Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 23 страниц)

Доверие абсолютно необходимо для долгосрочного успеха.

Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson

Призываю вас полностью погрузиться в этот материал. Задавайте себе самые трудные и беспощадные вопросы. Фокусируясь на доверии в своей собственной жизни и в общении с тысячами людей и сотнями организаций по всему миру, я пришел к убеждению, что этот подход построен на самоочевидных универсальных принципах, приносящих положительные результаты. Я, без всякого сомнения, уверяю вас, что, применяя эти принципы в вашей собственной жизни, вы немедленно увидите плоды. Вы заложите фундамент будущих возможностей. Вы построите более крепкие, более устойчивые отношения. Вы получите лучшие результаты. У вас будет больше возможностей, больше влияния и больше радости. Вы научитесь создавать, увеличивать, восстанавливать и распространять то, что оказывает серьезное влияние на все в вашей жизни, – доверие.

ПЕРВАЯ ВОЛНА – ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ЛИЧНОСТИ

Принцип – быть надежным и достойным доверия

Модель 5 Волн Доверия – это метафора, иллюстрирующая действие доверия в нашей жизни. Оно начинается с каждого из нас на личном уровне, продолжается в наших отношениях, далее распространяется на организации, на наши рыночные отношения и охватывает все глобальное общество в целом. В этом отражается сила подхода «изнутри-наружу»: чтобы построить доверие в отношениях с другими, мы должны начать с себя.

Первая Волна – Доверие На Уровне Личности – здесь мы осваиваем основополагающий принцип, позволяющий нам создавать и поддерживать доверие на всех уровнях. Этот принцип – быть надежным и достойным доверия. Здесь мы спрашиваем себя: а я заслуживаю доверия? Я надежен? Тот ли я человек, которому можно доверять?

К счастью, мы можем развивать нашу надежность, являющуюся основой для доверия к нам, и мы можем делать это быстро, особенно, если мы понимаем четыре ключевых элемента или четыре фундаментальные основы. Две из этих основ связаны с характером, две с компетентностью. Важная практическая сторона этой идеи состоит в том, что компетентность так же необходима для доверия, как характер, и что как на характер, так и на компетентность можно воздействовать – их можно создавать и изменять.

Развивая эти 4 Основы, мы наращиваем нашу надежность. Тем самым мы создаем фундамент, на котором можем строить и укреплять доверие во всех отношениях, в которых участвуем в нашей жизни.

4 ОСНОВЫ ДОВЕРИЯ

Лидерство может выступать в разных обличит. Но оно должно быть достойным доверия… В целом речь идет о том, чтобы слово и дело не расходились.

Энн Малкахи, генеральный директор и председатель совета директоров Xerox

Представьте себя в зале суда. Вы приглашены в качестве свидетеля-эксперта, и адвокат истца пытается убедить суд, что вы достойны доверия. Что он попытается доказать?

Во-первых, что вы цельная личность – честный и гармоничный человек, что вы имеете репутацию правдивого человека и не будете лгать.

Во-вторых, что у вас благие намерения – что вы не собираетесь вводить суд в заблуждение или выгораживать кого-либо, что у вас нет скрытых мотивов или планов, которые могут повлиять на ваши показания.

В-третьих, что у вас блестящие рекомендации, вы настоящий специалист, обладающий знаниями, умениями и способностями в области, по которой приглашены давать показания.

И, в-четвертых, что у вас хороший послужной список, что вы уже демонстрировали ваши способности эксперта в прошлом, и есть все основания рассчитывать на вашу эффективность сейчас.

Тогда поднимается адвокат ответчика и пытается убедить суд, что вы не внушаете доверия. Что он попытается донести до суда? Прямо противоположное.

Возможно, он скажет, что вам не хватает цельности – что вы нечестный человек или лгали в прошлом, или что вы безответственны и у вас есть какие-то отрицательные черты характера, из-за которых вам нельзя доверять. Либо, что у вас есть тайные мотивы давать показания в пользу истца. Или что у вас нет необходимых дипломов и вы недостаточно квалифицированы, чтобы судить о вопросах, по которым приглашены выступать в качестве эксперта. Что у вас плохая репутация, либо вообще нет опыта – и вы никогда не добивались результатов и не демонстрировали способности адекватно разбираться в ситуации.

Мой знакомый адвокат подтверждает, что в основном все сводится к четырем вещам: ваша цельность, ваши намерения, ваши способности и ваши результаты. Вы достойны доверия – как свидетель-эксперт, как личность, как лидер, как семья, как организация – в зависимости от этих четырех факторов. И эта способность вызывать доверие жизненно необходима, в частности, когда нет неопровержимых вещественных доказательств, и вердикт может зависеть от убедительности свидетельских показаний. В таких ситуациях именно доверие к свидетелю становится предметом судебного разбирательства.

В случае с Enron, когда опирались скорее на свидетельские показания, чем на вещественные доказательства, адвокат ответчика попросил суд провести досудебное слушание, дабы «определить, в достаточной ли степени свидетель истца заслуживает доверия, чтобы полагаться на его доводы». Как гласил заголовок в USA Today в разгар судебного разбирательства по делу Enron: «Вердикт может зависеть исключительно от доверия [к Скиллингу]». После вынесения вердикта о виновности новый заголовок гласил: «Суд присяжных: бывшие руководители Enron не достойны доверия».

В суде или в жизни многое зависит от того, можно вам верить, или нет. Например, во время правительственного расследования 2005 г., последовавшего за страховой сделкой между AIG и General Re (принадлежащей компании Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway), репутация Уоррена Баффетта не вызывала сомнений и детали отношений по сделке были известны. Как сказал профессор этики Школы бизнеса Уортона: «Зная его заслуги, я решаю сомнения в его пользу». Другой генеральный директор заявил: «Это состоятельный человек, и он настолько на виду, что едва ли что-то может быть скрыто. Он обладает не только репутацией, но и солидным послужным списком». Баффетта не просто не связали с противоправным поведением, но на него не упала ни малейшая тень, благодаря его, не вызывавшей ни у кого сомнений, добропорядочности.

Никто и никогда не отказывался вести со мной дела из-за недостатка доверия ко мне.

Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Corporation

БЫТЬ ДОСТОЙНЫМ ДОВЕРИЯ – ДЛЯ СЕБЯ И ДЛЯ ДРУГИХ

Первая Волна Доверия – Доверие На Уровне Личности – связана с тем, чтобы быть достойными доверия. Речь идет о развитии четырех основ – цельности, намерений, способностей и результатов, – делающих нас достойными доверия, как собственного, так и со стороны других. И все это сводится в конечном счете к двум простым вопросам: 1) доверяю ли я сам себе; 2) тот ли я человек, кому могут доверять другие?

Что касается доверия к себе, то такое доверие часто начинается с малого. Помню один очень напряженный период в своей жизни, в течение пяти месяцев я не ложился спать до двух-трех ночи, чтобы закончить проект. Я просыпался утром по будильнику (который ставил на очень ранний час, чтобы сделать утреннюю зарядку), только чтобы протянуть руку, выключить его и продолжать спать. Поскольку мне удавалось спать очень мало в то время, я оправдывал себя тем, что нуждаюсь больше во сне, чем в упражнениях.

Через некоторое время я начал задумываться, зачем я ставлю будильник на такое раннее время? Я знаю, что не собираюсь делать зарядку, когда он зазвонит. Зачем же я делаю это? Это не только ослабляло мое доверие к себе, но и становилось самореализующимся пророчеством. Когда я ставил будильник, я не верил, что собираюсь встать, наоборот, я знал, что буду оправдываться, почему не встаю. Все это превратилось просто в анекдот.

Наконец, я решил изменить свой подход: прекратить принимать решение после звонка будильника, и делать это накануне вечером и соответственно устанавливать время. С тех пор, если я ставил будильник слишком рано, я должен был подниматься и делать упражнения, выполняя свои обязательства, независимо от того, выспался или нет. Но иногда я ставил будильник на более позднее время, поскольку действительно чувствовал, что мне нужно поспать подольше. Какое бы решение я ни принимал, когда ставил будильник, я хотел, чтобы мои обязательства были ясными, и я действовал последовательно. В противном случае я продолжал бы терять веру в свою способность держать данное себе слово. Хотя этот пример может показаться тривиальным, он стал очень важным для меня с точки зрения доверия к себе.

Исследования показывают, что многие из нас не добиваются намеченных целей и не выполняют данных себе обязательств. Например, хотя почти половина американцев дает себе новогодние обещания, лишь 8 % выполняют их.

Что происходит, когда мы снова и снова поступаем таким образом? Каковы последствия повторяющегося нарушения обязательств перед самими собой? Это подрубает нашу веру в себя. Мы не только сами теряем веру в собственную способность давать и выполнять обещания, но мы еще и не демонстрируем той силы характера, которая внушает доверие другим. Мы можем попытаться позаимствовать эту силу у своей должности, или у ассоциации, к которой принадлежим. Но это заимствование, а не настоящая сила. Она не наша, и люди знают об этом. И, не зависимо от того, понимаем мы это, или нет, – это влияет на конечный результат.

Мы уже знаем это интуитивно, а исследования это также подтверждают: уверенность в себе влияет на нашу эффективность. Именно по этой причине Джек Уэлч уверенно утверждает, что «помощь другим в обретении уверенности в себе является огромной составляющей лидерства».

Недостаток доверия к себе подрывает и нашу способность доверять другим. Как это сформулировал кардинал де Рец: «Человек, не доверяющий себе, не может доверять никому».

Утешает то, что всякий раз, когда мы выполняем данные себе обещания, или достигаем значимых целей, мы становимся более достойными доверия. Чем больше мы это делаем, тем больше верим, что мы можем это делать, и мы будем это делать. Тем больше мы верим себе.

Вера в себя – главный секрет успеха… и суть героизма.

Ральф Уолдо Эмерсон

Говоря об уважении других, я хочу рассказать о ситуации, с которой несколько лет назад столкнулся в одном магазине мужской одежды в Канаде мой отец. Ему помогали менеджер и недавно нанятый ученик. Обсуждая стоимость очень дорогого пальто, отец упомянул, что цена окажется еще выше, когда ему придется заплатить налог по возвращении в США.

«Не беспокойтесь о налоге, – сказал менеджер, улыбаясь, – просто наденьте пальто».

«Что?» – спросил отец.

«Просто наденьте пальто! – повторил менеджер, – И тогда не придется платить налог».

«Но я должен заполнить декларацию, – воскликнул отец, – я обязан заявить о купленных вещах, которые ввожу в страну».

«А вы не вносите пальто в декларацию, просто наденьте его на себя, – повторил менеджер опять, – и не волнуйтесь о налоге!»

Отец помолчал и сказал: «Честно говоря, я волнуюсь не столько из-за налога, сколько за нового продавца, которого вы обучаете. Он наблюдает за вами. Он учится у вас. О чем он будет думать, когда вы станете начислять ему комиссионные? Как он будет доверять вам в вопросах управления своей карьерой?»

Вы ведите, почему подчиненные не доверяют своим руководителям? По большей части, доверие на уровне организаций уничтожают не такие крупные и очевидные нарушения, как в Enron и WorldCom. Это делают мелочи – по одному нечестному поступку, по одной слабости, раз за разом, – постепенно ослабляя и разъедая доверие.

Мелочи оказывают влияние. Например, кто-то звонит руководителю, а его помощник говорит, что он на совещании, в то время как это не так. Это мелочи, которые замечают ваши сотрудники.

Франк Вандерслоот, президент и исполнительный директор Melaleuca

Какое влияние оказывают эти постоянные списания со счета доверия на эффективность организации? На удовлетворенность работой? На удержание сотрудников? На результаты бизнеса? Какие налоги организации приходится платить в связи с этим? И как все это отражается на скорости, с которой выполняется работа?

И, наоборот, что происходит, когда вы даете сотрудникам кого-то, кому они могут доверять? Позвольте рассказать вам историю Уолли Тиима. Незадолго до операции «Буря в пустыне» по освобождению Кувейта в 1990 г. Тиим был назначен командиром разведывательного батальона в 2000 человек, имевшего репутацию худшего подразделения на военной базе Форт-Худ в Техасе. Но за короткое время под его командованием подразделение добилось удивительного прогресса, обогнав других по результатам армейских тестов настолько, что удостоилось похвалы командира штаба дивизии Томми Фрэнка.

Когда подразделение Тиима развернулось в Саудовской Аравии, перед началом боевых действий Тиим попросил своих подчиненных анонимно указать тех, кому они доверили бы вести их в бой не на жизнь, а на смерть. Солдаты назвали тех офицеров, которые превратили их подразделение из худшего в лучшее в Форт-Худе. Они уже доказали свою надежность и были достойны доверия солдат.

Вы не можете предотвратить крупную катастрофу, но вы можете построить организацию, готовую сражаться, имеющую высокий боевой дух, знающую, как вести себя, организацию, которая верит в себя и в которой люди доверяют друг другу. Первое правило военной подготовки – привить солдатам доверие к их офицерам, поскольку без доверия они не будут сражаться.

Питер Друкер

Недавно одна моя знакомая рассказала, как повлияла на ее семью идея о том, чтобы дать людям кого-то, кому они могут доверять:

Несколько лет назад я, молодая мама, прочла статью под названием: «Может ли ваш ребенок доверять вам?» Автор обращал внимание на то, как часто мы, родители, говорим нашим детям «нет» снова и снова, а не пытаемся найти подход, чтобы добиться послушания с первого раза. В результате дети усваивают, что если настаивать на чем-то долго, то родителям, в конце концов, надоедает спорить, и они соглашаются. Они не верят, что когда родители говорят «нет», то именно это они и имеют в виду.

Далее автор статьи предлагал действенные способы построить доверие. Например, если вы говорите малышу «нет», а он не подчиняется, вы немедленно берете его на руки и не даете ему делать то, чего не следует.

Эта идея заставила меня пересмотреть привычное поведение в отношении своих детей. Потребовались время и усилия. Потребовались решимость и последовательность. Но все это с лихвой окупилось. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные повторы, вы даете сразу бесповоротный ответ. Так ребенок привыкает верить, что вы отвечаете за свои слова.

Повсюду вы наблюдаете совершенно другую картину. Вы видите, как родители дают детям указания, а потом не ведут себя последовательно, когда их требования игнорируются. Вы видите, как детям все сходит с рук, потому что родители настолько заняты своими делами или беседой с другими взрослыми, что просто не обращают на это внимания. И вы видите результат в поведении подростков, которые постоянно стремятся выйти за рамки существующих ограничений и полностью игнорируют слова родителей. Конечно же, у подростков есть куча своих проблем и на них огромное влияние оказывают их сверстники. Но я уверен, что построение отношений взаимного доверия в эти трудные для подростков годы оказывает огромное положительное влияние как на родителей, так и на самих подростков, а также на то, какой характер разовьют дети, и на то, какими родителями, работниками и гражданами станут они сами.

Исследование, проведенное одной из ведущих консалтинговых фирм, показало, что налаживание отношений доверия – второе по частоте упоминаний поведение лидеров. Интересно, что Гарвардская школа бизнеса требует от тех, кто пишет рекомендации для потенциальных студентов, освещения трех фундаментальных областей. Вот одно из требований:

Гарвардская школа бизнеса ставит своей целью воспитывать выдающихся лидеров, способных внушать доверие и вселять уверенность. Пожалуйста, охарактеризуйте поведение вашего соискателя (например, уважение к людям, честность, цельность, ответственность за свое поведение) в организации и сообществе [выделено автором].

Единственный способ построить доверие – личное или профессиональное – быть достойным доверия.

Джерард Арпи, генеральный директор American Airlines

Не забывайте, мы можем влиять на то, насколько мы достойны доверия. Мы можем принять решение об увеличении нашего доверия к самим себе, которое идет изнутри наружу и влияет на все измерения нашей жизни и жизни других людей.

НАСКОЛЬКО ВЫ ДОСТОЙНЫ ДОВЕРИЯ?

В наших программах, проводимых на территории клиента, мы часто делаем предварительное индивидуальное упражнение с участниками. Мы даем им фотографии людей, с которыми они работают, и просим быстро разложить их в две стопки, в зависимости от того, кому они склонны доверять, а кому – нет. Для тех, кто пришел работать в организацию недавно, мы допускаем третий вариант ответа: «Я недостаточно знаю этого человека, чтобы определить, доверяю ему, или нет».

Всегда интересно видеть, как быстро люди способны принимать эти решения. При взгляде на очередную фотографию большинство людей мгновенно испытывают явное ощущение доверия или недоверия. Интересно и то, что в большинстве случаев одни и те же люди вызывают у всех одни и те же чувства.

Подумайте о тех, кого вы знаете, – о каждом поочередно. В какую стопку вы положили бы фотографию каждого из них? Почему?

А вот более трудный вопрос: если бы вашу фотографию вместе с другими вручили людям, которые вас знают, в какую стопку они бы ее поместили? И почему?

Как я говорил в начале этой главы, есть четыре фактора, создающие доверие. Прежде, чем мы пойдем дальше, возможно, вам будет интересно заполнить анкету для самоанализа, которая поможет вам оценить ваше представление о своем месте относительно этих четырех факторов.

Заранее предупреждаю: это трудные вопросы. Придется честно и глубоко разобраться в себе. Но я призываю вас быть предельно честными с собой. Это поможет вам понять основные элементы, формирующие личное доверие, оценить свои слабые стороны и сфокусировать усилия на том, что принесет вам наибольший результат. Сам факт честного ответа на эти вопросы поможет вам повысить доверие к самим себе – Доверие на Уровне Личности.

Читая каждое утверждение анкеты, обведите кружком цифру, соответствующую вашему представлению о собственном положении на шкале: 1 означает, что вы идентифицируете себя с утверждением слева; 5 означает, что вы чувствуете большее совпадение с характеристикой справа; а 2, 3, 4 отражают промежуточное положение[4].

Теперь посмотрите на ваши баллы. Если вы набрали от 90 до 100 баллов, у вас высокий уровень личного доверия. Вы демонстрируете и характер, и компетентность. Похоже, вы знаете, что для вас важно, и это проявляется в вашей повседневной жизни. Вы заботитесь о людях. Вы уверены в ваших способностях, вы развиваете их и эффективно используете для достижения положительных результатов. Благодаря этому вы чувствуете уверенность в себе, и люди склонны доверять вам.

Если ваш счет от 70 до 90, вы можете испытывать недостаток доверия, что может проявляться как в недостаточной вере в себя, так и в недостатке доверия к вам со стороны других людей.

Если ваш счет меньше 70, вероятно, у вас более серьезные проблемы с доверием. Вам стоит проанализировать те области, в которых вы поставили себе низкие оценки. Из этой главы вы узнаете, как улучшить свои результаты в каждой из этих областей.

4 ОСНОВЫ ДОВЕРИЯ

Каждая часть анкеты соотносится с одной из 4 Основ Доверия.

Это фундаментальные элементы, которые делают вас достойными доверия, как собственного, так и со стороны других. Вы узнаете в них те же элементы, которые способны доказать или опровергнуть вашу способность вызывать доверие в качестве свидетеля-эксперта в суде.

Первые две основы касаются характера; две другие – компетентности. И все четыре необходимы для доверия к себе.

Основа Доверия 1: Цельность

Первая Основа Доверия связана с вопросом Цельности. Именно это приходит в голову, когда люди думают о доверии. Для многих «цельность» по существу означает «честность». Цельность, действительно, включает в себя честность, но является гораздо более широким понятием. Это – гармоничная интегрированность. Это соответствие слова и дела. Это выполнение обязательств. Это конгруэнтность внутри и снаружи. Это мужество действовать в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Интересно, что именно с отсутствием цельности связаны наиболее серьезные случаи подрыва доверия.

Основа Доверия 2: Намерения

Вторая Основа Доверия связана с Намерениями – с нашими мотивами, с нашими планами и с вытекающим из этого поведением. Доверие растет, когда наши мотивы прозрачны, ясны и основаны на общей выгоде, – иными словами, когда мы искренне заботимся не только о себе, но и о людях, с которыми взаимодействуем, которыми руководим или которым служим. Когда мы подозреваем скрытые мотивы или не верим, что человек действует в наших интересах, мы настороженно относимся ко всему, что он говорит и делает.

Первая и вторая Основы Доверия – Цельность и Намерения – относятся к характеру.

В игре под названием бизнес – или жизнь – не бывает коротких моральных путей. Бывают три типа людей: неуспешные; временно успешные; и те, которые стали и остаются успешными. Разницу между ними определяет характер.

Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical

Основа Доверия 3: Способности

Третья Основа Доверия связана со Способностями. Это наши возможности, которые внушают доверие к нам, – наши таланты, отношение, умения, знания и стиль. Это инструменты, которые мы используем для получения результатов. Семейный врач может быть порядочным человеком и может иметь самые добрые намерения, но, если у него нет нужных для конкретного случая умений (например, для операции на головном мозге), вы не будете доверять ему в этом вопросе. Способности также включают наше умение создавать, распространять и восстанавливать доверие.

Основа Доверия 4: Результаты

Четвертая Основа Доверия связана с Результатами – с нашим послужным списком, с нашей эффективностью, с нашей способностью доводить до конца «правильные» дела. Если мы не исполняем того, что от нас ожидается, это уменьшает доверие к нам. В то же время когда мы добиваемся обещанных результатов, мы формируем свою положительную репутацию, как людей эффективных и результативных, и эта репутация работает на нас.

Третья и четвертая Основы Доверия – способности и результаты – относятся к компетентности.

В любой культуре хорошие лидеры одинаковы: хороший лидер должен вызывать доверие. Доверие создается тем, как человек себя ведет, и его профессиональным опытом.

Д-р Виктор Фунг, председатель совета директоров Li&Fung

Как я говорил, каждая из этих основ доверия жизненно важна не только в зале суда, но и в любой ситуации. Например, у вас может быть сотрудник, обладающий выдающейся цельностью и имеющий лучшие намерения и блестящее резюме. Но если у него нет способностей для конкретной работы, вы ему эту работу не доверите. Или у вас есть в высшей степени цельный, и чрезвычайно способный человек, добивавшийся прекрасных результатов. Но, если вы почувствовали, что в каких-то переговорах он не проявил подлинной заботы о ваших интересах, вы не станете доверять ему в этой ситуации.

В следующих главах, углубленно изучая каждую из основ доверия, мы рассмотрим, что происходит, когда одна из них присутствует, а три остальные – нет.

Многие люди, с которыми вы взаимодействуете, не знают о жизненной важности этих 4 Основ, как частей единого целого. Они не знают, что способность вызывать доверие имеет четыре измерения, и что по каким-то из них вы можете иметь высокий балл, а по каким-то – низкий. Они видят только целую картинку – либо вы достойны доверия, либо нет.

Это – главная причина, почему так важно понимать эти 4 Основы Доверия. Они помогут вам осмыслить вашу способность внушать доверие и сфокусироваться на областях, которые необходимо совершенствовать. Они наделят вас мудростью, позволяющей понять, как нужно себя вести, чтобы создавать доверие. И, как мы увидим позже, они научат тому, как распространять Разумное Доверие на других.

Задайте себе беспощадный вопрос: «Излучаю ли я доверие?» ИЗЛУЧАТЬ – точное слово. «Вызываю ли я физическое ощущение доверия?» Подумайте об этом как следует.

Том Питерс

Наглядно продемонстрировать важность всех 4 Основ Доверия позволяет метафора дерева (см. рисунок). Цельность, разумеется, не лежит на поверхности. Это корневая система, из которой растет все остальное. Намерения – нечто более видимое. Это ствол, начинающийся под землей и появляющийся над поверхностью. Способности – это ветви, позволяющие нам производить. Результаты – плоды – видимые, осязаемые, измеримые итоги, которые легче всего увидеть и оценить другим.

Такое представление 4 Основ Доверия позволяет увидеть взаимозависимость и жизненную важность каждой из них. Так же эта метафора позволяет рассматривать доверие как нечто живое, растущее, поддающееся развитию. Изучая далее основы доверия, мы будем возвращаться к метафоре дерева, чтобы детально проанализировать причины важности каждой из них и их взаимоотношение с тремя другими основами.

ВЫБОР КУРСА

Теперь, когда вы знакомы с 4 Основами Доверия, предлагаю нам вернуться к вашим ответам в анкете в главе «Насколько вы достойны доверия» и переосмыслить ваши результаты.

Каковы ваши сильные стороны? Какие области в наибольшей степени нуждаются в улучшении?

Каким бы ни был ваш нынешний уровень доверия, убежден, что эта книга вам поможет. По меньшей мере, у вас появится язык, чтобы формулировать вопросы доверия и говорить о них, а потом действовать. Один из моих коллег, который уже несколько лет преподавал тему «Скорость доверия», недавно сказал: «Не могу сказать, чтобы раньше я не вызывал доверия. Но теперь, когда я стал лучше понимать эти вопросы, когда овладел языком, чтобы говорить о них, и стал вести себя так, чтобы создавать доверие, моя способность внушать доверие и влиять на других невероятно выросла».

Читая следующие главы, помните, что 4 Основы Доверия применимы не только на уровне личности, но и на уровне организации. Недавно вице-президент по маркетингу одной крупной компании сообщил мне, что 4 Основы Доверия станут концептуальной программой их фирмы. Он сказал: «Мы должны быть организацией, достойной доверия. Мы хотим, чтобы наши клиенты считали основой нашей репутации цельность. Мы должны донести до них наше намерение действовать в их интересах. Нам нужно продемонстрировать им нашу способность приносить пользу их организациям. Мы должны продемонстрировать им наши результаты и достижения, чтобы завоевать их лояльность. Результатом всего этого будет доверие, на основе которого мы сможем построить устойчивые долгосрочные отношения. Мы уже убеждались, что в нашем бизнесе долгосрочные отношения доверия – залог прибыльного роста».

Цель следующих четырех глав – детально исследовать каждую из 4 Основ Доверия и разобраться, что они собой представляют, почему они так важны, и как мы можем развивать их, чтобы увеличивать доверие на каждом уровне, двигаясь изнутри наружу. В каждой главе я останавливаюсь на трех главных «акселераторах», или рекомендациях, позволяющих добиться максимального прогресса в этих областях. Предлагаю вам после прочтения каждой главы выбрать и осуществить один или два практических шага, которые, по вашему мнению, окажутся для вас наиболее эффективными.

ОСНОВА ДОВЕРИЯ 1 – ЦЕЛЬНОСТЬ

Насколько вы гармоничны?

Нанимая людей, я обращаю внимание на три качества. Первое – цельность, второе – интеллект и третье – высокая энергетика. Но при отсутствии первого два других убьют вас.

Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway

В третьем раунде турнира Italia Masters в Риме в 2005 г. чемпион по теннису Энди Роддик играл против испанца Фернандо Вердаско. У Роддика был матч-пойнт. Когда Вердаско подал свою вторую подачу, линейный арбитр посчитал, что мяч попал в «аут», и толпа начала приветствовать победу Роддика. Вердаско уже двинулся к сетке для рукопожатия, словно матч уже завершен.

Но Энди Роддик не согласился. Он сказал, что мяч «в площадке», и указал арбитру на легкий след на корте, означающий, что мяч попал в линию, а не за ней. Изумленный судья позволил Роддику аннулировать его решение и присудил очко Вердаско. Все были поражены. В игре, которая обычно построена не на доверии, а на решениях арбитра, Роддик свидетельствовал против самого себя и продолжил игру, чтобы в итоге проиграть матч.

Но, проиграв матч, Энди Роддик в тот день выиграл нечто гораздо большее. Он доказал, что достоин доверия, и обрел его. В чем же проявляется доверие, полученное им, благодаря продемонстрированной цельности? Подумайте вот о чем: как будут реагировать арбитры в следующий раз, если Энди Роддик поставит под сомнение их решение? Скорее всего, они отнесутся к этому с полным уважением. Его репутация известна, заслуженное им доверие будет говорить само за себя.

Кроме того, как вы думаете, что чувствовал сам Энди Роддик? Как бы он мог чувствовать себя, решив признать победу зная, что на самом деле мяч попал в площадку?

Поведение Энди Роддика в тот день стало для меня символом того, что теперь я называю «выбором Роддика», демонстрацией цельности, даже когда она обходится дорого. Этот пример иллюстрирует очевидную связь между цельностью, способностью внушать доверие и обретением доверия – в отношениях с самим собой и с другими.

Для меня цельность – главное слово, оно связано непременно с человеком в целом, с его характером, цельностью и добродетелью. Я говорю о цельности в мужчине или женщине, когда это взвешенный самодостаточный человек высоких личностных характеристик. Человек принципов.

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

Если обратиться к метафоре дерева, то Цельность – это корни. Хотя они скрыты под землей и обычно не видны, они совершенно необходимы для питания, силы, стабильности и роста всего дерева. Мы все видели людей выдающихся способностей, порой исполненных лучших намерений, которые добились высоких результатов и своего положения нечестными путями, или поступаясь принципами. Это менталитет в духе «цель оправдывает средства». И ведет он к манипуляциям, обману, жульничеству, вымогательству и скандалам, подобным произошедшим в Enron и WorldCom, к предательству в браке и в любых отношениях. Вспомним пример с экспертом-свидетелем: не может быть признан достойным уважения человек, если противная сторона докажет его нечестность, недостаток цельности.