рискованный опыт

Одним из узких мест на заводе был вспомогательный цех по дроблению углеродистого феррохрома. Завод переходил на изготовление наиболее дефицитных сортов феррохрома, с очень низким содержанием углерода. Такой сплав требовался прежде всего для производства нержавеющих сталей. Производственный процесс изготовления этих сортов феррохрома был длительным и сложным.

Было замечено, что качество продукции зависит, в частности, от того, как раздроблен углеродистый феррохром. Дробить его следует на мелкие кусочки. Операция эта была очень трудной и неприятной. Дробильные механизмы часто выходили из строя. В грохоте дробильного цеха тяжело было работать, а там было несколько десятков человек. И вот мне пришла в голову мысль: а нельзя ли вообще отказаться от дробления? Углеродистый феррохром мы получаем в жидком виде. Почему нельзя струю жидкого металла разбивать струей воды? Ведь гранулируют же шлаки. Примерно таким же путем изготовляют свинцовую дробь. Я предвидел большую экономию в производстве и ликвидацию самого неприятного процесса. Собрал техническое совещание и изложил свои соображения. Убедить присутствующих на совещании мне было легко – идея была простой, и, кроме того, многие инженеры, как я уже писал, когда-то были моими студентами, для них я был по-прежнему профессор.

Стали разрабатывать детальный план постановки первого опыта. Кое-кто робел. Температура феррохрома при выпуске его из печи достигала более двух тысяч градусов. Опасались, что при этой температуре вода будет разлагаться на водород и кислород, возможен взрыв. Начальник второго цеха В.И. Носаль предложил всех рабочих на время опыта убрать и все рабочие места занять инженерами.

Директора на заводе не было. Воспользовавшись этим, мы и решили поставить опыт: боялись, что он не разрешит, Эксперимент прошел успешно. Весь металл за несколько минут был превращен в ровные мелкие дробинки. Полная удача! Открылась перспектива значительного упрощения и удешевления производства; Такого тонкого и ровного по размерности частиц феррохрома мы никогда не получали из дробильного цеха. Когда измельченный таким методом металл поступил для дальнейшего передела – получения промежуточного продукта, силикохрома, то совершенно неожиданно было установлено, что и здесь нас ждала удача – производство силикохрома так же резко возросло.

Стали готовиться к постановке второго опыта. Но когда все было уже подготовлено, меня вызвали на заседание в областной комитет партии. Я предложил задержать опыт до моего возвращения. Во время заседания мы услышали звук, подобный орудийному выстрелу, а через несколько минут в зал заседания вошел один из сотрудников секретариата и сказал, что Челябинский ферросплавный завод взлетел на воздух.

– Вероятно, диверсия, – произнес кто-то из присутствующих.

Я бросился вниз по лестнице, вскочил в машину и сказал испуганному шоферу: «Скорее на завод».

Когда мы въехали в заводские ворота, я увидел оголенную крышу цеха – вокруг лежали в беспорядке разбросанные доски. Казалось, огромное заводское здание было полностью разрушено. В оконных переплетах зияла пустота, стекла были выбиты, и их осколками засыпан весь двор. Один мостовой кран лежал внизу.

– Сколько пострадало? – спросил я первого из попавшихся мне навстречу рабочих.

– Семнадцать человек увезли в больницу, – ответил он.

Я опять вскочил в машину.

– В больницу? – спросил шофер.

– Да!

Когда я вошел в кабинет врача, он, увидев меня, сказал:

– Не волнуйтесь. Самый тяжело пострадавший максимум через две недели выйдет на работу. Вам удивительно повезло!

Оказалось, что в мое отсутствие решили сразу жо провести и первую рационализацию процесса – дать большую струю металла. А в это время прекратилась подача воды. Произошел сильный взрыв, которым сбросило мостовой кран, кровлю и выдавило все стекло. Всех участников опыта разбросало, и они получили синяки и порезы, но сильно никто, к счастью, не пострадал.

Неудача, однако, не остановила опытов, и завод освоил в конце концов этот метод.

Что значит личная заинтересованность!

Летом 1935 года Тевосян, по совету Серго Орджоникидзе, созвал совещание руководящих работников Главспецртали, чтобы поговорить об экономичности работы заводов. Это совещание вылилось в детальный анализ технологических процессов производства и причин высокой себестоимости выпускаемой заводами продукции.

Тевосян поставил перед работниками заводов задачу ртказаться от дотации, а для этого значительно снизить стоимость производства. Было внесено много разумных предложений о том, какими путями следует идти к увеличению производительности металлургических печей, прокатных станов, ковочных молотов и прессов.

Много говорилось об излишних потерях металла, простоях оборудования, браке, приводились яркие примеры бесхозяйственности и ошибочных решений и вместе с тем были показаны достижения передовых людей производства и те возможности, которые скрыты на каждом заводе и могут быть использованы для дальнейшего увеличения производства и снижения затрат труда, энергии, материалов.

После этого совещания интерес к вопросам снижения себестоимости продукции значительно поднялся. Мы также стали обращать большее внимание на себестоимость продукции и не ограничиваться только количественной стороной выполнения плана.

Как снизить расход электроэнергии, материалов и труда? Что необходимо сделать, чтобы все механизмы бесперебойно работали? Эти вопросы неизменно стали подниматься на всех собраниях и технических совещаниях.

На производительности труда особенно сильно сказывались длительные простои печей во время их ремонта. Простои вызывались рядом причин, некоторые из них не зависели от завода.

Наиболее пагубными были ограничения в снабжении электроэнергией. Энергетические мощности на Урале развивались более медленными темпами, чем другие виды промышленности. Каждое указание из Уралэнерго о необходимости снизить потребление мощности на десять-двадцать тысяч киловатт вызывало большую тревогу за судьбу плана.

Второй грудной проблемой было обеспечение основными материалами. Запасы руды и кокса на заводе были мизерными. Даже по более чем скромным нормативам, установленным в то время, они могли обеспечить работу печей всего лишь на три-четыре недели.

На заводе Круппа запасы основного сырья – руды и стального лома были вполне достаточны для бесперебойной работы печей в течение шести-восьми месяцев.

В кабинете директора Власова висела большая черная доска, на которой каждое утро работники планового отдела завода писали цифры, характеризующие выполнение плана по видам продукции и состояние с запасами основного сырья. Все могли видеть, что иногда запасы руды или кокса доходили до трехдневной потребности в них завода.

В такие дни все на заводе были охвачены тревогой. Директор непрерывно звонил во все места, выясняя реальною возможность поступления на завод этих материалов, а мне вместе с начальниками цехов приходилось обсуждать вопросы о том, что мы должны будем предпринять в том случае, если на завод вовремя не поступит руда или кокс.

Но на производстве было много также таких помех, устранение которых целиком зависело от нас.

Наиболее крупными из них были брак, о котором я уже рассказывал, и длительные простои оборудования во время ремонтных работ. Затяжной ремонт печей прямо сказывался на выполнении программы. Основные работники завода точно знали, сколько теряется металла за каждый день простоя на каждой печи в отдельности.

Эти потери происходили не только потому, что во время ремонтных работ на печах вообще не производилось плавок, но и потому, что перед остановкой печей на ремонт их производительность снижали, после ремонта на них сразу нельзя было получить большой производительности.

Необходимо было снизить до минимума как время ремонтов, так и их частоту.

По плану, утвержденному главным управлением в Москве, на ремонт больших печей отводилось тридцать дней в году. Печи одна за другой останавливались ежегодно на ремонтные работы. Было подсчитано, что каждый день простоя большой печи приносил ежедневно 40 тысяч рублей убытка. Следовательно, если бы удалось сократить время ремонта на десять дней, завод сэкономил бы 400 тысяч на каждой большой печи. Но как это сделать?

Тем более что даже в запланированные тридцать дней ремонтные работы укладываются далеко не всегда.

Решил посоветоваться с работниками ремонтной бригады. На следующий день собрал совещание и стал излагать кое-какие соображения. Но не успел я докончить своих рассуждений, как меня перебил голос одного из слесарей ремонтной бригады:

– Оно хорошо пахать-то, лежа на печке, да круто заворачивать. Вы пойдите сами, да и сделайте ремонт за двадцать дней, а мы посмотрим, как это у вас получится. Надо знать дело, прежде чем говорить. Печь-то жаром пышет даже через два дня после остановки. Ни к одной детали дотронуться нельзя. Когда работаешь, потом истекаешь. Рубаха коробом стоит. На спине соль выступает.

– А вы подождите, я еще не закончил, – спокойно остановил я крикуна. – Вот если бригада сделает ремонт за двадцать дней, то помимо обычной зарплаты получит премию – сто тысяч рублей.

В уме я прикинул, что из четырехсот тысяч рублей экономии не грех бригаде дать сто тысяч.

Но мои размышления нарушил тот же голос:

– Какой дурак сто тысяч даст?

– Я дам. Подумайте, как сократить на десять дней время ремонта, и скажите мне.

Все молчали. Наконец разговорчивый слесарь как бы за всех ответил:

– Ну что же, за сто тысяч и подумать можно.

Бригада готовилась к ремонту. После разговора ее как будто подменили. Я никогда не видел так интенсивно думающих людей. В обсуждении плана ремонта принимала участие вся бригада ремонтников. Когда я подошел, меня вначале даже не заметили, говорили сразу несколько человек.

– Да разве мы работаем? Больше детали да инструмент ищем.

– Ремонт можно сразу начинать после остановки печи. А чтобы не жарко было, ее нужно закрыть. Соорудить специальную площадку и надвинуть на печь, тогда все, что выше, можно будет ремонтировать.

– Прежде чем останавливать печь, надо сначала изготовить все детали, которые заменять придется, разложить их по порядку – старую снимать, а новую на место ставить.

Тщательно разработанный план ремонта и отлично проведенная подготовка к нему позволили бригаде закончить ремонтные работы за семнадцать дней. Как и было условлено, я распорядился выдать бригаде сто тысяч рублей.

Выдать-то выдал, но потом полгода давал объяснения в самых различных инстанциях. Оказывается, я сразу сделал ряд нарушений: сюда входило и нарушение установленного порядка выдачи премий, и превышение власти, и еще много других прегрешений.

Только вмешательство Тевосяна спасло меня от крупных неприятностей. Но дело было сделано. С тех пор уже никогда никто на ремонт не планировал тридцати дней. А ремонтники почувствовали вкус к поискам путей улучшения ремонтных работ и довели в конце концов простои печей до одной недели в году.