Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 23 страниц)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ «РЕЗУЛЬТАТОВ»

На Уолл-стрит я усвоил, что «результаты» – это прибыль, и доверие жестко определяется результатами. Компания может постоянно добиваться хороших результатов, но стоит ей в одном квартале потерпеть неудачу, даже самую маленькую, – прежних достижений будто и не было. Ситуация даже еще хуже, поскольку теперь организация оценивается как непредсказуемая.

За пределами Уолл-стрит, однако, я постиг другую истину: иногда на «результат» стоит смотреть другими глазами. Как указали Роберт Каплан и Дейвид Нортон в книге «Сбалансированная система показателей»[9], существует много заинтересованных лиц и показателей, которые служат индикаторами устойчивости финансовых результатов. И одним жизненно важным моментом, который следует учитывать, является наличие налогов и дивидендов доверия, которые мы рассматривали. Не принимая во внимание эти повышающие и понижающие коэффициенты, нельзя получить достоверную картину результата любой вашей деятельности.

Еще один важный момент, который необходимо учитывать, – это ваше определение результатов. Возможно, вы все делаете правильно: у вас могут быть цельность, хорошие намерения, способности и вы опираетесь на принципы в додостижении результатов. И тем не менее ваш бизнес может потерпеть неудачу, вас может бросить жена, дети могут сбиться с правильного пути, а ваш дом и все нажитое вами добро может унести ураган Катрина. Есть обстоятельства, которые просто не зависят от вас, и иногда вам нужно определять «результаты» иначе, чем вы себе представляли:

Да, мой бизнес переживает тяжелые времена. Но какие открытия я совершаю? Какие сильные стороны развиваю? Какие новые способности я приобрету для применения в будущем?

Да, мой брак распался. Но каков результат этого? Какие уроки я из этого вынес? Сделал ли я все, что мог? Прошел ли я через это, сохраняя свою цельность? Стал ли я лучше и сильнее? Демонстрирую ли я достойный пример поведения своим детям?

Да, эта катастрофа лишила меня дома и бизнеса. Но какие новые возможности открываются передо мной в результате этого? Существует ли лучший способ применения моих талантов и способностей для принесения большей пользы? Какими сильными сторонами, которые позволят мне работать с другими людьми над восстановлением утраченного, я обладаю?

Даже когда наблюдаемые результаты кажутся отрицательными. вы можете наращивать вашу уверенность в себе, замечая, распознавая, признавая и оценивая себя не только по результатам, которые позитивны сейчас, а по тем, которые еще более важны в долгосрочной перспективе.

У меня была возможность тренировать команды Младшей лиги по флагболу[10] и я видел, какое воздействие на девятилетних детей оказывает отношение родителей и тренеров к победе, как к единственно желаемому и достойному результату. Я считал, что были и более важные результаты – особенно в этом возрасте. Поэтому в своей работе с командами я приводил их к выработке списка из шести целей:

1) стараться изо всех сил;

2) получать удовольствие;

3) быть отличными ребятами;

4) быть хорошими командными игроками;

5) учиться чему-то;

6) побеждать.

Вы видите, что «победа» стояла в списке целей на последнем месте. Отличных результатов и событий, достойных празднования, было вполне достаточно, даже если в игре побеждала другая команда. И эти результаты было необходимо отмечать. Это были результаты, которые окажут серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь детей.

Обратная сторона медали при погоне за победой проявляется в том, что вы видите семьи, которые выглядят благополучными, но в действительности такими не являются. Вы видите компании и предприятия, которые только кажутся прибыльными и процветающими. Вы видите студентов, которые получают только высшие оценки, но не имеют настоящего образования. Мы должны всячески стараться избегать поверхностности при определении и оценке результатов – как в нашей собственной жизни, так и в жизни других людей. И когда мы выступаем с оценкой, мы должны проявлять мудрость, проецируя прошлое на будущее. Как говорится в стандартной инструкции по инвестированию: «Прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».

В Wall Street Journal был материал, где рассказывалось, как Дэвиду Соколу, генеральному директору MidAmerican Energy (дочерняя компания Berkshire Hathaway) пришлось сообщать главе Berkshire Hathaway Уоррену Баффетту крайне неприятную новость: предприятие в Айове теряло проект, стоимостью в $360 млн. Сокол был готов к тому, что его уволят, но отнюдь не готов к тому, что сказал ему Уоррен Баффетт: «Дэвид, мы все делаем ошибки. Если ты не можешь делать ошибок, ты не можешь принимать решений. Я сам совершал куда более серьезные ошибки». Вся встреча продолжалась не более до минут.

В нашем бизнесе, в отношениях, в семейной и личной жизни нужна мудрость, чтобы признавать способность людей учиться на ошибках и меняться. И нужна мудрость для создания культуры, делающей это обучение и изменения безопасными. Прозрачная культура обучения и развития обычно создает атмосферу надежности и доверия, даже когда непосредственно получаемые результаты не являются самыми лучшими. Более важный желаемый результат – это развитие, а развитие не бывает без риска. Постоянно принимая решения на основании наблюдаемых в прошлом результатов, мы беспощадно ограничиваем нашу способность добиваться лучших результатов в будущем.

Наконец, необходимо осознавать и по достоинству оценивать поддерживающую роль других в достижении результагов. Результаты никогда не бывают плодами работы одного человека или организации; они отражают усилия многих. Вы можете видеть это в мире науки, где большинство новых «открытий» являются результатом работы, а иногда и ошибок, прошлых поколений ученых. Это признается и в спорте, например, в баскетболе специалисты, ведущие статистику, измеряют не только заброшенные мячи, но и передачи, а в бейсболе учитываются как очки, так и принесение себя в «жертву» ради команды. Понимание и признание значения поддерживающей роли в достижении результатов помогает нам более адекватно оценивать наш собственный вклад и вклады других.

ИНФОРМИРОВАТЬ О РЕЗУЛЬТАТАХ

Будучи подростком, я работал в организации, где требовалось сдать специальные нормы, чтобы иметь право на продвижение. С волнением ожидая первого рабочего дня, я заранее изучил их и сдал в первый же день моей работы. Случилось так, что мой первый рабочий день был одновременно и первым рабочим днем нового начальника, и в круговороте всего того, что происходило, он не обратил внимания на то, что я сдал нормы.

В следующие восемь месяцев как я ни старался, повышали других, а не меня. Я недоумевал, но ничего не говорил. Я только работал еще усерднее. Наконец, руководитель сказал мне: «Стивен, что-то я не могу понять. Ты прекрасный работник. Ты все делаешь правильно. Я не понимаю, почему ты не сдашь нормы, чтобы мы могли дать тебе должность менеджера».

Потрясенный, я воскликнул: «Но я сдал их в первый же день своего пребывания здесь!» Мы оба были в смятении, когда осознали, что произошло бы, если бы он знал об этом раньше. Я добивался необходимых результатов, но отсутствие соответствующим образом оформленной оценки влияло на его восприятие меня самого и моей надежности, и соответственно на уровень доверия, который он готов был распространить на меня. Однако когда результаты были признаны, и особенно, когда их соотнесли с моими результатами за несколько месяцев, даже в условиях ограниченных возможностей, – восприятие полностью изменилось. Доверия стало предостаточно, и я смог приносить гораздо больше пользы.

Для формирования репутации важны не только ваши результаты, но и осведомленность о них других людей. Следовательно, нужно быть способным информировать других о своих результатах.

КАК УЛУЧШИТЬ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ

Учитывая важность результатов для формирования вашей надежности и доверия в отношениях с самими собой и с другими, существенным становится вопрос: как мы можем улучшить наши результаты? Я считаю наиболее эффективными следующие три акселератора.

Принимайте ответственность за результаты

Как учил меня мой отец, когда мне было семь лет, секрет успеха не в действиях, а в принятии ответственности за результаты. Он поручил мне следить, чтобы двор всегда был «зеленым» и «чистым»; он не говорил, что я должен два раза в неделю поливать газон, а по субботам стричь траву, или собирать мусор и складывать в контейнеры. Он просто сказал мне, что я любыми способами, которые мне нравятся, должен сделать так, чтобы двор был «зеленым» и «чистым». И суть была в том, что я отвечал за результат.

Этот урок положил начало самому главному, чему я научился в жизни: жизненно важно принимать ответственность за результат, а не за действия. Такой подход высвобождает творчество. Он помогает понять: если не удалось добиться результата одним способом, попробуйте другой, нельзя просто с вдеть и причитать: «Я же делал все, как вы мне велели!» Этот подход помог мне высвобождать находчивость при работе с коллегами и детьми.

Обратите внимание на различия:

Фокус на результате – это способ мышления. Это менталитет, отличный от ориентации на действия, на процесс. Козо Осоне из компании Sony однажды принес маленький кусок дерева своей команде инженеров и сказал им, что хочет иметь персональную стереосистему такого размера. Так появился портативный плеер Walkman. В книге «Процветание в условиях хаоса» (Thriving on Chaos) Том Питерс рассказывает историю, как Ли Якокка, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор компании Chrysler, захотел, чтобы компания начала выпускать автомобиль с откидным верхом. Он писал:

Следуя стандартной процедуре, он (Якокка) попросил главного инженера создать модель. Инженер в соответствии с отраслевыми стандартами ответил: «Разумеется. Мы можем собрать прототип за девять месяцев». Несколько очевидцев описывают гневный ответ Якокки: «Вы не поняли. Возьмите автомобиль и отпилите ему верх к чертовой матери!»

Якокка получил свой прототип в срочном порядке и это принесло огромный успех. В обоих случаях – и с плеером, и с автомобилем с откидным верхом, – присутствовал ясный фокус не на процессе и действиях, а на результате.

Помимо пользы проведения различия между результатом и действиями, есть еще один положительный аспект принятия ответственности за результат. Как я неоднократно подчеркивал в этой главе, достижение результатов формирует репутацию надежности и создает доверие. Но простое принятие на себя ответственности за результаты также создает доверие – порой даже тогда, когда эти результаты не хороши… а иногда, даже тогда, когда эти результаты не были вашей ошибкой.

Вы можете помнить ситуацию, когда в 1982 г. в США семь человек умерли от тайленола, отравленного цианидом. Страна была в панике. Некоторые предрекали, что Johnson & Johnson никогда уже не сможет продавать продукт под этим названием. Но Johnson & Johnson приняла на себя ответственность за эту ситуацию. Компания немедленно призвала потребителей приостановить употребление тайленола, пока она не разберется в ситуации. Компания отозвала из розничной продажи порядка 31 млн флаконов тайленола на сумму, превышающую $100 млн. Она предложила замену всех купленных капсул на таблетки, что обошлось еще в несколько миллионов. Она установила отношения с правоохранительными органами на всех уровнях, чтобы они помогли найти человека, отравившего препарат, и предотвратить дальнейшие попытки. Она назначила вознаграждение в $100000 тому, кто найдет преступника. Когда компания вернула лекарство на рынок, оно было в новой упаковке с надежной тройной защитой. В результате этих шагов компания обратила возможную катастрофу в победу – подтвердила репутацию надежной компании и добилась доверия общества.

Интересно, что в основе этого решения лежало «кредо», написанное в середине 1940-х гг. Робертом Вудом Джонсоном, возглавлявшим компанию в течение 50 лет. Ценности компании были ясными и предполагали «взаимную выгоду». Вот что писал один из наблюдателей:

Джонсон определил ответственность компании в отношении «потребителей и медицинских работников, использующих ее продукты, сотрудников компании, территорий, на которых они живут и работают, и акционеров компании», Джонсон считал, что если компания останется верна этой ответственности, то бизнес в долгосрочной перспективе будет процветать. Он чувствовал, что его кредо было не только нравственным, но и прибыльным.

Так оно и получилось. Фокусируясь на взаимной выгоде и принимая на себя ответственность за результаты, даже если они плохие, и даже если они не были виной Johnson & Johnson, – компания смогла восстановить репутацию и доверие.

Поразительно, как влияет готовность брать на себя ответственность за результат на нашу личную и семейную жизнь – когда вместо обвинений и оскорблений супруг/а говорит: «Я признаю свою долю вины. Как я могу исправить ситуацию?» Или когда родитель говорит: «Возможно, я неправильно объяснил это. Позволь, я попробую объяснить лучше». Или отдалившиеся друг от друга братья или сестры принимают на себя ответственность за разрыв и инициируют восстановление отношений. Когда вы говорите: «Я признаю свою ответственность за то, что произошло…», и еще: «Я отвечаю за то, чтобы помочь в поиске решения», – вы создаете отношения доверия… и добиваетесь лучших результатов во всем.

Нет смысла говорить: «Мы стараемся изо всех сил». Вы должны добиваться успеха, делая все, что для этого необходимо.

Уинстон Черчилль

Будьте настроены на победу

В греческой мифологии Пигмалион, царь Кипра, изваял статую идеальной женщины и назвал ее Галатея. Она была так прекрасна, что Пигмалион страстно влюбился и возжелал, чтобы она стала реальной женщиной. Сила его желания была так велика, что с помощью богини Венеры ему удалось оживить ее и жить с ней вместе долго и счастливо.

Древний миф стал метафорой, иллюстрирующей силу настроя. Это явление известно как «эффект Пигмалиона», в то же время его называют эффектом Галатеи, эффектом Розенталя, самореализующимся пророчеством, позитивным ожиданием, уверенностью, оптимизмом, или просто верой. В наши дни этот сюжет стал популярным благодаря мюзиклу «Моя прекрасная леди» – истории современного Пигмалиона, в которой ожидания профессора фонетики способствуют превращению продавщицы цветов, говорящей на языке лондонских предместий, в леди.

Принцип прост: мы имеем тенденцию получать то, чего ожидаем – от себя и от других. Когда мы настроены на большее, мы и имеем тенденцию добиваться большего, когда мы настроены на меньшее, то и получаем меньше.

Этот феномен нашел отражение в исследовании д-ра Розенталя в 1968 г., в котором учителям сказали, что по результатам тестирования IQ школьники в контрольной группе показали высокий уровень, хотя в действительности они были выбраны наугад. Когда спустя несколько месяцев их протестировали снова, учащиеся контрольной группы продемонстрировали ощутимо более высокие результаты, чем их сверстники. Высокие ожидания учителей в отношении этих школьников вылились в то, что они стали лучше учиться.

В наших собственных жизнях настрой на победу увеличивает наши шансы на победу. Это помогает нам достигать лучших результатов. А лучшие результаты повышают нашу самооценку, в нас верят окружающие, мы претендуем на большие достижения и снова добиваемся большего. Так этот восходящий цикл продолжается вновь и вновь и становится самореализующимся пророчеством.

Профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг Розабет Мосс Кантер пишет: «Доверие строится из позитивных ожиданий желаемых результатов… победа порождает победу, поскольку она создает уверенность на четырех уровнях». Первый уровень, по словам Кантер, – «уверенность в себе: эмоциональный климат высоких ожиданий». Второй уровень – «уверенность в другом человеке».

Так что, если вы хотите повысить свои результаты, будьте настроены на победу – не только для себя, но и для своей команды. Не на победу любой ценой, а на достойную победу. Не за счет других, а вместе с другими. Настрой на собственную победу и на победу других – это фундаментальный подход к превращению победы в реальность.

Финишируйте мощно

Однажды мой сын Стивен, который был прекрасным футболистом и капитаном своей школьной команды, решил отказаться от футбола в пользу баскетбола. Он собрал команду, но к его разочарованию, он оказался средним игроком и большую часть года провел на скамейке запасных. За месяц до окончания сезона он повредил плечо, и доктор сказал, что в этом году он уже не сможет играть. Его первый порыв заключался в том, чтобы уйти из команды. Он был травмирован, играть не мог, и, по его мнению, не было причин оставаться.

Но моя жена Джери и я придерживались другой точки зрения. Мы считали, что это вопрос принципиальный. Стивен был членом команды, а команда продолжала играть. Независимо от того, играет он сам или нет, команда нуждается в его поддержке.

Сначала Стивен ворчал. Он говорил, что это пустая трата времени. Он даже испробовал беспроигрышный прием: «Но папа, мне надо учиться!» И все же после некоторых колебаний он остался в команде до окончания сезона. Он помогал на тренировках и поддерживал команду. И ему за это были благодарны оба тренера и члены команды.

После окончания школы он выступил с речью, в которой благодарил своих тренеров и говорил, что благодаря спорту он вынес два важных жизненных урока. Первый – упорно трудиться. Второй – финишировать мощно. И что бы он ни делал в жизни, эти уроки помогали ему.

Результаты всегда связаны с финишем. Возможно, вам знакомо изречение: стартуют многие, а финишируют некоторые. Похоже, мы все больше превращаемся в общество жертв обстоятельств и людей, пасующих перед трудностями. Растущее число людей, бросающих работу, отцов отказавшихся от детей (как физически, так и финансово), разведенных пар, подростков, не доучившихся в школе, – показывает, что в некоторых ситуациях, требующих напряжения, люди предпочитают просто сдаться. Конечно, бывают обстоятельства, когда принятие такого решения – лучший выход, Но во многих случаях это происходит отнюдь не из здравых соображений, просто людям не хватает крепости духа, чтобы финишировать мощно.

Безусловно, мощный финиш – это сильное противоядие, борющееся с культурой, в которой принято отступать и пасовать перед трудностями. Но еще большее влияние это оказывает на вашу репутацию и на доверие.

Мой лозунг: всегда, когда это возможно, финишировать, и финишировать мощно! Один мой коллега, который готовился к марафону, поделился со мной прекрасным советом, который он получил от бегуна мирового класса: «Когда ты на пределе и чувствуешь, что больше нет сил, – вместо того, чтобы думать о собственной усталости и еле волочить ноги, подними голову и прибавь темп». На первый взгляд, этот совет противоречит здравому смыслу. Но если подумать, в нем есть великий смысл. Увеличивая темп, вы на самом деле говорите себе, что не просто собираетесь финишировать, но что вы собираетесь финишировать мощно.

4 ОСНОВЫ: РЕЗЮМЕ

В этом разделе мы изучали Первую Волну – Доверие На Уровне Личности. Мы рассматривали 4 Основы Доверия – характер и компетентность, необходимые, чтобы верить в себя и быть достойными доверия других людей. Мы говорили о том, как строить характер, развивая цельность и намерения. Мы говорили о способах повышения компетентности – развитии способностей и улучшении результатов. Делая это, мы становимся достойными доверия и внушаем доверие другим.

Как я уже упоминал, на наших семинарах по теме «Скорость доверия» мы проводим оценку участников их руководителями, коллегами, подчиненными и другими людьми, которых указывают сами участники, по системе «360°». Обратная связь анализируются независимой фирмой – мы ее даже не видим. В один из дней наших занятий мы выделяем время для желающих обсудить полученные отзывы с консультантами и с группой.

Для многих участников их оценка по 4 Основам Доверия, которую они получают от других людей, становится сюрпризом.

На недавнем семинаре один исполнительный директор сказал:

Я оценивал себя очень строго, но по моим ощущениям мое исполнение и результативность были превосходными. Но они сказали мне: «Ты не исполняешь», – и это было для меня откровением. Моя компания отлично работает, но я задумался: если больше прислушиваться к ним, просто отойти в сторону и перестать заниматься микроменеджментом, контролируя каждый их шаг, – насколько более успешной может стать компания!

А вот слова руководителя некоммерческой организации:

Меня совершенно поразило замечание одного человека, что я эгоистичен. Я подумал: ЭГОИСТИЧЕН?! Как можно обо мне сказать, что я эгоистичен? Но когда я встретился с консультантом и обсудил с ним некоторые вопросы, мне пришлось признать: «Что ж, наверное, я эгоистичен, поскольку всегда старался прикрыть их любой ценой. Может быть, мне следует изменить поведение, чтобы они поняли: это выигрыш для всех нас».

Знаете вы об этом, или нет, люди обращают внимание на 4 Основы. Эти основы определяют, насколько вы достойны доверия. Понимание этих основ наделяет вас осознанной компетентностью. Вы словно надеваете очки доверия. Они помогают смотреть вглубь – под поверхность – и видеть, почему вам – или кому-то другому – доверяют или нет. Они помогают определить, что вы можете сделать в своей собственной жизни для увеличения доверия, и как вы можете работать с другими над развитием доверия в вашей организации или дома.

ВТОРАЯ ВОЛНА – ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОТНОШЕНИЙ

Принцип поведения

Вторая Волна Доверия – доверие на уровне отношений – связана с поведением… с последовательным поведением.

Речь идет о том, как нужно взаимодействовать с другими, чтобы доверие росло, и как избегать поведения, разрушающего доверие.

Мы рассказываем о 13 Видах Поведения, характерных для лидеров и людей всего мира, пользующихся высоким доверием. Эти Виды Поведения эффективны, поскольку:

• они основаны на принципам, управляющих отношениями доверия. (Не на прихотях, техниках или методиках, а на вечных принципах, доказавших свою эффективность во всех процветающих цивилизациях на протяжении длительного времени.);

• они вытекают из 4 Основ Доверия. (Опираются на обе составляющие личной надежности, внушающей доверие – на характер и на компетентность. Они проистекают из того, кем вы являетесь, а не из того, кем вы хотите казаться.);

• они применимы на практике. (Их можно начать использовать сразу же.);

• они универсальны. (Они применимы к любым отношениям – с боссом, с коллегами, с подчиненными, с клиентами, с супругами, с детьми, со всеми родственниками и друзьями. И они применимы в любой организации – в бизнесе, в правительстве, в образовании, в медицине, в некоммерческой сфере, – и в любой культуре, хотя конкретное применение в разных культурах может иметь свои особенности.)

Я обещаю вам, что эти 13 Видов Поведения существенно повысят вашу способность устанавливать доверие в любых отношениях – как в личных, так и в профессиональных.

13 ВИДОВ ПОВЕДЕНИЯ

Словами вы не вытащите себя из проблемы, в которую загнали себя своим поведением.

Стивен Кови-ст.

Но правильным поведением вы можете вытащить себя из проблемы, в которую загнали себя своим поведением… и сделать это можно быстрее, чем вы думаете!

Стивен Кови-мл.

Через несколько лет после того, как я и Джери поженились, мы переехали в Бостон, где я учился в бизнес-школе. Нашему сыну Стивену в это время был один год. Как-то раз на уик-энд к нам в гости прилетели мои родители. Они пригласили нас в ресторан на шведский стол, и я был так взволнован этой встречей, что, боюсь, буквально впал в детство. Я навалил себе полную тарелку еды и, усевшись с родителям и, которые уже заняли столик, начал смеяться и предаваться воспоминаниям. В результате я совсем забыл про Джери, которая осталась стоять в очереди, пытаясь справиться с нашим годовалым малышом и упаковкой подгузников и наполнить тарелки для него и для себя. Наконец она присоединилась к нам, но весь вечер занималась ребенком и практически не участвовала в беседе.

Когда мы вернулись домой, я удовлетворенно произнес:

– Здорово, что родители приехали, правда?

Потом я повернулся к ней со словами:

– Как же я люблю тебя!

– Нет, не любишь, – возразила она.

– Конечно, люблю! – воскликнул я удивленно.

– Нет, не любишь, Фредди!

– Фредди? Это еще кто такой?

– Это персонаж из «Моей прекрасной леди», – ответила она с легким презрением, – человек, который говорит о любви, но ничего для нее не делает.

– О чем это ты? – спросил я скептически. Она посмотрела мне в глаза:

– Когда мы были в ресторане сегодня, ты вел себя, как ребенок. Я старалась позаботиться о маленьком Стивене, накормить его, проследить за тем, чтобы ему было хорошо и он не шумел, а ты только и делал, что развлекался, общаясь с родителями. Ты совершенно не помогал мне, Фредди!

Так она напомнила мне слова Элизы – главного персонажа этой пьесы, – обращенные к Фредди: «Не говори о звездах в небесах, коль любишь – покажи свою любовь!» Элиза не хотела слов, она хотела увидеть другое поведение. То же самое испытывала Джери.

Посмотрев на события прошедшего вечера ее глазами, я почувствовал себя ужасно. Она была права – я вел себя, как несмышленыш. Мне следовало быть внимательным и заботливым. Именно своими действиями – а не словами – я должен был проявлять свою любовь.

Люди не слушают, что вы говорите, они смотрят, куда вы идете.

Неизвестный автор

ПОВЕДЕНИЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

В любых отношениях – личных и профессиональных – то, что вы делаете, оказывает гораздо большее воздействие, чем то, что вы говорите. Вы можете говорить, что любите кого-то, – но если ваши поступки не демонстрируют эту любовь, слова теряют смысл. Вы можете заявлять о своем желании договариваться в духе «выиграл/выиграл», но если ваше поведение не подтверждает ваших намерений, вы выглядите неискренними. Вы можете утверждать, что для вашей компании главное – это клиент. Вы можете говорить, что люди – ваш главный капитал. Вы можете утверждать, что будете следовать правилам, что не будете допускать неэтичного поведения, что будете ценить доверие, что будете выполнять обещания, что будете достигать результатов. Все это можно говорить, но если на деле это не так, ваши слова не будут создавать доверия, они будут его разрушать.

Хорошие слова нужны. Они сигнализируют о поведении. Они заявляют о намерениях. Они могут вселить в людей огромную надежду. И когда эти слова подтверждаются поведением, они увеличивают доверие, и порой – разительно. Но когда за словами не следует поведение, или поведение этим словам не соответствует, слова превращаются в снятие со Счета Доверия.

Доверие создается действием…

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

Этот раздел посвящен 13 Видам Поведения, характерным для людей и лидеров, пользующихся особым доверием. Эти виды поведения эффективны, потому что они опираются на принципы, управляющие отношениями доверия. Они вытекают из 4 Основ Доверия. Они применимы и универсальны. И, как вы увидите, их эффективность подтверждена исследованиями и практикой.

Несомненно, в вашей жизни вы уже используете некоторые из этих видов поведения, и, благодаря им, получаете дивиденды высокого доверия. Вероятно, некоторыми из них вы не пользуетесь и в результате платите налоги низкого доверия. Знакомясь с короткими главами, где описаны эти виды поведения, вы можете выбрать для себя те из них, которые, по вашему ощущению, будут для вас особенно полезными.

Но прежде чем мы перейдем к следующим главам, я хочу вкратце поделиться с вами некоторыми важными соображениями, которые помогут вам понять и применять эти виды поведения в ваших уникальных ситуациях.

ВЫ МОЖЕТЕ ИЗМЕНИТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Некоторые утверждают, что поведение изменить нельзя. Но существуют яркие свидетельства того, что люди способны менять и меняют свое поведение и, благодаря этому, часто добиваются выдающихся результатов.

Вспомните Анвара Садата, который настолько изменил свое антиизраильское поведение, что привел двух непримиримых врагов – Израиль и Египет – за стол мирных переговоров. Вспомните Нельсона Манделу, который некогда был руководителем вооруженного отряда Африканского национального конгресса, но впоследствии возглавил беспрецедентный переход своей страны к идее ненасилия, прощения и примирения. Или посмотрите, как многие родители становятся «агентами изменений», которые прекращают передачу от поколения к поколению плохого обращения родителей с детьми и создают для своих детей наследие любви. Посмотрите на тех, кто успешно проходит программы реабилитации для алкоголиков и наркозависимых. Подумайте о вашей собственной жизни. Не приходилось ли вам сознательно делать выбор в пользу изменения своего поведения – и добиваться успеха?

Основное различие между теми, кто меняет свое поведение, и теми, кто не делает этого, заключается в направляющем чувстве цели. Когда ваша цель – добиваться результатов посредством построения доверия, поведение, создающее доверие, вдруг перестает быть просто чем-то, что «неплохо бы сделать», и превращаются в мощный инструмент, позволяющий наслаждаться полнокровными отношениями, сотрудничеством и совместными свершениями.

В последние время много говорится о важности «сдвигов парадигмы» – изменениях в восприятии и мышлении, которые ведут к значительным изменениям в поведении. Я надеюсь, что эта книга послужит важному сдвигу вашей парадигмы в отношении доверия.

Кроме того, я надеюсь, что эта книга поможет вам осуществить значительный «сдвиг в поведении» – сдвиг в действиях, который изменит ваше восприятие и образ мышления. Мне нравится история, рассказанная д-ром Джорджем Крейном, о женщине, которая однажды явилась в его офис, настолько разгневанная на своего мужа, что хотела не только развестись с ним, но и причинить ему боль. Д-р Крейн сказал ей: «Ступай домой и веди себя так, как будто по-настоящему любишь своего мужа. Говори ему, как много он значит для тебя. Хвали каждую черту, достойную похвалы. Старайся быть как можно добрее, внимательнее и щедрее. Не жалей сил, чтобы угодить ему. Заставь его поверить, что любишь его. После того, как ты убедишь его, что любишь и не можешь жить без него, брось бомбу. Скажи, что собираешься развестись с ним. Это причинит ему настоящую боль». Женщина решила, что это прекрасная идея и постаралась полностью убедить мужа в своей глубокой, искренней и безраздельной любви. Каждый день она делала все возможное, чтобы заставить его поверить в ее любовь. Но когда прошло несколько месяцев, она с удивлением поняла, что действительно любит его. Она своим поведением вернула себя в состояние любви.