Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 23 страниц)

Мораль этой истории такова: если вы равнодушны к кому-то, но хотите быть неравнодушным, начните практиковать заботливое поведение. Если вы нечестны, но хотите быть честным, начните практиковать честное поведение. Просто делайте то, что делают заботливые и честные люди. На это может потребоваться время, но, делая это, вы можете своим поведением превратить себя в такого человека, каким вы хотите быть.

СОЗДАНИЕ СЧЕТОВ ДОВЕРИЯ

При работе над поведением, направленным на построение доверия, удобным способом визуализации и оценки своих усилий может быть мышление в терминах Счетов Доверия. Эти Счета подобны Эмоциональному банковскому счету, предложенному моим отцом в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Если ваше поведение способствует доверию, вы делаете вклады. Поведение, разрушающее доверие, является снятием со Счета. «Баланс» отражает существующий в данный момент уровень доверия в отношениях.

Самая большая польза метафоры Счетов Доверия заключается в том, что она создает язык, позволяющий говорить о доверии. Она полезна и потому, что помогает осознать некоторые важные реалии:

Каждый Счет Доверия уникален. Есть огромная разница между Счетами Доверия, которые я имею в отношении моей трехлетней дочери и моего девятнадцатилетнего сына, В то время как трехлетняя дочь доверяет мне безусловно, мой девятнадцатилетний сын напоминает мне слова Марка Твена: «Когда я был 14-летним мальчиком, мой отец был таким невежественным, что я с трудом выносил старика. Но когда мне исполнился 21 год, я был изумлен тем, как многому он научился за семь лет!» Понимание уникальности Счетов Доверия помогает строить каждый из них более эффективно.

Величины вкладов и снятий могут быть разными. Часто мелочи могут оказаться несоразмерно большими. Когда ураган «Катрина» обрушился на юго-восточное побережье США, один из моих коллег послал короткое электронное письмо клиенту – женщине, вынужденной эвакуироваться из своего дома на острове. Он выразил надежду, что с ней все в порядке, сказал что молится о ней, и что хочет поговорить с ней, когда она вернется. Потом она сказала ему: «Это было единственное электронное письмо, полученное мной не от членов моей семьи, в котором выражалось сочувствие. И для меня это очень многое значило. Спасибо». В то же время такие мелочи, как забытый день рождения одного из членов семьи (а еще хуже – собственной годовщины свадьбы!), не сказанное вовремя «спасибо» или пренебрежение небольшими знаками внимания или обычаями могут привести к огромным снятиям со Счета Доверия в отношениях с некоторыми людьми, или в отношениях с большинством людей из некоторых мировых культур.

То, что является вкладом для одного человека, может не быть таковым для другого. Я могу думать, что для вас и вашего партнера мое приглашение на ужин – вклад. Но для вас это, возможно, снятие. Возможно, вы не любите ужинать с партнерами по бизнесу, или вы на диете, или вы хотите провести вечер дома, но чувствуете себя обязанным, поскольку не хотите обидеть меня. Или я могу думать, что делаю вклад, публично рассказывая о том, как вы позитивно проявили себя в каком-то деле. Но для вас это может быть снятием – и даже очень большим – поскольку вы хотели, чтобы это дело было анонимным. Всегда помните: очень важно знать, что является вкладом для человека, в отношениях с которым вы хотите построить доверие.

Снятия обычно больше, чем вклады. Как сказал Уоррен Баффетт: «Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут – чтобы разрушить ее». Снятия могут оказывать влияние в 10, 20, или даже в 100 раз большее, чем вклады. Но бывают такие существенные снятия, которые в один момент полностью уничтожают весь Счет Доверия. Однажды я слышал, как доверие сравнивали с большим ведром, которое наполняется водой (вкладами) по капле, и из которого выплескивается много воды (снятия), если его пнуть ногой. Другими словами, одного действия достаточно, чтобы ничего не осталось. Поэтому важно помнить: пинать ведро глупо! Ошибки неизбежны, их делают все. Главное постараться не делать того, что может полностью разрушить доверие, и делать все, чтобы строить доверие и восстала вливать его, как только оно пострадало.

Иногда самый быстрый способ построить доверие – прекратить делать снятия. Когда я взялся за усовершенствование работы Covey Leadership Center, у нас было пять разных направлений бизнеса, четыре из которых были прибыльными. Пятое – теряло деньги, отнимало у меня 20 % моего времени и приносило всего 2 % наших доходов. Хотя это направление нравилось некоторым руководителям компании, я понял, что самый быстрый способ увеличить нашу прибыль заключается не в том, чтобы фокусироваться на улучшении работы четырех прибыльных направлений, а в том, чтобы устранить пятое. Когда мы его продали, это принесло большую пользу нашему бизнесу, восстановило доверие к нему банкиров и других партнеров. Как показывает этот опыт, чтобы поднять уровень эффективности (или в данном случае, доверия), необходимо не только укреплять движущие силы, но и устранять противодействующие силы. Если вы этого не делаете, то уподобляетесь водителю, одной ногой нажимающему педаль газа, а другой ногой – на тормоз. Иногда самый быстрый способ достижения результата – просто убрать ногу с педали тормоза.

Признать, что все отношения имеют два Счета Доверия. Ваше восприятие существующего уровня доверия в отношениях с другим человеком может отличаться от его восприятия. Поэтому разумно рассматривать любые отношения с точки зрения двух Счетов Доверия и стараться следить за балансом на каждом из них. Я часто думаю о том, что было бы здорово, если бы над головами людей была графическая шкала, подобная той, которая в сотовых телефонах отображает уровень принимаемого сигнала. Эта шкала показывала бы эффект каждого взаимодействия с этим человеком – сделан вклад или снятие, и какой в результате достигнут баланс. Но без такой графической подсказки самое лучшее – это искреннее стараться понять, что для другого человека является вкладом, а что снятием, и всегда стараться действовать так, чтобы создавать доверие.

Фактов нет, есть только интерпретации.

Фридрих Ницше

ЧТО НЕОБХОДИМО ПОМНИТЬ

Переходя к 13 Видам Поведения, я хотел бы обратить ваше внимание на несколько идей, которые помогут вам в их понимании и применении.

Во-первых, все 13 Видов Поведения требуют сочетания характера и компетентности. Первые пять изначально проистекают из характера, другие пять – из компетентности, и последние три – почти в равной мере связаны и с характером, и с компетентностью. Это важно понимать, поскольку обычно самый быстрый способ снизить доверие – не демонстрировать «поведение характера», в то время как самый быстрый способ увеличить доверие – это демонстрировать «поведение компетентности».

Во-вторых, как и всякое хорошее дело, любой из этих видов поведений можно довести до крайности. А любое достоинство, доведенное до крайности, становится недостатком. При обсуждении каждого из Видов Поведения полезно помнить приведенную ниже картинку. Я буду рекомендовать конкретные способы использования 4 Основ Доверия для достижения на колоколообразной кривой «активной точки» для каждого вида поведения.

В-третьих, эти 13 Видов Поведения вместе создают баланс. Например поведение «Говорить прямо» должно быть сбалансировано поведением «Проявлять уважение». Другими словами, вы не хотите вести себя как слон в посудной лавке и говорить настолько прямо, чтобы это выливалось в открытое пренебрежение достоинством, мнениями или чувствами других людей.

В-четвертых, говоря о каждом из Видов Поведения, я буду отмечать принципы, на которые они опираются. Также я буду для каждого вида поведения приводить примеры противоположного поведения и имитации. Именно противоположное поведение и имитация (часто неосознаваемая) производят самые большие снятия.

В-пятых, в конце каждой главы я буду предлагать несколько «доверительных советов». Они будут включать идеи по развитию 4 Основ Доверия с целью достижения «активной точки» на кривой, а также некоторые конкретные предложения о способах применения данного вида поведения. Помните о томз что каждый из 13 Видов Поведения сам по себе является реальной рекомендацией к действию; а предложения о способах их применения предназначены для того, чтобы стимулировать размышления над «следующими шагами».

СДЕЛАЙТЕ ЭТО ВАЖНЫМ ЛИЧНО ДЛЯ ВАС

В конце одного из моих выступлений ко мне подошел человек со слезами на глазах. «Если бы только я услышал все это 10 лет назад! Как верна цитата Уоррена Баффетта: „Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут, чтобы разрушить“. Я разрушил свою репутацию в глазах своей жены за пять минут, и с тех пор между нами идет война».

Я подтвердил, что бывают ситуации, когда снятия так велики, а боль так сильна, что доверие уже не восстановишь. Счет закрыт. Но я твердо верю, что в большинстве случаев – особенно в личной дружбе и семейных отношениях – мы склонны чересчур торопиться с подобными выводами. Я наблюдал буквально чудеса, когда люди искренне и скрупулезно работали над восстановлением доверия, даже в ситуациях, когда не верилось, что это возможно. Иногда для этого требуется время, часто это происходит быстрее, чем можно было предположить. В некоторых случаях восстановленное доверие оказывается более прочным, чем оно было прежде.

Поэтому я призываю вас сделать этот раздел очень важным лично для вас, применив его к двум, конкретным людям – в вашей профессиональной и личной жизни, – в отношениях с которыми у вас в настоящее время низкий уровень Счета Доверия. Вам нужно выбрать те отношения, в которых вы хотели бы увеличить доверие, и знаете, что при этом вы добьетесь лучших профессиональных результатов и станете счастливее в личной жизни.

В конце раздела я предоставлю вам возможность оглянуться назад, определить два-три вида поведения, которые помогут вам достичь наилучших результатов, и после этого составить план осуществления изменений.

В этом мире стоящими и прочными могут быть только такие отношения, в которых один человек доверяет другому,

Сэмюэл Смайлс, английский писатель

Размышляя о поведении, создающем доверие, помните, что всякое взаимодействие с любым человеком – «момент доверия». Ваше поведение в этот момент либо создает доверие, либо разрушает его, усиливаясь в геометрической прогрессии. Ваше поведение с одним членом семьи замечают другие члены семьи. Ваше поведение с одним подчиненным обсуждают другие подчиненные. Ваше взаимодействие с одним клиентом наблюдают другие клиенты. Из всего этого рождаются корпоративные легенды. И здесь мы снова имеем дело с волновым эффектом, противоположным кредо мафии: создавая своим поведением доверие в отношениях с одним человеком, вы создаете доверие в отношениях с многими.

ПОВЕДЕНИЕ № 1: ГОВОРИТЬ ПРЯМО

Люди, с которыми мне сложно иметь дело, это люди, склонные не давать полную информацию. Они намеренно замалчивают что-то – они искажают факты.

Шелли Лазарус, председатель совета директоров и исполнительный директор Ogilvy&Mather

Одно время я работал с человеком, который никогда не высказывал свою точку зрения на вопрос, пока решение не было принято и либо подтверждалась его правильность, либо становилась очевидной его ошибочность. Никогда от него нельзя было добиться определенности. Однако, когда решение было принято и его результат понятен, он выглядел победителем и энергично утверждал, что именно этого мнения с самого начала и придерживался.

Как-то раз на нашем совещании топ-менеджеров обсуждалось одно очень важное предложение. Я знал, что если мы примем это предложение, то результат будет либо фантастическим, либо ужасным. Как обычно, этот человек много говорил, но никак не выразил своей приверженности одному или другому решению.

Мне надоело его хождение вокруг да около, я хотел, чтобы в протоколе совещания была зафиксирована его позиция в пользу одного или другого решения. Поэтому в тот вечер я отправился к нему домой, чтобы поговорить с ним. Он знал, что я выступал против этого предложения, и когда я спросил его мнение, он ответил, что тоже категорически против.

На следующий день я перед всей группой сказал ему: «Вчера в ходе нашего совещания я не понял, какова твоя позиция по этому вопросу. Не можешь ли ты поделиться своими соображениями?» На собрании присутствовал председатель совета директоров, а поскольку тому человеку было известно желание председателя принять предложение, он заявил прямо противоположное тому, что говорил мне накануне.

Раздраженный услышанным, я сказал: «Это совсем не то, что ты говорил мне вчера вечером. Ты прямо заявил, что ты против этого предложения». Он замялся, но тут же нашелся и пояснил: «Да, в тот момент я так думал, но…» Поистине ему не было равных в умении обходить острые углы и учитывать предпочтения ключевых людей.

ГОВОРИТЕ ПРАВДУ И ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВИЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Бывали ли в вашей личной или профессиональной жизни ситуации, когда вы хотели, чтобы люди просто были честны, говорили все как есть, высказывали свои мысли, давали вам фактическую информацию, открыто говорили о своих намерениях?

Что происходит с доверием, если люди поступают иначе?

Что происходит с доверием, когда люди поступают именно так?

«Говорить прямо» – значит быть честным на деле. Это поведение опирается на принципы цельности, честности и прямоты. Как я уже говорил, это поведение состоит из двух частей: говорить правду и оставлять правильное впечатление. Обе эти части необходимы для построения доверия. Можно говорить правду, и оставлять неправильное впечатление. Для того, чтобы оставить правильное впечатление, требуется настолько ясная коммуникация, чтобы вас не могли понять неправильно.

Мы говорим правдиво и заботливо – а не просто технически корректно.

«Код поведения» Dell

Хороший пример того, что значит «Говорить прямо», – один мой знакомый – президент крупного подразделения публичной компании. Если он дает формальную обратную связь о плохом выполнении работы человеку, которому грозит увольнение, он всегда высказывается очень ясно; «Вот две вещи, которые вы должны сделать, Если вы этого не сделаете, вы будете уволены». Он не позволяет сотрудникам думать, что дело обойдется порицанием или переводом в другое подразделение. Они знают: если они не справятся, то будут у-во-лены. Людям трудно такое слушать. А ему, несомненно, трудно такое говорить. Но сказать это – намного более милосердно, чем оставить у них впечатление, что он имеет в виду еще какие-то варианты.

Другой прекрасный пример следования правилу «говорить прямо» – Уоррен Баффетт. Каждый год он пишет письма к годовому отчету компании. Его письма – это описание реальности, такой, какая она есть, без прикрас. Например, он пишет:

• «Несколько раз я сам заключал подобные сделки, и в итоге это стоило вам денег».

• «Я не очень хорошо выполнил эту работу в прошлом году. Я надеялся совершить несколько многомиллиардных поглощений, которые должны были бы обеспечить существенный приток прибыли. Но я потерпел неудачу».

• «Вместо того, чтобы сразу решить эту проблему, я потратил несколько лет, пытаясь продать бизнес… Вы можете винить меня за мою нерешительность».

В противоположность этому многие послания менеджмента в годовых отчетах звучат как рекламный вздор, направленный исключительно на то, чтобы представить компанию в лучшем свете. Когда письмо начинается со слов: «2005 год был непростым для корпорации XYZ…», вы уже предполагаете, что у этой компании был неудачный год, но она попытается «свинью представить красавицей». Баффетт же прямо назовет свинью свиньей.

Другой пример – Авраам Линкольн, чья способность внушать доверие – даже в своих бывших врагов – была легендарной. Несомненно, причин тому было много, но ясно, что одной из его определяющих характеристик была его манера общения. Рассказывая о Линкольне, часто упоминали его откровенность в общении; а это и значит «Говорить прямо». И хотя некоторые не соглашались с ним, никто не считал его двуличным. Сам Линкольн шутил: «Если бы я был двуличным, разве носил бы я это лицо?»

Противоположное поведение – лгать и вводить в заблуждение. Такое поведение создает огромные налоги в процессе взаимодействия – либо сразу, либо позже, когда обман раскрывается. Уотергейтский скандал в начале 1970-х гг. – яркий пример лжи и попытки ввести в заблуждение. Когда люди лгут, они разрушают доверие. Они добиваются того, что в дальнейшем никто уже не может положиться на их слова.

Меня огорчает не то, что вы мне лгали, а то, что я больше не могу вам верить.

Фридрих Ницше

Большинство людей не лгут откровенно, по крайней мере – не лгут демонстративно. Вместо того чтобы говорить прямо, они применяют имитирующее поведение: обходят острые углы, утаивают информацию, говорят двусмысленности, льстят, подстраиваются, маневрируют и используют прародителя всего вышеназванного – извращение информации – в целях манипулирования чувствами, мыслями и действиями других людей. Другая опасная имитация заключается в том, чтобы, формально говоря правду, оставлять ложное впечатление. Поведенчески это выражается в намеках и казуистике. Все эти виды поведения неизбежно снижают доверие.

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Согласно исследованию Mercer Management Consulting, лишь 40 % работников верят, что их руководители говорят правду, – это значит, что шесть человек из десяти считают, что их руководители не честны в отношении того, что они говорят.

Как, по вашему мнению, это влияет на скорость и затраты?

Вместо того чтобы говорить прямо, бóльшая часть жизни организаций заполнена извращением информации и подтасовкой фактов. Из-за этого образуется «налог на извращение информации», и в этом одна из главных причин низкого уровня доверия в столь многих организациях. Когда подчиненные постоянно слышат от своих руководителей извращенную информацию, они становятся скептичными и циничными – подобно тому, как многие не доверяют политикам с их бесконечными подтасовками и смещениями акцентов. И когда происходят трудные изменения – сокращения, реструктуризации или слияния, – люди не верят тому, что говорят или делают их руководители. Вместо этого они моментально облагают их всех налогом низкого доверия.

Иногда целые культуры становятся заложниками нисходящего цикла лжи и лицемерия. Это снижает уровень доверия и создает дополнительный «налог замалчивания», когда сотрудники придерживают информацию и не раскрывают карты во избежание ненужного риска. В результате компании часто проводят три совещания вместо одного: предсовещание (для подготовки), само совещание (в ходе которого из-за извращения и замалчивания информации очень мало времени приходится на обсуждение реальных проблем), и после этого «совещание после совещания» (менее масштабное совещание, на котором происходит настоящее обсуждение и озвучиваются реальные проблемы).

Когда культура оказывается в плену у нисходящего цикла извращения и замалчивания информации, требуется большая смелость, чтобы «Говорить прямо». Возможно, вы помните сказку Ганса Христиана Андерсена «Голый король». Король оказался в руках двух мошенников, которые заявили, что могут соткать волшебную ткань, невидимую для дураков и тех, кто не соответствует своей должности. Не желая выглядеть дураками или быть отстраненными от дела, все, кто приходил взглянуть на ткань (включая самого короля), превозносили ее красоту. Вскоре все попали в сети лжи, лести и следования «генеральной линии».

Когда король, наконец, надел «платье», сшитое из этой ткани. и появился на публичной церемонии, все люди, выстроившиеся вдоль улицы заохали и заахали от восхищения. И только один маленький мальчик произнес: «А король-то – голый!», а в след за ним, осознав суть и правду происходящего, эту фразу начали выкрикивать все остальные.

Когда у людей хватает духа остановить цикл извращения информации и начать «говорить прямо», происходят удивительные вещи. Коммуникация становится ясной. Совещаний проводится меньше, они становятся более короткими и сфокусированными на сути вопроса. Доверие растет. Скорость увеличивается. Затраты снижаются.

КОГДА ПРЯМОТА ЗАХОДИТ СЛИШКОМ ДАЛЕКО

В реализации поведения «Говорить прямо» (как и любого другого поведения) можно зайти слишком далеко. Я знал одного руководителя, который стремлением говорить прямо оправдывал жестокую и грубую коммуникацию. То ли он не понимал губительность своего подхода для окружающих и для доверия, то ли понимал, но все равно делал это, – только в итоге его «прямота» превратилась в серьезнейший недостаток.

Хотя прямота и необходима для установления доверия, в большинстве случаев она должна быть смягчена развитыми навыками коммуникации, тактом и здравым смыслом. Я прочувствовал это, когда моя семья проводила отпуск на побережье, и я решил поплавать. Когда я снял рубашку, моя трехлетняя дочь посмотрела на меня и воскликнула: «Ой, папа, какой у тебя большой живот!» Это был случай чересчур непосредственной прямоты, не сглаженной ни тактом, ни каким-либо уважением!

Эти небольшие примеры убеждают, что разные виды поведения должны быть сбалансированы, и демонстрируют, как 4 Основы Доверия помогают удерживаться в «активной точке» на колоколообразной кривой. Если вы сочетаете мужество (Цельность), стремление добиться общей выгоды (Намерение) и умение справляться с ситуацией (Способности) с фокусом на построении доверия (Результаты), то вы обладаете необходимой мудростью, чтобы говорить прямо таким способом, который значительно увеличивает доверие.

«ГОВОРИТЬ ПРЯМО» В СЕМЬЕ

Говорить прямо важно не только на работе. Это важно и в личной жизни, и в семейных отношениях. Именно в наиболее близких отношениях часто бывает полезно еще до начала дискуссии прямо заявить о своих намерениях – особенно если предстоит обсуждать непростую тему.

Вот хорошие примеры того, что значит говорить прямо в семье.

• Родитель, который прямо, уважительно и ясно рассказывает ребенку что-то по учебе или помогает разобраться в непростых вопросах, таких как употребление наркотиков, выбор друзей, секс.

• Пары, которые дружески, но ясно выражают друг другу свои мысли и чувства и ищут решения в духе «выиграл/выиграл», даже имея дело со сложными темами – дисциплиной детей, отношениями с родственниками, денежными вопросами.

• Члены семьи, которые принимают на себя ответственность за отношения и говорят: «Слушай, я тут кое-что сделал, и хотел бы, чтобы ты это заметила», вместо того, чтобы чувствовать себя несчастными, недооцененными или обвинять других в бесчувственности и равнодушии.

Размышляя об этом виде поведения – «Говорить прямо», – подумайте, насколько сильно оно может улучшить ваши отношения с самыми важными людьми в вашей жизни[11].

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Помещая поведение «Говорить прямо» на колоколообразную кривую, вы увидите, что поведение на левой стороне кривой – «говорить недостаточно прямо», – может быть вызвано проблемами Цельности (недостаток мужества), Намерений (эгоцентричные устремления – вы больше заботитесь о том. чтобы избежать дискомфорта, чем о чужих наилучших интересах), Способностей (недостаточное развитие навыков межличностной коммуникации), или Результата (отсутствие фокуса на результатах, способствующих доверию). Очевидно, что поведение на левой стороне кривой не ведет к максимизации моментов доверия.

Точно так же к ним не ведет и чрезмерное проявление поведения – на правой стороне кривой. Именно здесь вы найдете примеры, которые я приводил в подразделе «Когда прямота заходит слишком далеко». Здесь же вы увидите супружеские пары, которые ходят на консультации по развитию навыков коммуникации с единственной целью – овладеть приемами словесного сражения и стать лучшими бойцами. Здесь будет и человек, который под лозунгом «Говорить прямо» постоянно унижает других и злословит у них за спиной. Эти крайности тоже отражают проблемы с 4 Основами Доверия – возможно, это недостаток скромности (Цельность), или заботливости (Намерения), или это надменный стиль общения (Способности), или невнимательное отношение к последствиям (Результаты).

Скажу это еще раз: секрет достижения оптимума («активной точки») – в обеспечении теснейшей связи каждого из видов поведения с 4 Основами Доверия. Это позволит каждый из видов поведения применять максимально разумно и обеспечит их согласие с принципами, управляющими отношениями доверия. В результате вы сможете получить самые высокие дивиденды доверия и избежать налогов на низкое доверие.

Вот несколько предложений по развитию вашей способности Говорить прямо.

• Спросите себя: что мне мешает говорить прямо? Страх последствий? Боязнь боли? Страх ошибиться? Страх задеть чужие чувства? Желание нравиться? Недостаток отваги? Необходимость жить или работать в среде, где люди не говорят прямо? Определите дивиденды, которые можно получить благодаря честности и прямоте, и издержки, которые приходится нести в их отсутствие. После этого начинайте работать над укреплением 4 Основ Доверия и развитием своей способности «Говорить прямо».

• Контролируйте себя во время общения. В процессе взаимодействия остановитесь и задайте себе вопрос: «Я говорю прямо, или я извращаю информацию?» Если вы искажаете информацию, разберитесь, почему вы это делаете, и признайте, что за это вы платите налог. Далее работайте над Цельностью и Намерениями.

• Учитесь быстро переходить к делу. Избегайте длинных предисловий и излишних деталей. Признайте, что в большинстве случаев «лучше меньше, да лучше». Как говорят юристы, «если ты объясняешь, ты проигрываешь». Развитие личной дисциплины «говорить прямо» повышает точность языка, ведет к экономии слов и препятствует извращению информации.

У меня есть еще одно предложение, которое я не буду повторять применительно к каждому виду поведения, но которое – я уверен – хорошо к ним применимо:

• Вовлекайте других людей. Скажите им: «Я действительно стараюсь развить свою способность говорить прямо. Не могли бы вы помочь мне, давая обратную связь о том, насколько мне это удается в отношениях с вами?»

Вовлечение других людей решает две важные задачи.

Во-первых, вам будет легче меняться. «Вербуя» других для участия в вашем проекте развития, вы превращаете культуру, которая обычно противодействует изменениям, в культуру, способствующую им.

Во-вторых, это помогает вам лучше видеть нынешнюю ситуацию и ваши достижения. Когда речь идет о нашем собственном поведении, у нас часто бывают «слепые зоны» – то, что мы сами не можем видеть, а другие – могут. Обратная связь помогает нам увидеть эти слепые зоны.

Однако, решив вовлечь других, вы должны понимать, что нам придется равняться на более высокий стандарт. Сделав других людей участниками своих усилий по самоеовершенствованию, вы повышаете их ожидания. Если вы не выполните своих намерений, вы наверняка произведете снятие со Счета доверия. Зато, выполнив намеченное, вы реализуете еще один прекрасный способ построения доверия.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 1 – ГОВОРИТЬ ПРЯМО

Будьте честны. Говорите правду. Сообщайте другим свою точку зрения. Используйте простой язык. Называйте вещи своими именами. Демонстрируйте цельность. Не манипулируйте людьми и не искажайте факты. Не извращайте правду. Не оставляйте ложное впечатление.

ПОВЕДЕНИЕ № 2: ДЕМОНСТРИРОВАТЬ УВАЖЕНИЕ

О характере человека можно судить по тому, как он обращается с людьми, которые не могут помочь ему или причинить ему вред.

Неизвестный автор

Одна из 100 лучших компаний-работодателей в Америке по рейтингу журнала Fortune – Synovus Financial Corporation. Она присутствует в этом рейтинге каждый год с момента его основания, а в 1999 г. заняла в нем первое место. Председатель совета директоров Джеймс Бланчард поделился своими представлениями, почему его компания и другие, подобные ей, способны преуспевать на рынке и быть такими хорошим местом для работы.

Есть черта, общая для тех немногих организаций, которые все время оказываются наверху. Они добиваются своих целей и превосходят их. Они реализуют свое видение и устремления. Они всегда оправдывают и превышают ожидания… И похоже, что у этих крепких, энергичных и постоянно добивающихся успеха организаций есть секрет. И мы проводили тщательные исследования и консультировались, чтобы в итоге прийти к следующей формулировке нашего намерения: «Мы станем одними из них. Мы войдем в эту малую группу избранных компаний, которые, похоже, достигли постоянного успеха». А секрет, фокус, общая черта заключается в том, как вы обращаетесь с людьми. Как вы обращаетесь с коллегами и с членами команды, как вы обращаетесь с клиентами и с государственными чиновниками, как вы обращаетесь со всей вашей аудиторией и с местным населением. Как вы цените человеческое достоинство, как вы на практике, а не просто в годовом отчете, реализуете идею важности для вас человеческого фактора.

Поведение № 2 – «Демонстрировать уважение». У этого поведения есть два критически важных измерения – во-первых, это поведение, показывающее фундаментальное уважение к людям, а во-вторых, это поведение, демонстрирующее внимание и заботу. Во многих культурах – особенно в восточных – такое поведение высоко ценится и воспринимается, как свидетельство хорошего воспитания. В результате непринужденность, распространенная на Западе, воспринимается некоторыми людьми как неприятная и грубая манера поведения. Понимание подобных культурных различий становится критически важным для тех, кто стремится создавать Счета Доверия в современной глобальной экономике.

Это поведение – «Демонстрировать уважение» – основано на принципах уважения, справедливости, доброты, любви и вежливости. Однако всеобъемлющий принцип здесь – это присущее человеку достоинство, ценность и важность каждого представителя рода человеческого как члена одной человеческой семьи. Это поведение является практической реализацией «Золотого правила», которое признается практически всеми культурами и религиями всего мира.

Обратите внимание на следующие примеры.

Христианство: «Поступай по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе».

Иудаизм: «Чего не пожелал бы для себя, не делай другому».

Ислам: «Вы не стали правоверным, пока не возлюбили брата своего, как самого себя».

Индуизм: «Никогда не делай соседу того, чего не хотел бы получить от него».

Буддизм: «Не делай в отношении другого того, что тебе причинило бы боль».

Сикхизм: «Обращайся с другими так, как хотел бы, чтобы обращались с тобой».

Конфуцианство: «Чего не хочешь для себя, не делай другим».