Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 23 страниц)

Уэддл был отстранен от командования и подал в отставку. Он отправился в Японию и принес личные извинения семьям погибших. И хотя это положило конец его военной карьере, то, что он взял ответственность на себя, и то, как он вел себя в ходе процесса, принесло Уэдду огромное уважение и доверие – как в военных кругах, так и в обществе в целом.

Сравните это поведение с поведением Майкла Брауна, бывшего директора Federal Emergency Management Agency (FEMA), в связи с обвинениями в адрес американского федерального правительства из-за его реакции на ураган «Катрина». После выступления Брауна перед Конгрессом заголовок на первой странице USA Today так отразил свое восприятие выступления Брауна: «Бывший шеф FEMA обвиняет местные власти». Статья начиналась словами:

В воинственной схватке на слушаниях непримиримого Майкла Брауна и расстроенных членов Конгресса бывший директор FEMA защищал свои действия в связи с ураганом «Катрина» и возложил вину за неудачи эвакуации на губернатора штата Луизиана Кэтлин Бланка и мэра Нью-Орлеана Рэя Нагина.

Заголовок в CNN.com был аналогичным: «Браун возлагает вину на власти Луизианы». Принимая на себя часть ответственности, Браун, по сути, сказал: «Это не моя вина. Это вина местного правительства». Многие чувствовали, что он не только не смог выполнить свои обязанности, но и попытался переложить вину на других.

Одна из причин того, почему нам так трудно принимать на себя ответственность, заключается в том, что мы живем в обществе с нарастающей виктимизацией – увеличивающейся опасностью для человека стать жертвой. Для того, чтобы Практиковать ответственность, мы должны решительно развернуться на 180° и двигаться в сторону, противоположную той, которая диктуется культурным феноменом виктимизации. Как говорится в русской поговорке, у успеха много родителей, а неудача – всегда сирота.

С другой стороны, эта причина также объясняет, почему принятие ответственности так мощно влияет на построение доверия. Виктимизация создает зависимость и недоверие, а ответственность создает независимость и доверие. И сила этого воздействия определяется геометрической пропорцией. Когда люди – особенно лидеры – принимают ответственность на себя, это вдохновляет других делать то же самое. Когда лидер говорит: «Я мог это сделать это лучше – и должен был это сделать!» – это вдохновляет других реагировать примерно так; «На самом деле именно я должен был это заметить. Я должен был оказать вам бóльшую поддержку».

То же самое справедливо применительно к браку и семье. Когда кто-то говорит: «Я виноват, я потратил эти деньги импульсивно. Это противоречило нашей договоренности», или «Я не должен был кричать на тебя. Я поступил неуважительно», или, с другой стороны, – «Я обещал тебе быть здесь, и вот я здесь» – эти высказывания, выражающие принятие ответственности, вдохновляют других людей быть ответственными за их собственное поведение. Также это поведение создает атмосферу открытости и доверия.

ДОБИВАТЬСЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОТ ДРУГИХ

Помимо принятия ответственности на себя важно добиваться ответственности от других людей – как в семье, так и на работе. Правда заключается в том, что люди позитивно реагируют на ответственность – особенно хорошие работники. Они хотят принимать на себя ответственность. Когда им дают возможность отвечать за свою работу, они чувствуют, как растет доверие со стороны руководства, членов команды, коллег и других заинтересованных сторон. Они чувствуют, как растет их вера в самих себя, когда вновь и вновь берут на себя обязательства и выполняют их.

Также хорошие работники хотят, чтобы другие люди принимали на себя ответственность. Они расцветают в обстановке, где от каждого ждут успехов и ответственности, где есть уверенность, что лентяев и плохих работников там не будет.

Найдите хороших сотрудников и ожидайте от них хороших результатов. Если выбор оказался ошибочным, увольняйте их быстро и беспристрастно.

Уиллард Мариотт-мл., председатель и исполнительный директор Marriott international

Ответственность создает высочайший уровень доверия в культуре, при которой люди чувствуют себя спокойно, зная, что от каждого будут добиваться ответственности в соответствии с едиными стандартами. И все происходит наоборот, когда лидеры не добиваются ответственности. Люди ощущают несправедливость: «Смотрите, что он вытворяет… и все ему сходит с рук!» Это вызывает чувство разочарования, неравенства, незащищенности. Мы видим это во многих семьях, где нет последовательных правил, где родители от одного ребенка требуют ответственности, а от другого – не требуют, или добиваются ответственности в одних ситуациях и не добиваются в других.

С разрешения своего сына я хочу поделиться одной историей. Когда Стивену исполнилось 16 лет, он получил водительские права. Мы с Джери сели с ним рядом и сказали ему: «Если ты хочешь водить автомобиль, есть определенные правила и обязанности, которые необходимо обсудить». Мы подписали контракт на одной странице, где было по возможности предусмотрено все, например: «водить безопасно», «пристегиваться», «соблюдать правила дорожного движения». Кроме того, мы сказали, что если он хочет пользоваться правом водить машину, то должен выполнять домашние обязанности и получать хорошие оценки в школе.

Не прошло и месяца с момента, когда Стивен начал водить машину, как его футбольная команда выбыла в розыгрыше плей-офф. Все были обескуражены. Стивен с друзьями возвращались в машине. Около полуночи мне позвонили из полиции. Стивена задержали за превышение скорости – он ехал действительно слишком быстро. Они не пили и не было никаких других нарушений, но превышения скорости оказалось достаточно для звонка из полиции. Я сказал офицеру, что приеду и заберу сына. Джери поехала со мной, чтобы пригнать вторую машину домой.

Мы с Джери ясно представляли, чего ожидает Стивен, которому было сказано: нарушение правил лишает его права водить машину. Пришла пора держать ответ. И, как, наверное понимает всякий родитель, имевший когда-либо ребенка-подростка, это было нелегко. Мы понимали, что наша жизнь стала намного легче после того, как сын стал обладателем личного транспорта и иногда даже смог выполнять наши поручения и помогать другим членам семьи. Придерживаясь наших соглашений, мы неизбежно теряли все это. Кроме того мне было жалко его. Ему было всего 16. Штраф был огромный. Как он мог заплатить его? Как это должно было повлиять на его репутацию и отношения с друзьями? И как это могло сказаться на наших отношениях с ним?

Я понимал, что на самом деле выбора у нас нет. Стивен должен был принять ответственность за свой поступок. И мы должны были добиваться от него этой ответственности. В противном случае как он сможет доверять нам? И как другие дети смогут доверять нам? Было ясно, что эта проблема затрагивает не только Стивена, но и всю культуру нашей семьи.

В конце концов Стивен заплатил штраф. Это обошлось ему в $555 и стоило всех его сбережений, оставшихся от летних заработков. Хотя правоохранительные органы не отобрали у него права, мы сами сделали это – не навсегда, но на несколько месяцев, предусмотренных нашим соглашением. Это было очень и очень тяжело для него. Но он вынес из этого урок и с тех пор стал образцовым водителем. Он завоевал репутацию безопасного водителя среди своих друзей. Так что, если ребята возвращались откуда-то, то в ответ на наставления родителей, они успокаивали их: «Не волнуйтесь, мы едем с Кови!» Это значило, что скорость будет в пределах дозволенной, ремни будут пристегнуты, и все правила соблюдены.

Прекрасный пример того, как следует добиваться ответственности от людей на работе – Урсула Бернс, президент подразделения Xerox Business Group Operations. Бернс была незаменимой частью команды Энн Малкахи и усовершенствований, проходящих – в компании Xerox. На совещания по оценке результативности она вызывала людей, которые не достигли поставленных целей. Как рассказывала Малкахи о Бернс в Fortune: «Она говорила: „Джим, ты провалил свою задачу; расскажи нам, что произошло“». Бернc не была грубой, но была неумолимой. В этом же журнале эффект стиля Бернс описывала Бетси Моррис: «Очень скоро люди понимали: если они добьются цели, то будут спокойно сидеть и смотреть, как выкручиваются другие».

Нe всегда легко добиваться ответственности от других людей. Иногда это очень тяжело. Но выигрыш в отношении доверия – огромный. Есть определенная и прямая связь этого поведения со скоростью и затратами.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

На колоколообразной кривой, относящейся к этому поведению, высшая точка в явной форме отражает силу 4 Основ Доверия. На левой стороне кривой – недобор, неполное «владение проблемой». Это происходит либо из-за непринятия полной ответственности и непоследовательности в ее реализации… либо из-за того, что не удалось создать систему ответственности в организации или семье. Для движения к «активной точке» часто требуется укрепление характера (Цельность и Намерения), особенно для принятия ответственности на себя. Также всегда требуется повышение Компетентности – развитие способности последовательно определять личные ожидания и реализовывать их, а также создавать культуру ответственности, как в семье, так и на работе.

На правой стороне – перебор, чрезмерное «владение проблемой». Так ведет себя, например, человек, который берет на себя вину за развал брака, включая отвратительные поступки жены/мужа. Или ребенок, который считает себя ответственным за плохие отношения родителей или развод. Или родители, которые делают все, что в их силах, для воспитания ребенка, а потом чувствуют себя виновными, когда их ребенок делает неправильный выбор. Или менеджеры, которые используют ответственность, руководствуясь неверными намерениями, – чтобы наказать или доказать справедливость своего плохого мнения о человеке, вместо того, чтобы помочь добиться результата и улучшить работу. Или предприниматели, которые берут на себя ответственность за вещи, не подвластные их контролю, такие как колебания курсов валют или процентные ставки. Для движения к «активной точке» требуются характер, компетентность и здравый смысл, опирающийся на 4 Основы Доверия.

Развивая умение Практиковать ответственность, вы можете использовать следующие рекомендации.

• Прислушивайтесь к своим словам и мыслям. Если в ситуации, когда что-то идет не так, вы замечаете, что обвиняете и упрекаете других, остановитесь. Сделайте шаг назад и задайте себе вопрос: «Как мне закрыть окно и сфокусироваться на зеркале?» Подумайте, чем отличаются с точки зрения создания доверия два подхода: обвинение других и принятие ответственности на себя.

• На работе практикуйте ответственность, добиваясь от своих подчиненных ответственности за их действия. Всегда с самого начала ясно определяйте ожидания, чтобы все знали, за выполнение чего и к какому сроку они отвечают. Когда люди отвечают перед вами, позвольте им сначала самим оценить себя относительно результата, о котором вы договаривались (многие люди будут более строги по отношению к себе, чем вы). Затем обеспечьте наступление оговоренных (или естественных) последствий выполнения (или невыполнения) работы. Помните: люди, на которых вы больше всего полагаетесь в компании, – хорошие работники – любят принимать на себя ответственность и хотят, чтобы этого добивались от других.

• Ищите способы создать атмосферу ответственности у себя дома. Организуйте доверительные обсуждения со своим партнером вопросов, которые вы договорились решать вместе, например, финансовых. Достигайте соглашений с детьми относительно их домашних обязанностей и предусматривайте последствия – как естественные, так и логические, как хорошие, так и плохие. Будьте последовательны в реализации этих соглашений. Будьте для членов семьи человеком, которому они могут доверять, и создайте соответствующую культуру.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 10 – ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Принимайте ответственность на себя. Добивайтесь ответственности от других. Отвечайте за результаты. Имейте ясное представление о том, как вы будете информировать о своей работе, и о том, как вы будете получать информацию о работе других людей. Не избегайте ответственности. Не обвиняйте других, когда дела идут плохо.

ПОВЕДЕНИЕ № 11: СЛУШАТЬ СНАЧАЛА

Если существует великий секрет жизненного успеха, то он связан со способностью ставить себя на место другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения – так же, как и со своей собственной.

Генри Форд

Рассматривая Поведение № 11 – Слушать сначала – мы переходим к последним трем видам поведения, которые требуют равномерного сочетания и характера, и компетентности.

Слушать сначала значит не просто слушать по-настоящему (искренне стремиться понять мысли, чувства, опыт, позицию другого человека), но делать это сначала (до того, как вы попробуете поставить диагноз, повлиять или что-то порекомендовать).

О том, как важно Слушать сначала, я впервые узнал много лет назад, когда был старшеклассником. Я решил присоединиться к дискуссионной команде и взволнованно готовился к своей первой дискуссии. Делая свою первую презентацию, я заметил, что в определенные моменты судья поднимал руку и совершал быстрые круговые движения кистью. Я подумал, что таким способом он пытается показать мне, что нужно подробнее развить мысль, которую я только что высказал, и поэтому я возвращался к этому вопросу под несколько иным углом зрения. Этот жест повторялся несколько раз, поэтому я снова и снова возвращался к освещению уже высказанных мыслей другим способом. Я помню, что уже начал думать, что недостаточно доходчиво объясняю.

Однако когда дискуссия закончилась, я обнаружил, что на самом деле судья пытался донести до меня совершенное не то, что я думал. В действительности он показывал: «Хорошо. Я понял мысль. Двигайся дальше!» Как же мне было стыдно за свое непонимание, из-за которого наша команда проиграла!

Много лет спустя я оказался в подобной же ситуации, дели я презентацию для группы из большой корпорации. Я фасилитировал дискуссию о культуре компании, вскрывая разные болевые точки. Люди были по-настоящему вовлечены и активно участвовали в процессе. Но вдруг все затихли, и, казалось, больше никто не хочет говорить на болезненные темы. В комнату незаметно для меня вошел заводской менеджер (которому никто не доверял) и присоединился к группе. Почувствовав мое смущение, один из членов группы, сидящий позади того человека, выразительно указал на него, пытаясь дать понять: «Он здесь! Это из-за него мы замолчали». Но я интерпретировал его жест иначе – как предложение обратиться к нему и узнать его мнение. Поэтому – к смятению моих коллег и всех участников – я именно это и сделал. (Должен сказать, что опыт этого выступления был не из числа самых приятных!)

Уверен, вы поняли мою мысль. Жизненно важно слушать, чтобы сначала понять. Иначе вы будете совершать действия, исходя из совершенно ошибочных предпосылок, – совершать действия, за которые будет стыдно и которые окажутся контрпродуктивными.

Принципы, на которые опирается поведение «Слушать сначала», включают понимание, уважение и взаимную выгоду. Противоположное поведение: сначала говорить, а слушать – потом, или вовсе не слушать. Это фокусирование на донесении наших идей, не принимая во внимание, что другие могут иметь информацию, идеи, или взгляды, способные повлиять на то, что вы собираетесь сказать. Это игнорирование потребности других людей в том, чтобы быть понятыми, – причем часто до того, как они будут готовы слушать кого-то еще. Это эгоцентричное поведение, и оно не строит доверия.

Все мы слышали критическое высказывание: «Он слишком много говорит». А когда в последний раз вы слышали, чтобы кого-то критиковали за то, что он слишком много слушает?

Норм Августин, бывший председатель совета директоров Lockheed Martin

Имитация – притворное слушание. Это использование времени «слушания» для обдумывания своего ответа и простое ожидание своей очереди говорить. Или это слушание без понимания. В любом случае на вас не влияет то, что говорят другие, и обычно те, кого вы «слушаете», не чувствуют себя понятыми, даже когда вы уделили им время.

Я заметил, что когда я даю интервью, или когда люди обращаются ко мне с вопросами после программы или презентации, именно поведение «Слушать сначала» я рекомендую чаще всего. Это исходный пункт практически в каждой ситуации. Слишком часто проблемы людей, как на работе, так и дома, возникают из-за того, что они не Слушают сначала.

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Некоторые люди говорят, что Слушать сначала неэффективно, что это отнимает слишком много времени. Я категорически не согласен. Я твердо убежден, что это поведение является чрезвычайно прагматичным и оказывает беспрецедентное положительное воздействие на создание доверия, на скорость и на затраты.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, признанный авторитет в менеджменте Питер Друкер приводит восемь практик эффективных руководителей. В итоге он заключает:

Мы рассмотрели восемь практик эффективных руководителей. Я собираюсь предложить вам последнюю, бонусную практику. Эта практика настолько важна, что я возведу се в правило: Слушать сначала, говорить потом [выделено автором].

Почему он возводит это в правило? Потому что когда вы Слушаете сначала, вы получаете озарение и понимание, которых в противном случае у вас не будет. Вы принимаете лучшие решения. Вы демонстрируете уважение. Вы даете людям необходимый им «психологический воздух». И это оказывает поразительное влияние на доверие.

Умные организации признают важность поведения «Слушать сначала», особенно в отношении потребителей и других внешних заинтересованных лиц. Если компании не проводят маркетинговых исследований, чтобы определить потребности и предпочтения потребителей, до того, как производить продукты, то они не делают деньги. Иногда им приходится инвестировать огромные финансы и время на доработку и перезапуск продукта на рынок. Иногда дело заканчивается их уходом из бизнеса.

Умные лидеры признают важность поведения «Слушать сначала», особенно применительно к сотрудникам и внутренним клиентам. Если они этого не делают, они изолируют себя и свои компании от информации, от обратной связи, от инноваций, от сотрудничества и партнерства, присущих культуре высокого доверия и жизненно важных для успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Лидерство в меньшей степени заключается в том, чтобы идти впереди и показывать путь, и в большей степени в том, чтобы прислушиваться к потребностям людей в компании и удовлетворять их.

Чарльз Коули, председатель совета директоров и исполнительный директор MBNA America

Когда Майк Гарретт стал президентом Georgia Power, я спросил его, каковы его планы в связи с новой ролью. Он ответил: «Первые пару месяцев я собираюсь просто слушать людей. Я собираюсь посмотреть, что происходит. Если бы я начал предлагать видение и строить планы, не выслушав людей, у меня бы не было ни эффективности, ни доверия, необходимых для того, чтобы сделать то, что я хочу сделать. Я всегда сначала слушаю».

Мудрость этого подхода очень пригодилась мне, когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора. К тому времени у нас в слушаниях находилось восемь правовых споров. Эти споры растянулись на месяцы – а в одном случае даже на годы. Они отнимали массу времени и энергии, и я был в отчаянии, поскольку чувствовал, что мы должны фокусировать наши усилия совсем на других делах. Вдобавок меня огорчал сам факт существования этих разногласий. Поэтому я поставил цель разрешить все эти вопросы в течение двух месяцев.

Основа моего подхода состояла в том, чтобы сначала выслушать другие стороны. В семи случаях из восьми слушание позволило создать открытость, доверие и понимание, необходимые для отыскания решений (часто синергетических), устраивающих все стороны. В последнем случае у нашего оппонента не было намерения искать взаимную выгоду и он просто пытался манипулировать ситуацией. В итоге мы закончили компромиссом. Я думаю, что конечный результат был бы таким же, если бы мы не слушали, а просто шли по пути законности, но все-таки мне приятно, что я старался Слушать сначала. И за исключением последнего дела, на которое потребовалось несколько лишних месяцев, мы уложились в те два месяца, которые поставили себе целью.

Я обнаружил, что два лучших качества, которыми может обладать высший руководитель, – это способность слушать и исходить из лучших мотивов других.

Джек Гринберг, председатель и исполнительный директор McDonald’s

В другой ситуации в Leadership Center мы чувствовали, что необходимо разорвать отношения с компаньоном, не дающим результата. Я знал, что он видит много причин своей недостаточной эффективности, поэтому, когда мы встретились, я сказал: «Я хочу просто послушать. Изложите мне свою точку зрения». После того, как я провел два часа, слушая его, он сказал: «Я чувствую себя полностью понятым. Теперь меня даже не волнует, какое решение вы примете. Я вижу, что вы поняли все то, о чем раньше я вас считал неосведомленным, или не принимающим во внимание. И я верю, что, принимая решение, вы учтете все это». В итоге мы прекратили наши отношения, но этот человек ушел с легким сердцем. Если бы он не чувствовал, что его поняли, вся ситуация могла закончиться очередным правовым спором, который стоил бы нам куда бóльших денег и отнял у нас больше времени, чем я потратил, слушая его.

ВНЕСЕНИЕ ВКЛАДОВ

Одна из огромных выгод, которые мы получаем, Слушая сначала, заключается в том, что это поведение помогает вам узнать как построить доверие. Оно позволяет понять, какое именно поведение делает вклады в конкретный Счет Доверия, а какое – нет. Действуя в соответствии с таким пониманием, вы увеличиваете скорость, поскольку вы говорите (и ведете себя) на одном языке с тем человеком, с которым стараетесь построить Счет Доверия.

В книге Гэри Чепмена «Пять языков любви» (The Five Love Languages), посвященной отношениям, он приводит интересный аргумент, состоящий в том, что хотя существует бесконечное множество способов выражения любви, есть только пять эмоциональных языков любви. Он говорит: «Ваш эмоциональный язык любви и язык вашей супруги могут отличаться, как китайский от английского… Мы должны стремиться научиться языку любви наших супругов, если хотим быть способными эффективно донести свои чувства». Хотя Чепмен говорит о языке любви в личных отношениях, эта же концепция применима к профессиональным отношениям. Изучая и говоря на одном родном для них языке с нашими потребителями, инвесторами, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками, мы можем лучше понимать их и общаться с ними. Как сказал генеральный директор Siemens AG Генрих фон Пирер: «В конечном счете лидерство означает понимание людей».

В отношениях важно помнить, что иногда слова передают лишь часть того, что человек в действительности думает, чувствует или имеет в виду. На самом деле иногда слова вообще не выполняют коммуникационной функции. Исследования показывают, что при личном разговоре двух людей об отношениях и чувствах коммуникация лишь на 7 % состоит из того, что люди говорят, 38 % – из того, как они говорят, и 55 % – из языка тела – мимики, жестов, поз. Поэтому поведение «Слушать сначала» подразумевает больше, чем просто слушание ушами, но также и слушание глазами и сердцем. Это становится особой проблемой в сегодняшних компаниях, когда многие коммуникации осуществляются на расстоянии и с людьми, с которыми вы никогда не встречаетесь лицом к лицу. И это еще больше повышает (а не снижает) значимость слушания. Леонард Риджио, генеральный директор Barnes & Noble, сказал: «Я стараюсь слушать ушами других людей и видеть глазами других людей».

«Слушать сначала» состоит из слушать кого и слушать что? Когда вы слушаете клиентов (кого?), вы прислушиваетесь к тому, что для них особенно важно. Когда вы слушаете инвесторов, вы прислушиваетесь к тому, что наиболее важно для них. Когда вы слушаете сотрудников, вы прислушиваетесь к тому, что вызывает их интерес и способствует творчеству. Наблюдатель, который слушает людей разговаривающих у аппарата с питьевой водой, прислушивается к тому, что является предметом их обсуждения, – это может сказать ему о культуре компании больше, чем любые заявления о миссии и ценностях.

Наконец, и, наверное, самое важное: Слушать сначала – значит слушать самого себя, прислушиваться к своей интуиции, к своему внутреннему голосу, прежде чем. принимать решение и действовать. Помню, однажды я должен был принять жесткое бизнес-решение о сокращении штатов, которое сильно повлияет на компанию и на жизни многих людей. Я выслушал множество советов по этому вопросу от самых разных людей, которым я действительно доверял и которых считал надежными, начиная от членов совета директоров и внешних консультантов до моих непосредственных подчиненных и других сотрудников компании. Советы были самыми противоречивыми – полный спектр самых разных мнений. Я был подавлен и чувствовал груз ответственности за тех, чьи жизни зависели от моего решения.

Совершенно сбитый с толку, я пришел к выводу, что слишком много слушал других. Нужно просто прислушаться к себе – к собственной интуиции – и это приведет меня к самому лучшему решению. Когда я поступил так, мне стало ясно, что нужно делать, и решение было успешно осуществлено. Так я понял, что когда у вас есть основания для Доверия к Себе, иногда лучшим голосом, к которому следует прислушаться, будет ваш собственный внутренний голос.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Очевидно, что «активная точка» на колоколообразной кривой – это Слушать сначала с Цельностью, хорошими Намерениями, Способностями и Результатами. Если вы слева – либо не слушаете вообще, либо не слушаете сначала – то вам может понадобиться сфокусироваться на скромности (Цельность), на планировании общей выгоды (Намерения), на навыках эмпатического слушания (Способности) или на обеспечении того, чтобы другой человек чувствовал себя понятым (Результат). Вот два полезных секрета для работы над Результатами.

1. Как правило, когда человек разговаривает очень эмоционально, он еще не почувствовал себя понятым.

2. Человек обычно не просит совета, пока он не чувствует себя понятым. Преждевременное предложение совета может только спровоцировать лишние эмоции, или ваши слова будут просто игнорировать.

Если вы находитесь на правой стороне кривой – проводите все время, слушая, и никогда не доводите разговоры до принятия решений, до предложения совета, плана действий или оказания влияния, – возможно, вам нужно будет сфокусироваться на мужестве (Цельность), на действиях в лучших интересах человека (Намерения), на развитии навыков принятия решений и сотрудничества (Способности), или просто на доведении дел до конца (Результаты).

Работая над поведением «Слушать сначала», вы можете счесть полезными следующие идеи, помогающие повысить уровень доверия.

• Вспомните, как вы общались с людьми на прошлой неделе – на работе и дома. Подумайте о ситуации, когда вы Слушали сначала или, наоборот, не делали этого. Каковы были результаты? Какими могли быть результаты, если бы вы вели себя иначе?

• В следующий раз во время разговора с другим человеком остановитесь и спросите себя: «Слушал ли я на самом деле этого человека? Действительно ли я понимаю, что он думает и чувствует?» Если нет, то просто остановитесь и сделайте это. Оставьте в стороне свои собственные планы и намерения и по-настоящему сфокусируйтесь на понимании точки зрения другого человека, прежде чем делиться собственной.

• В вашей компании предпримите проактивные шаги к пониманию ваших заинтересованных лиц – как внутренних, так и внешних. Не дайте обмануть себя иллюзии, что вы все знаете или имеете правильные ответы на все вопросы. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы убедить других в том, что внимательно слушаете их и предпринимаете усилия, чтобы понять их заботы и потребности.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 11 – СЛУШАТЬ СНАЧАЛА

Слушайте прежде, чем говорить. Понимайте.

Анализируйте. Слушайте ушами, глазами и сердцем. Выясните, какие виды поведения являются наиболее важными для людей, с которыми вы работаете. Не предполагайте, что вы уже знаете, что наиболее значимо для других. Не исходите из того, что у вас есть все ответы или вы знаете все вопросы.

ПОВЕДЕНИЕ № 12: ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Отстаивайте то, что считаете правильным – и в малом, и в большом, и всегда делайте то, что обещаете.

Ройбен Марк, председатель совета директоров и исполнительный директор Colgate-Palmolive

Поведение № 12 – Выполнять обязательства – поведение всех поведений. Это самый быстрый способ построить доверие в любых отношениях – с подчиненным, с боссом, с коллегой по команде, с клиентом, с поставщиком, с супругой, с ребенком или с обществом в целом. Противоположное поведение – невыполнение обещаний и обязательств – несомненно, самый быстрый способ разрушить доверие.

Такое поведение, естественно, включает в себя принятие обязательств и их выполнение. Перефразируя моего друга Роджера Меррилла: когда вы принимаете обязательство, вы создаете надежду; когда вы выполняете обязательство, вы строите доверие. Учитывая последствия нарушения обязательств, жизненно важно очень осторожно относиться к тем обязательствам, которые вы на себя берете.

Имитирующее поведение – это принятие на себя туманных и невнятных обязательств, чтобы никто ничего не мог с вас потребовать, или, что еще хуже, непринятие на себя никаких обязательств из-за сильной боязни их не выполнить. Это поведение в духе высказывания Наполеона Бонапарта: «Лучший способ сдержать свое слово – не давать его». Но такому подходу явно не хватает мужества и обещания, а это определенно не годится для сегодняшней глобальной экономики, где компании должны давать и выполнять особые выдающиеся обещания для того, чтобы просто быть замеченными в столпотворении множества компаний, предлагающих одни и те же продукты и решения.

Кроме того, этот подход не сослужил добрую службу Наполеону, и могу гарантировать, что и для вас он не построит доверия.

Обязанность лидера – демонстрировать, что значит «держать слово», и заслуживать репутацию человека, достойного доверия.

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

В одном недавнем интервью я приводил примеры, подтверждающие, что поведение, выражающееся в том, как вы обращаетесь с обязательствами, вносит наибольший вклад в построение или в разрушение доверия. Когда я закончил, мой интервьюер взволнованно сказал: «А хотите услышать еще одно подтверждение?» Он рассказал мне, как недавно купил компанию, стоимостью в несколько миллионов долларов. Эта компания продавалась уже третий раз за последние четыре года. Менеджеры и рядовые работники были настроены очень скептически, поскольку уже слышали, как другие покупатели давали множество обещаний и не выполняли их. Однако этот новый лидер собрал их всех вместе и выслушал людей и все их заботы и тревоги. После того, как он попросил их высказать свои предложения и внимательно их выслушал, этот человек взял на себя 14 обязательств перед работниками, касающихся усовершенствований, которые он собирался осуществить, и по каждому определил сроки. Все отнеслись к этому с огромным скепсисом. Но уже в течение недели этот лидер выполнил все свои обязательства. Он вернулся к сотрудникам и сказал: «Я обещал вам сделать это и сделал. Что еще нужно сделать?» Доверие к нему буквально взлетело вверх. В кратчайшее время он создал атмосферу доверия, превратив. многолетние налоги в дивиденды. И вскоре последовали результаты. После нескольких лет стагнации и потерь в первый же год доходы удвоились, а прибыль выросла даже еще больше.