Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 23 страниц)

Но тут вступает в игру второй фактор – Расположенность к Доверию. И тогда включается измерение, отличное от интеллектуального Анализа, опирающееся на интуитивные ощущения – от сомнения до осторожности и уверенности (см. расширенную матрицу разумного доверия):

У меня не было сомнений в отношении мотивов Анны или ее намерений (что в сочетании с моим анализом помещало бы меня в Зону 4). Несомненно, я верил в ее характер.

Я был осторожен в отношении ее возможностей и способности достигать результатов (иными словами, к ее компетентности), что помещало бы меня либо в верхнюю часть Зоны 4, либо в нижнюю часть Зоны 2.

Однако у меня была полная уверенность в отношении общей расположенности к доверию. Я верил в принцип вдохновления людей распространением на них доверия, и я верил в Анну. Я знал, что, возможно, это определяющий момент в ее жизни.

Хотя в тот день на поле у меня не было времени сознательно продумать все эти факторы, но все они сыграли свою роль, когда я решил, что момент принятия решений будет моментом доверия. И я считаю, что выбор, который я сделал, несомненно, относится к Зоне 2 – зоне Разумного Доверия. Мы выиграли, отчасти благодаря этому выбору, и все члены команды чувствовали себя прекрасно, а Анна получила важный положительный опыт в своей жизни.

Считал бы я, что проявил Разумное Доверие, если бы игра была проиграна? Да, считал бы. Я верю, что этот выбор показал не только Анне, но и всем членам команды, что я верю в них, и буду поддерживать их, независимо от того, что поставлено на кон. Дело было не только в выигрыше. Самым важным было то, что дети чувствовали в отношении своих усилий, и то, какое влияние их опыт принадлежности к команде окажет на их уверенность в себе, на их способность чувствовать, что им доверяют, и самим в своей будущей жизни распространять свое доверие на других.

Главное правило распространения доверия заключается в том, чтобы делать это обусловленно в отношении тех, кто старается его заслужить, и щедро в отношении тех, кто уже его заслужил. Помните, что даже тогда, когда вы распространяете доверие щедро, всегда должна присутствовать ответственность, поскольку именно этот принцип укрепляет доверие.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ

Решение распространять или не распространять доверие – всегда вопрос управления риском. Чтобы понять эту мысль лучше, рассмотрим еще некоторые примеры, приведенные мною ранее, через очки, предоставляемые Матрицей Разумного Доверия.

Для начала возьмем приобретение Уорреном Баффеттом компании McLane Distribution у Wal-Mart. Возможностью было потенциальное приобретение. Отказ от «дью дилидженс» кажется чрезвычайно рискованным, и для большинства людей, вероятно, так оно и было бы. Но в тех обстоятельствах риск был не таким большим, каким мог быть в обычных условиях. Компания Wal-Mart была публичной компанией, подчиняющейся процессуальным нормам и положениям и находящейся под общественным контролем. Вдобавок, сотрудники Wal-Mart были достойны доверия (характер и компетентность). Кроме того, собственная репутация и влияние Баффетта были чрезвычайно высоки, и – будем реалистичны – никому и в голову бы не пришло пробовать надуть Уоррена Баффетта в публичной сделке. Так Баффетт решил распространить доверие щедро и пойти на сделку на основании рукопожатия без «дью дилидженс», что решительнейшим образом повысило скорость и снизило затраты. Разумное Доверие? Безусловно. Это – Зона 2.

Теперь возьмем другой пример: с женщиной, о которой я упоминал в главе о 13 Видах Поведения. Как вы, возможно, помните, исполнительный директор компании, которую она решила купить, не хотел заключать трудовое соглашение. «Вы покупаете мою компанию, – сказал он. – Вы должны доверять мне». И она доверяла – а это обернулось настоящей бедой. Разумное Доверие? Нет. В данном случае она не обладала влиянием Уоррена Баффетта, а он не был так надежен и публично ответственен, как Wal-Mart. В этой ситуации щедрое распространение доверия без выполнения «дью дилидженс» нельзя считать здравым решением. Эта сделка была осуществлена в Зоне 1 – с высоким уровнем расположенности к доверию и низким уровнем анализа – в зоне «легковерия».

Возьмем еще один пример – распространение мной доверия на моего сына Стивена, когда я разрешил ему водить семейную машину. Был очевиден существенный риск (в конце концов, он был всего лишь подростком!) Однако риск отчасти смягчался его самыми лучшими намерениями, и он прошел курс обучения вождению и сдал экзамены, необходимые для получения водительских прав. Вдобавок у нас было соглашение, в котором ясно оговаривались последствия неправильного поведения или выбора. Итак, Стивен сделал неправильный выбор и превысил скорость. По нашему соглашению именно ему предстояло отвечать за последствия своего выбора. Было ли это Разумным Доверием? Думаю, да. Это, конечно же, было разумнее, чем распространять доверие безусловно (Зона 1) или не распространять доверия совсем.

Как родители, вы всегда сталкиваетесь с проблемой распространения доверия на детей, и порой это становится настоящим испытанием, похожим на американские горки, когда они проходят период взросления. Я для себя, как родителя, нахожу особенно полезным делать сознательное усилие, чтобы оставаться в Зоне 2 – иметь высокий уровень расположенности к доверию, но и делать серьезный анализ. В результате вы распространяете доверие так, что побуждаете ребенка относиться к доверию серьезно и развиваете его способность нести ответственность.

Очевидно, что есть пространство для маневра даже в Зоне 2. В зависимости от ситуации, здравый смысл Разумного Доверия может допускать разнообразные выборы – от распространения полного доверия до полного отказа от распространения доверия, или до распространения доверия в одних важных измерениях (например – Цельность, Намерения, Способности) и не распространения в других (например – Результаты). Разумное Доверие учитывает общие дивиденды отношений высокого доверия, а также конкретную ситуацию, риск и характер и компетентность участников. Оно комбинирует расположенность к доверию с анализом таким образом, чтобы действительно максимизировать дивиденды и минимизировать риск.

Одержимость измерениями – проблема. Есть нечто другое, к чему мы можем прибегать вместо измерений: к здравому смыслу. Некоторые из самых важных вещей в мире нельзя измерить,

Генри Минцберг, автор книг, профессор

ПОЧЕМУ МНОГИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫМ ДОВЕРЯЮТ, НИКОГДА НЕ СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ

На протяжении всей книги я повторял, что «лидерство» – это достижение результатов способами, вселяющими доверие. Многие менеджеры, пользующиеся доверием, – достойные люди, обладающие развитым характером и технической компетентностью, – никогда не становятся «лидерами», поскольку они не знают, как распространять Разумное Доверие. Они по существу действуют в Зоне 4 – в зоне подозрительности. Они могут делегировать, или поручить человеку выполнение работы с заданными параметрами. Они могут распространять ложное доверие – на словах доверять, а на деле осуществлять мелочный контроль. Но они не доверяют человеку дело полностью, Они не делегируют другим ответственное руководство (ответственность с доверием), которое включает отношение к делу, как к своему собственному, искреннюю ответственность, высвобождает творчество и создает среду, генерирующую дивиденды высокого доверия.

В то время как делегирование является интеллектуальным актом, полное доверие идет от интуиции – это то, что вы чувствуете. Когда люди не могут научиться распространять доверие, они не становятся лидерами в полном смысле слова – будь то на работе или дома.

В конце одной программы ко мне подошел человек, уволившийся с должности главного юриста компании, и сказал: «Мое юридическое образование и опыт сформировали у меня расположенность не доверять. Иногда это помогало в деле, но чаще создавало огромные проблемы. Я увязал в отношениях, требующих больших затрат времени и денег, и это было особенно болезненно для моих личных отношений, так как я распространял свои профессиональные установки на личную жизнь. Теперь я начинаю новую карьеру, и я вдохновлен идеей расположенности к доверию. Я не знаю, какими будут результаты, но убежден, что это передовая линия фронта. Именно с этого лучше начинать».

Совершенно согласен – именно это лучшая отправная точка.

Задача номер один для любого лидера – вселять доверие. Высвобождать творчество и лучшие способности людей и создавать среду высокого доверия, в которой они могут эффективно работать с другими. И это актуально как на работе, так и дома.

Главное для любого лидера – это вселять доверие.

Даг Конант, исполнительный директор Campbell Soup Company

Итак, каким же образом вы вселяете доверие? Делая то, о чем мы говорили в этой книге.

Во-первых, вы вселяете доверие, начиная с себя и своей собственной надежности, заслуживающей доверие (4 Основы Доверия). Во-вторых, вы вселяете доверие, когда постоянно способствуете построению доверия своим поведением в отношении других людей (13 Видов Поведения), включая целенаправленное и разумное распространение доверия (Разумное Доверие). В более широкой роли лидера вы используете 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения, чтобы добиваться согласованности в вашей «организации» (в компании, подразделении, команде или семье), создавать репутацию на рынке и вносить вклады во благо общества. Когда вы делаете это, вы достигаете результатов способами, вселяющими доверие.

Некоторые руководители имеют стиль, ориентированный на детали, который – хотя они и не склонны к микроменеджменту – может выглядеть как отсутствие доверия. Имея в виду налоги на низкое доверие, всем лидерам следует думать о том, как воспринимается их стиль, и тем из них, кто ориентирован на детали, сделать дополнительное усилие, чтобы коммуницировать и реализовывать на практике фундаментальную расположенность к доверию.

Я утверждаю, что в нашей экономике «плоского мира» умение создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие – ключевая профессиональная и личностная компетенция нашего времени. И способность практиковать Разумное Доверие – важнейшая часть этой компетенции. Она позволит вам добиться синергетического баланса между анализом и склонностью к доверию, что в свою очередь будет способствовать здравому смыслу, помогающему эффективно увеличивать собственные возможности и высвобождать талант, творчество, синергию и максимальную отдачу других людей.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ УТРАЧЕННОГО ДОВЕРИЯ

Люди возводят слишком много стен и недостаточно мостов.

Сэр Исаак Ньютон

Недавно я прочитал статью ведущего бизнес-автора, который написал:

Истина в том, что вы не можете обрести доверие повторно. Сомневаетесь? Подумайте хорошенько о случаях, когда вас предавали. Разве негодяй сможет найти обратный путь в ваше сердце? Если вы похожи на тысячи людей, с которыми я говорил, то ваш ответ: никогда. Доверие может быть обретено однажды и утрачено однажды.

Если оно утрачено – оно утрачено навсегда.

Возможно, у вас есть опыт, подтверждающий такую позицию. Возможно, вы не оправдали доверия в профессиональных или личных отношениях и пытались восстановить его, но потерпели неудачу. Или кто-то обманул ваше доверие, и вы поклялись никогда больше не доверять этому человеку – что бы не случилось. Или, возможно, вы поклялись, что больше не будете доверять никому.

Очевидно, что обманутое доверие вызывает боль, разочарование и чувство потери. Оно разрушает отношения партнерства, планы, мечты и любого рода инициативы.

Я и сам готов подтвердить, что возможны ситуации, в которых доверие не может быть восстановлено. Нарушение слишком велико, слишком глубоко предательство, слишком сильна боль. Доверие разбито, и нет способа соединить его обломки в одно жизнеспособное целое. На самом деле бывает даже, что нет возможности попытаться восстановить его. Так что я всем сердцем согласен с теми, кто говорит, что главное – это никогда не разрушать доверие. Доверие нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся; его надо строить, ценить, лелеять, беречь, защищать и тщательно поддерживать.

Однако природа жизни такова, что все мы в течение жизни однажды (а возможно, что и не однажды) обязательно столкнемся с обманутым доверием. Иногда мы делаем глупости. Мы совершаем ошибки в личных или профессиональных отношениях и серьезно истощаем или полностью расходуем наш Счет Доверия. Моментально синергия заменяется подозрением. Отношения разрываются. Бизнес уходит в другие руки. Семья распадается. Ищется возможность расплаты.

Иногда мы добросовестно заблуждаемся или проявляем некомпетентность, после чего обнаруживаем, что наше поведение интерпретируется как проблема с характером, что гораздо хуже поддается восстановлению.

– Смотри, что ты наделал!

– Но я не хотел…

– Я только пытался…

Как мы уже говорили в главе, посвященной 13 Видам Поведения, на доверие влияет не только то, как мы себя ведем. На доверие влияет еще и то, как люди интерпретируют наше поведение, и выводы, которые они делают. Ницше говорил: «Нет фактов, есть лишь интерпретации». Помните: люди склонны судить других на основании их поведения, а себя – на основании намерений. Так, плохое поведение с хорошими намерениями может трактоваться другими как проявление дурных намерений, что существенно увеличивает снятие со Счета Доверия и усложняет восстановление доверия.

С другой стороны, иногда бывает так, что другие нарушают наше доверие, и мы оказываемся перед необходимостью решить, как с этим быть. Возможно, партнер по бизнесу неправильно использует ресурсы, член команды не выполняет обязательств, поставщик злословит о нас, супруга – не советуясь и импульсивно – пользуется кредитной картой, ребенок снова и снова возвращается домой с опозданием. То, как мы обращаемся с этими ситуациями, влияет на наши деловые отношения и наши возможности, на наше личное счастье и счастье нашей семьи – даже на счастье будущих поколений.

Итак, что же нам делать?

Действительно ли возможно восстановить доверие?

Умно это – или глупо – хотя бы попытаться сделать это?

ТРУДНОСТЬ – ЭТО И ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ

Как я говорил в первой главе, идея, что утраченное доверие нельзя восстановить – это миф. Хотя это может быть трудно, в большинстве случаев потерянное доверие может быть восстановлено – и даже может быть увеличено!

Например, той ночью, когда мне позвонили из полиции, чтобы я забрал своего сына, превысившего скорость, мое доверие к нему резко снизилось. Мы с Джери приложили большие усилия, чтобы сформулировать все условия, на которых могли разрешить Стивену водить семейный автомобиль. И он согласился с этими условиями. После этого он сознательно нарушил один из наиболее важных пунктов – выполнять правила дорожного движения.

Однако доверие, которое мы хотели распространить на Стивена до совершенного им нарушения, не только было восстановлено, но и увеличилось. Могу сказать совершенно искренне: мое доверие к Стивену сегодня гораздо больше, чем было до этого опыта, и во многом благодаря тому, что мы прошли через этот процесс.

Когда Стивен признал свое нарушение, принес извинения, несколько месяцев зарабатывал деньги на выплату штрафа и испытал все негативные последствия своего поступка, он стал более понимающим, зрелым и решил никогда больше не попадать в такое положение. Его личная надежность увеличились. Он стал более достойным доверия, чем прежде. Он упрочил свою Цельность и улучшил свои Намерения. Он развил свои Возможности, благодаря отысканию более зрелых способов справляться с жизненными разочарованиями. Он добился Результатов: его установки, привычки, водительские навыки улучшились настолько, что он стал, по всеобщему признанию своих друзей, самым «безопасным» водителем. Не зная об этом, он практиковал некоторые из 13 Видов Поведения. Он работал над тем, чтобы Смотреть правде в глаза, Исправлять неправильное, Достигать результатов, Выполнять обязательства и Совершенствоваться. Делая все это, он укреплял свои собственные основы и отношения с нами.

Поскольку я наблюдал, как Стивен проходил через все это – ведь и он сам и наши отношения подвергались испытанию, и Стивен выдержал его, – я действительно чувствую, что наш Счет Доверия стал значительно больше, чем был когда-либо раньше. Как бы это ни было болезненно, ситуация предоставила ему и нам возможность учиться, совершенствоваться и строить доверие.

Одно из самых больших препятствий на пути построения и восстановления доверия – это поверхностная плоская парадигма, заключающаяся в представлении, что в идеальной жизни не должно быть трудностей. Это не так. Мы будем сталкиваться с трудностями и вызовами. Мы будем совершать ошибки. И другие будут совершать ошибки, затрагивающие нас. Это и есть жизнь. Вопрос в том, как мы реагируем на все это. Выбираем ли мы огромные долгосрочные дивиденды доверия, или краткосрочное удовлетворение, которое можно получить, совершая поступки, разрушающие доверие, оправдывая поведение, ведущее к низкому уровню доверия, вынашивая планы возмездия и отказываясь прощать.

Я абсолютно убежден, что в большинстве случаев выбор доверия – когда мы активно стараемся создавать, развивать, восстанавливать и разумно распространять доверие – принесет личные и организационные дивиденды, существенно превосходящие любые другие варианты, которые мы могли бы выбрать. Поэтому, хотя восстанавливать доверие может быть трудно, это того стоит. Даже если доверие не восстановится в тех отношениях, над которыми вы работаете, ваши усилия увеличат вашу способность строить доверие в других отношениях.

В вопросах доверия, как и почти во всех других аспектах жизни, провал может создавать условия для прорыва. Трудности и ошибки могут стать для нас величайшей возможностью для обучения, роста, совершенствования. Имея это в виду, давайте теперь посмотрим, что мы можем сделать для восстановления доверия – во-первых, когда мы не оправдали доверие других, и, во-вторых, когда другие обманули наше доверие. В обоих случаях, ключ к решению задачи лежит в 4 Основах Доверия и 13 Видах Поведения. Они помогают нам не только строить доверие, но и восстанавливать его.

КОГДА ВЫ УТРАТИЛИ ДОВЕРИЕ СО СТОРОНЫ ДРУГИХ

Независимо от того, утратили вы доверие вследствие сознательного предательства, недостатка здравого смысла, добросовестного заблуждения, некомпетентности или просто недопонимания, путь к его восстановлению один и тот же – увеличивать вашу собственную надежность, внушающую доверие, и вести себя так, чтобы вселять доверие.

Тем не менее для того чтобы разобраться, как применять 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения, сначала нужно понять, как доверие было утрачено. Доверие, потерянное в силу того, что дискредитирован характер (Цельность или Намерение), гораздо труднее восстановить, чем доверие, утраченное из-за проблем с компетентностью (Способности или Результаты). Труднее всего в любых отношениях – личных, семейных, профессиональных, организационных или в отношениях на рынке – восстанавливать доверие, потерянное из-за проблем с Цельностью.

Помните, что когда вы говорите о восстановлении доверия, вы говорите об изменении чьих-то чувств в отношении вас и уверенности в вас. А это то, чем вы не можете управлять. Вы не можете заставить людей доверять вам. Вы не можете заставить их верить в вас. Возможно, им мешают доверять какие-то проблемы в их собственной жизни. Или они могут воспринимать вашу проблему с компетентностью, как проблему вашего характера, что значительно усложняет ситуацию Суть в том, что вы можете сделать только то, что в ваших силах. Но и это уже много. И даже если вы не способны восстановить доверие в конкретной ситуации или в конкретных отношениях вы сможете, укрепляя собственные Основы Доверия и формируя навыки применения 13 Видов Поведения, увеличить вашу способность создавать и восстанавливать доверие в других ситуациях и отношениях в вашей дальнейшей жизни.

Итак, помните, что мы не говорим здесь об «исправлении» кого-то другого. Вы не можете сделать это. Но вы можете стать для других человеком, который достоин доверия и своим поведением вселяет доверие. А опыт показывает, что это с течением времени делает для восстановления доверия больше, чем что-либо другое, что вы могли бы предпринять.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ

Теперь рассмотрим примеры для каждой из 5 Волн Доверия и увидим, как ваша надежность, внушающая доверие, и ваше поведение могут помочь вам восстановить доверие на каждом уровне. Обратите внимание, как во многих ситуациях процесс преодоления трудности восстановления нарушенного доверия создает основу для еще большего доверия.

Доверие На Уровне Общества

Восстановление Доверия На Уровне Общества означает реставрацию доверия в странах, общественных институтах, отраслях, профессиях, и вообще в отношениях с людьми. Это подразумевает противодействие подозрительности и цинизму и их замену внесением вкладов, созданием ценности и этичным поведением.

Есть много фактов, указывающих на то, что уровень доверия в обществе может быть повышен. Исследование Watson Wyatt 2002 г., проведенное вскоре после скандалов с Enron и WorldCom, показало, что всего 44 % сотрудников доверяют руководству. Второе исследование Watson Wyatt, осуществленное всего несколькими годами позже, показало, что этот показатель вырос до 51 %. Некоторые страны, такие как Япония, Дания, Нидерланды, за последние два десятилетия добились роста уровня доверия во всем обществе в целом.

Руководители Ирландской Республики в последние 30 лет изменили фокус нации с внутреннего на внешний и повели страну от экономической независимости к взаимозависимости. Они модернизировали архаичную систему образования, превратив страну в одного из бесспорных мировых лидеров в этой области. Посредством целенаправленного сотрудничества они создали более гармоничные условия для работы, уговорили вернуться специалистов, работающих за границей, помогли Ирландии стать крупным игроком в области передовых технологий, привлекательным для иностранных инвесторов, – около 25 % инвестиций США в Европу направляются в Ирландию, население которой составляет всего лишь 1 % европейского населения.

Как заявил премьер-министр Ирландии Берти Ахерн: «Технологии для нас, несомненно, движущая сила. Они дали всему новому поколению ирландцев уверенность. Они помогли создать рабочие места и остановить колоссальную волну эмиграции, дав нашему народу будущее».

Руководство Ирландии добилось всего этого благодаря сознательным усилиям, включающим такие виды поведения, как Смотреть правде в глаза, Совершенствоваться, Достигать результатов. Это позволило им построить глобальное доверие к своей стране и внутри своего общества.

Доверие На Уровне Рынка

В отношении Доверия На Уровне Рынка в большинстве случаев справедливо следующее: если вы нарушите доверие потребителей, второго шанса вы не получите. В конечном счете решение будет зависеть от потребителя, который может просто выйти из игры и пойти другим путем. Как я уже говорил, наиболее опасный урон может нанести дискредитация характера, особенно Цельности.

Однако, как показывает опыт, в некоторых случаях 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения позволяют восстановить – и даже увеличить – Доверие На Уровне Рынка. В книге «Истории сногсшибательного сервиса» (Tales of Knock Your Socks Off Service) Кристен Андерсон и Рон Земке пишут:

Наши хорошие друзья праздновали 25-летие годовщины своей свадьбы. Мы позвонили им, чтобы поздравить их и проверить, доставлены ли им цветы, которые мы заказали для их большого торжества. К нашей досаде, вместо заказанных нами праздничных корзин, им прислали крошечное, хилое растение в горшочке, пригодное разве что для украшения полки в ванной комнате.

Было шесть часов вечера, а вечеринка была назначена на 7:30. Мы позвонили нашему флористу Джерри, застав его буквально в дверях, поскольку рабочий день закончился, и объяснили, что случилось. «Не объясняйте больше ничего. Я все сделаю». В 7:10 наши друзья перезвонили нам и сообщили, что им привезли две прекрасные корзины и композицию для украшения стола с закусками. Да, чуть не забыл сказать: наши друзья живут в Северной Каролине, а мы и наш флорист Джерри – в Миннеаполисе – в одной временной зоне, но на расстоянии в полконтинента.

Когда нам доставили счет, он включал только сумму нашего изначального заказа, и вручил его собственноручно флорист Джерри, приветствуя нас со шляпой в одной руке и маленьким букетом – в другой. Он снова извинился за доставленные неудобства и заверил, что больше подобное не повторится. Никаких оправданий. Никакого перекладывания вины на флориста, выполнявшего наш заказ. Ничего подобного. Просто: «Еще раз прошу прощения. Надеюсь, вы вспомните о нас снова, когда вам понадобятся цветы». И можете быть уверены: мы вспомним. И уже вспомнили.

В этой ситуации – как и во многих других случаях, связанных с исправлением ошибок в обслуживании, – сама проблема становится катализатором для создания даже большего доверия, когда компания сразу же берется за решение трудного вопроса и справляется с ним так, что это восстанавливает доверие. Такое исправление ошибок обслуживания может на всю жизнь завоевать потребителя.

А вот другой пример. В 1990-х гг. компанию Nike жестоко критиковали за недостаток социальной ответственности из-за плохих условий работы на некоторых фабриках ее иностранных партнеров-производителей. Председатель совета директоров Фил Найт предпринял шаги по Исправлению неправильного. Он признал, что это проблема и что он несет за нее ответственность. Благодаря своим действиям и поведению в последующие годы компания смогла продемонстрировать ощутимые результаты и твердую решимость улучшить условия труда во всей отрасли и стать лидером с точки зрения корпоративной гражданственности. В 2006 г. Nike заняла 13-е место в списке 100 лучших компаний в сфере социальной ответственности. Доверие, которое могло быть утрачено, было восстановлено, поскольку они своей прозрачностью и открытым поведением вывели себя из этой проблемы. Критические замечания высказываются и сейчас, но, как говорят президенты бренда Марк Паркер и Чарли Денсон в Отчете по корпоративной ответственности: «Мы хотим построить доверие и дать возможность заинтересованным сторонам судить о нас на основании фактов, а не ощущений. Прозрачность – важнейший инструмент в этом процессе».

Доверие На Уровне Организации

Восстановление доверия внутри организации может казаться трудным, особенно если фокус сделан практически исключительно на производстве и не сбалансирован заботой о поддержании способности производить в будущем. Однако факт, заключающийся в том, что организации с высоким уровнем доверия эффективнее организаций с низким уровнем доверия в три раза, служит мощным стимулом для приложения усилий к восстановлению доверия. Высокий уровень доверия не только создает благоприятную рабочую обстановку, но и обеспечивает мощное конкурентное преимущество.

Я получил собственный опыт утраты и восстановления доверия на уровне организации в течение первых недель работы исполнительным директором Covey Leadership Center. Когда я пришел на эту должность, я сомневался, стоит ли продолжать финансировать наше образовательное подразделение. Я отдавал должное миссии и потенциальному влиянию этого подразделения, но поскольку мы существенно снизили наши расценки на обучение, чтобы сделать его более доступным, широкое распространение получило мнение, что это подразделение не приносит организации прибыль. И, к сожалению, на тот момент у нас не было достаточной позитивной финансовой информации, чтобы думать иначе.

Хотя в прошлом я был в хороших отношениях с сотрудниками образовательного подразделения, теперь мы с его директором сидели на совещаниях по разную сторону стола, и я ставил перед ним вопрос о самом существовании его подразделения. Кроме того – признаю это с сожалением, – я вел себя не в соответствии с 13 Видами Поведения, обсуждая эти вопросы за его спиной так, как не стал бы обсуждать в его присутствии. Очевидно, что это негативно влияло на состояние Счета Доверия в отношениях как с руководителем, так и со всем подразделением.

В конце концов мы навели порядок в финансах компании, создали точную систему финансовой отчетности, применили систему учета и управления затратами по видам деятельности, чтобы получить полную картину реальной прибыльности каждого из наших подразделений. И оказалось, что, несмотря на снижение цен, образовательное подразделение не просто было прибыльным, но и практически не уступало нашим подразделениям, приносящим наибольший доход.

В тот день, когда появились эти цифры, я отправился в офис директора образовательного департамента и сказал: «Я виноват. Я ошибался и прошу прощения перед вами и перед всей группой. Я хочу загладить свою вину перед вами и вашей командой. Я намерен стать главным защитником образовательного подразделения». И я сделал это. Я стал отстаивать интересы этого подразделения. Я приложил все усилия, чтобы каждый в компании знал, что образовательный бизнес прибылен и хорошо управляется.

В результате мой Счет Доверия в отношениях с директором и со всем подразделением стремительно возрос. В то время я еще не понимал, насколько сильное влияние оказали эти события, но позже директор сказал мне, что мои извинения стали важным моментом – как для него лично, так и для всей группы, – и задали тон для значительного успеха образовательного подразделения на ближайшее десятилетие.

Доверие директора и всей команды не только было восстановлено, но и возросло. Оглядываясь назад, я вижу, как этот опыт подтвердил важность демонстрации лояльности и исправления неправильного, ценность восстановления доверия в организации и влияние доверия на скорость и затраты.

Доверие на Уровне Отношений

Как я уже отмечал, если вы – клиент компании, которая обманула ваше доверие, – вы можете даже не дать ей шанса восстановить его. Это для вас вопрос разовых отношений, преходящий, и вы можете считать его не важным. Но если член семьи не оправдывает вашего доверия, это уже не разовые отношения. Поскольку семейные отношения существенно важнее, вы ожидали бы значительно большей открытости и стремления к восстановлению доверия.

Мой коллега поделился следующей историей:

Один почтенный доктор в соседнем городке пользовался уважением в своей церкви, оказывал помощь нуждающимся пациентам в странах третьего мира, имел множество друзей, был любящим отцом и мужем… пока не оказался замешан в любовной истории с другой женщиной. Его тайная жизнь, явно шедшая вразрез с ценностями, которым он учил в церкви и в семье, раскрылась, и его привычный мир моментально перевернулся. Брак рушился, дети были так сильно обижены, что не разговаривали с ним, его должность в церкви была ликвидирована, его репутации был нанесен серьезный ущерб.