Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 23 страниц)

В некоторых обстоятельствах исправления и доработки тоже можно рассматривать как затраты на избыточность, порождаемую поведением низкого доверия. При разработке программного обеспечения от 30 до 50 % расходов могут быть связаны с доработками. В промышленном производстве затраты на доработку часто превышают первичные затраты на производство продукта.

Бюрократизм

Бюрократизм включает сложные, громоздкие правила, инструкции, процедуры и процессы. Это проявляется в изобилии бумажной работы и контроля, в канцелярской волоките, в множественных согласованиях и в нормативных актах. Вместо того чтобы фокусироваться на постоянном совершенствовании и развитии, бюрократизм только добавляет к существующему положению дел сложность, неэффективность и расходы. Как сказал теоретик менеджмента Лоренс Питер, «бюрократизм защищает статус-кво еще долгое время после того, как „кво“ потеряло свой „статус“».

Издержки бюрократизма в организациях всех типов – включая правительственные учреждения, здравоохранение, образование, некоммерческие организации и бизнес – чрезвычайно велики. По одной из оценок, в 2004 г. одни лишь затраты на исполнение федеральных нормативов и правил в США достигали $1,1 трлн, что составляет более 10 % от внутреннего валового продукта. В Германии канцлер Ангела Меркель утверждает, что от 4 до 6 % доходов от продаж в среднем бизнесе тратится на бюрократические процедуры. В 2003 г. затраты на содержание бюрократического аппарата в здравоохранении США составляли $399 млрд – гораздо больше, чем обошлось бы предоставление медицинских услуг всем, не обеспеченным медицинским страховкой.

Низкое доверие порождает бюрократизм, а бюрократизм порождает низкое доверие. В организациях низкого доверия бюрократизм повсюду.

Интрига

В организации «интриги» – это использование тактики и стратегии для завоевания власти. Офисные интриги сеют раздоры, создавая конфликт с «внутренним врагом», как его назвал Лоуренс Макгрегор Сервен, вместо внешнего.

Офисные интриги порождают такое поведение, как сокрытие информации, внутренние распри, «гадание на кофейной гуще», действия, преследующие скрытые планы, вражда между отделами, кляузничество и совещания после совещаний. Они ведут к растрате времени, талантов, энергии и денег. Кроме того, они отравляют культуру компании, сбивают компанию со стратегического курса, подрывают инициативы, разрушают отношения, ломают карьеры. Косвенные затраты, связанные с офисными интригами, оцениваются в $100 млрд в год, но некоторые наблюдатели считают, что они существенно выше.

Офисные интриги процветают в обстановке низкого доверия. На самом деле по многим параметрам «интриги» – это антоним доверия.

Выключенность

«Выключенность» – это то, что происходит, когда люди остаются в штате компании, фактически перестав считать себя ее частью («уволились, но не ушли»). Они прикладывают ровно столько усилий, чтобы получать зарплату и не быть уволенными, но они не отдают своего таланта, своей энергии и своего творчества. На работе находится их тело, но не душа и не разум. Есть много причин выключенности, но одна из самых главных – в том, что люди не чувствуют, что им доверяют.

Институт Гэллапа консервативно оценил затраты, связанные с выключенностыо работников в одной только Америке суммой от $250 млрд до $300 млрд в год. Исследования института показывают, что в США всего 28 % работающих являются «включенными», а во многих странах эта цифра еще ниже. В отношении доверия исследования института Гэллапа показывают, что целых 96 % «включенных» работников и только 46 % «выключенных» работников – доверяют менеджменту. Возникает извечный вопрос: что появилось сначала – курица (недоверие) или яйцо (выключенность)? Это самовоспроизводящийся цикл, в результате которого развитие организации постепенно замедляется или даже останавливается.

Текучесть кадров

Текучесть кадров связана с огромными расходами, и в организациях с культурой низкого доверия текучесть превышает отраслевые и рыночные показатели. Я говорю не о желаемом увольнении плохо работающих сотрудников, а о нежелательном уходе хороших работников. Низкое доверие ведет к выключенности, а она, в свою очередь, – к текучести – особенно тех сотрудников, которых вы меньше всего хотели бы потерять. Хорошие работники хотят, чтобы им доверяли, и им нравится работать в климате высокого доверия. Когда им не доверяют, их это оскорбляет, и многие в конечном итоге ищут работу, на которой им будут доверять. Текучесть кадров порождается и первыми двумя налогами. Люди просто не хотят иметь дело с бюрократизмом и интригами, характерными для среды низкого доверия, и поэтому они уходят.

Нежелательная текучесть кадров обходится дорого. Затраты компании на замену работника в среднем составляют от полутора до двух его годовых зарплат.

Если культура на рабочем месте не характеризуется открытостью и честностью, то она не работает на удовлетворенность сотрудников, и вы будете страдать от текучести кадров и недостатка продуктивности, что будет стоить вам денег, недополученных идей и времени. В то же время, если культура этична, продуктивна и позитивна, люди будут оставаться и будут приверженными. Они будут двигать вашу компанию вперед.

Кент Мердок, президент и исполнительный директор О.С. Tanner Company

Отток партнеров

Отток партнеров – это текучесть в рядах других заинтересованных сторон (в дополнение к текучести кадров). Когда доверие внутри организации низкое, это распространяется на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Эта проблема становится все более острой с развитием новых технологий, таких как блоги, которые стимулируют работников к тому, чтобы они делились своим опытом со всем миром.

Когда сотрудникам не доверяют, они склонны транслировать отсутствие доверия своим клиентам, и клиенты в итоге уходят. Моя сестра рассказала мне, как в ресторане, который она недавно посетила, она спросила официанта: «Что вы порекомендуете?» Что же ответил официант? «Я рекомендую вам пойти в другой ресторан».

Я не знаю, почему этот официант так сказал, но знаю, что работники склонны обращаться с клиентами так же, как с ними обращаются их руководители. Именно поэтому президент и операционный директор Southwest Airlines Колин Баррет сказала: «Поскольку мы подходим к обслуживанию клиентов– как внутренних, так и внешних – абсолютно одинаково, понятие „доверие“ для меня является в равной степени важным, говорю ли я о работниках, или о пассажирах».

Исследования показывают, насколько существенно различаются финансовые затраты на завоевание нового клиента и на сохранение существующего; некоторые считают, что новый клиент дороже на 500 %.

Обман

Обман – это явная нечестность, саботаж, обструкция, жульничество и нарушение правил – и затраты, связанные с этим, огромны. На самом деле большая часть первых шести налогов, которые приходится платить организациям, является результатом реакции менеджмента на этот налог на обман. В особенности это касается налогов на избыточность и бюрократизм. Поэтому вдобавок ко всем индивидуальным налогам есть косвенный налог – налог на обман, – вызывающий рост многих других налогов низкого доверия, которые связаны с борьбой с обманом, но при этом сами отнимают время и деньги.

По оценкам исследования, проведенного в 2004 г. Ассоциацией сертифицированных ревизоров по борьбе с мошенничеством, средняя американская компания теряет 6 % годового дохода из-за разного рода обманов. В случае с Enron налог на обман составил в конечном счете 100 % и поглотил компанию.

Обман – это практически исключительно вопрос характера – недостаток Цельности в сочетании с эгоцентричными Намерениями. Если в качестве единственного способа решения этой проблемы характера мы выберем усиление контроля, то, «натянув вожжи», мы лишь немного уменьшим налог на обман, но приведем в действие другие шесть налогов, которые в совокупности существенно больше – возможно, в пять-десять раз больше – первоначального налога на мошенничество.

Здравый смысл подсказывает, что следует притормозить и подойти к этой проблеме иначе. Нам нужно использовать все 4 Основы Доверия. Мы должны принимать людей на работу, ориентируясь на характер так же, как и на компетентность. Мы должны сфокусировать наше обучение и развитие на укреплении Цельности. и улучшении Намерений. Мы должны создавать этическую культуру, которая станет основным источником корпоративных традиций и ценностей. Как сказал социолог Эмиль Дюркгейм: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Ключ – в укреплении культурных традиций и ценностей; без них никаких ресурсов и средств не будет хватать для обеспечения выполнения всех правил.

Правила не могут заменить характер.

Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США

Когда вы просуммируете все расходы на налоги, которыми облагаются организации с низким уровнем доверия, разве могут остаться какие-либо сомнения в том, что существует значимая, прямая и бесспорная связь между низким доверием, низкой скоростью и высокими затратами?

7 ДИВИДЕНДОВ ВЫСОКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

А теперь рассмотрим дивиденды высокого доверия. Очевидно, что противоположностью У налогам низкого доверия в организации являются дивиденды. Уменьшение или устранение избыточности, бюрократизма, выключенности, интриг, текучести кадров, оттока партнеров и обмана непременно окажет огромное положительное влияние на Счета Доверия и результаты в любой организации.

Но есть дополнительные дивиденды высокого доверия – дивиденды, которые ясно показывают, как доверие неотвратимо влияет на скорость и затраты… а также на третий показатель: ценность.

Увеличенная ценность

Высокое доверие увеличивает ценность в двух измерениях.

Первое измерение ценности – это акционерная стоимость. И данные очень убедительные! Как я уже указывал, в соответствии с результатами исследования Watson Wyatt 2002 г., организации с высоким доверием превосходят организации с низким доверием по прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды) на 186 %. Кроме того, согласно исследованию 2005 г. Russell Investment Group, доходность компаний, входящих в список 100 лучших компаний-работодателей в Америке по версии журнала Fortune (где критерий на 60 % определяется доверием), в четыре раза превосходила среднерыночную доходность за последние семь лет. Как заявил Fortune: «Сотрудники ценят свободу делать работу так, как они сами считают правильным, а хорошие работодатели доверяют им».

Второе измерение – ценность для потребителя. Благодаря следующим шести дивидендам, описанным ниже, организации с высоким уровнем доверия способны последовательно создавать и доставлять большую ценность своим потребителям, которая, в свою очередь, создает большую ценность для остальных ключевых заинтересованных сторон.

Ускоренный рост

Компании с высоким уровнем доверия превосходят компании с низким уровнем доверия не только в отношении акционерной стоимости, но и по объемам продаж и прибыли. Исследования убедительно показывают, что потребители покупают больше, покупают чаще, активнее рекомендуют другим покупателям и дольше остаются с теми компаниями и людьми, которым они доверяют. Кроме того, эти компании добиваются большего при более низких затратах. Конечный результат – это не просто ускоренный рост, но ускоренный прибыльный рост. Как сказал Джон Бреннан, исполнительный директор Vanguard Investments «Доверие – наш главный актив… Когда потребители научаются доверять нам, они генерируют поразительный рост».

Инновации

Компании с высоким уровнем доверия предлагают потребителям инновационные товары и услуги и обладают сильной инновационной культурой, которая может существовать исключительно в среде высокого доверия. Инновации и креативность для своего процветания требуют определенных условий, включая обмен информацией, отсутствие переживаний о том, кому достанется признание, готовность брать на себя риск, право на ошибки и способность к сотрудничеству. Все эти условия – результат высокого доверия.

Преимущества инноваций очевидны; новые возможности, рост доходов и рыночной доли. Корпорация Apple Computer, которая была на пороге «смерти» несколько лет назад, полностью возродилась благодаря инновациям в разработке iPod и iTunes Music Store. Недавно BusinessWeek и Boston Consulting Group назвали Apple самой инновационной компанией в мире.

Как отмечает Джон Марчика в книге «Ответственная организация» (The Accountable Organization):

Многие предвещали Apple роль спасителя музыкальной индустрии… Оказалось, что, внедрив iTunes, [генеральный директор Apple Стив] Джобс… поступил правильно. Он сказал: «Потребители не хотят, чтобы в них подозревали преступников, а артисты не хотят, чтобы их бесценные произведения были украдены. И iTunes Music Store предлагает революционное решение и для тех, и для других».

Истинное сотрудничество

Обстановка в компаниях с высоким уровнем доверия способствует сотрудничеству и командной работе, необходимым для успеха в новой глобальной экономике. В отличие от традиционных подходов координации и кооперации, истинное сотрудничество создает ключевую модель широких возможностей для современного мира. Как сказал об этом бизнес-консультант Майкл Хэммер: «Реинжиниринг был просто разогревом перед экономикой сотрудничества». И это сотрудничество имеет отношение не только к внутренним процессам организации, но и к внешним потребителям и поставщикам. Журнал Forbes в 2006 г. отмечал тенденцию воспринимать «сотрудничество как благоприятную возможность», подчеркивая, что краеугольный камень сотрудничества – доверие. Без доверия сотрудничество – всего лишь кооперация, не способная реализовать преимущества и возможности, доступные истинному сотрудничеству в эпоху интеллектуального работника.

Устойчивое партнерство

Исследование школы бизнеса Warwick, упомянутое мной ранее, подтвердило, что партнерские отношения (такие как соглашения об аутсорсинге), построенные на доверии приносили дивиденды высокого доверия размером до 40 % стоимости контракта. Те, кто полагается на язык контракта а не на отношения доверия, платят гораздо больше. В отчете написано: «Мы обнаружили, что хорошо управляемые контракты, построенные на доверии, а не на жестких контрактах и штрафах – с большей вероятностью приносят «дивиденды доверия» обеим сторонам. Истинное доверие – не проявление наивности. Оно… заслуживается результатами деятельности».

Лучшее исполнение

Компании с высоким уровнем доверия лучше способны исполнять свою стратегию, чем компании с низким уровнем доверия. Важность исполнения мне стала ясна в первый же день моей учебы в Гарвардской школе бизнеса. В конце четырехчасовой работы над кейсом мой профессор сказал то, чего я никогда не забуду: «Если за два года учебы в Гарварде вы запомните только одну идею, то пусть это будет такая идея: Лучше иметь посредственную стратегию и отличное исполнение, чем наоборот».

На исполнении, которое читатели журнала Strategy+Business назвали идеей, вызывающей самый устойчивый интерес, сегодня сфокусировано самое пристальное внимание организаций; а исполнение существенно улучшается при наличии доверия. Инструмент xQ для оценки «коэффициента исполнения», разработанный FranklinCovey – последовательно демонстрирует жесткую связь между высоким уровнем исполнения и и высоким уровнем доверия в организации. Исследование, охватившее в 2006 г. большое количество продуктовых магазинов, показало, что магазины с высоким уровнем исполнения, обладали значительно более высоким уровнем доверия, чем магазины с более низким уровнем исполнения.

Особая лояльность

Организации с высоким уровнем доверия пользуются гораздо большей лояльностью своих основных заинтересованных сторон – сотрудников, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов, – чем организации с низким уровнем доверия. И этому есть убедительные свидетельства:

• С компаниями с высоким уровнем доверия сотрудники не расстаются более продолжительное время.

• Потребители компаний с высоким уровнем доверия продолжают быть потребителями.

• Поставщики и дистрибьюторы дольше поддерживают партнерство с компаниями с высоким уровнем доверия.

• Инвесторы дольше сохраняют свои инвестиции в компаниях с высоким уровнем доверия.

Д-р Ларри Понемон, председатель совета директоров и основатель Ponemon Institute, ведущий специалист по измерению доверия в области информационной безопасности говорит об этом прямо: «Доверие становится жизненно важной составляющей лояльности клиентов и силы бренда».

Когда вы просуммируете все дивиденды высокого доверия и добавите полученное к тому, что высокое доверие уменьшает или устраняет все налоги, которые мы обсуждали, – разве останутся сомнения в наличии значимой, прямой, измеримой и бесспорной связи между высоким доверием, высокой скоростью, низкими затратами и увеличенной ценностью?

Руководители бизнеса должны внести доверие в повестку дня. Ничто хорошее не происходит без доверия. Но с ним вы можете преодолевать любые препятствия. Вы можете строить компании, которыми каждый будет гордиться.

Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson

Как я говорил, нет ничего быстрее, чем скорость доверия. Нет ничего прибыльнее, чем экономика доверия. Нет ничего более насущного, чем всепроникающее влияние доверия. И если вы наденете «очки доверия», вы увидите, что это становится бесспорным, когда речь идет о построении доверия с внутренними заинтересованными сторонами в вашей организации.

Итак, я снова утверждаю – теперь на уровне организации, – что способность создавать, выращивать, распространять и восстанавливать доверие – является действительно ключевой компетенцией лидера в новой глобальной экономике.

СЕМЬЯ – ЭТО ТОЖЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

Не хочу завершать этот раздел, не отметив, что семья – это тоже организация, и все, о чем мы говорили в этой главе, точно так же применимо к семье, как к любой другой организации.

Большее доверие есть в семьях, которые согласованны, которые обладают системами и структурами, признающими ценности и вознаграждающими поведение высокого доверия, которые обладают символами, информирующими о парадигмах, создающих отношения высокого доверия.

Недавно один мой коллега пересказал мне разговор со своим другом. Когда он спросил его, пойдет ли его сын играть в баскетбол, тот ответил: «Нет, у него оценки хуже, чем должны быть, поэтому в этом году он не будет играть в баскетбол». И пояснил: «Я хочу воспитать мальчика, а не баскетболиста».

Только вдумайтесь! Предположим, вы хотите побудить вашего сына лучше учиться, но системы и структуры в вашей семье не согласованны. Допустим, они таковы:

Система вознаграждения. Когда он выигрывает матч, вы устраиваете празднество и угощаете его обедом, когда он приносит «пятерку», вы просто говорите: «Молодец».

Система коммуникации. Каждую неделю вы спрашиваете его взволнованно: «Когда будет следующая игра?» А о его оценках вы говорите только раз в четверть, когда он приносит дневник с оценками.

Система принятия решений. Все, что вы делаете вместе как семья, строится на следующей игре, следующем мероприятии. Оценки никогда не влияют на решение.

Структура. Ваш сын сам принимает решения – когда ему ложиться спать, сколько смотреть телевизор, и сколько времени проводить с друзьями – независимо от оценок.

Семья идеально согласованна для получения тех резульгатов, которые она получает: ребенка, ориентированного на спорт, которого не беспокоит академическая успеваемость в школе.

Если люди действительно серьезно относятся к семье, им следует задать себе те же вопросы, которыми задаются применительно к любой организации.

• Обладает ли наша семья Цельностью? Ясны ли наши ценности, и поддерживают ли их порядки, правила (структуры и системы) и поведение родителей? Есть ли у нас атмосфера честности и скромности? Имеют ли члены семьи мужество свободно выражать свои идеи и мнения, и делают ли они это с уважением?

• Руководствуется ли наша семья хорошими Намерениями? Построили ли мы культуру уважения и заботы друг о друге? Планируем ли мы достижение обоюдной выгоды, или выигрывают либо взрослые, либо дети? Вознаграждают ли наши системы сотрудничество?

• Каковы Способности нашей семьи? Структура обеспечивает и стимулирует рост и развитие? Можно ли не бояться делать ошибки и учиться на них? Есть ли системы, помогающие детям развивать жизненные навыки, необходимые для успеха во взрослой жизни?

• Каких Результатов добивается наша семья? Существует ли система, поддерживающая получение удовольствия от общих достижений? Существуют ли в изобилии глубокое взаимодействие, поддержка и любовь? Добиваются ли члены семьи важных целей, как личных, так и семейных?

Ведем ли мы себя так, чтобы соответствовать высокому уровню доверия? Мы Говорим прямо? Демонстрируем уважение? Демонстрируем лояльность? Выполняем обязательства? Если мы чего-то не делаем, то какие структуры и системы вознаграждают поведение, способствующее низкому доверию? И что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию?

Каковы символы нашей семьи? Согласованы ли они с ценностями, в которые мы верим и которым хотим следовать?

Лучший способ, помогающий мне как лидеру в семье строить доверие, это быть примером следования 4 Основам Доверия и практического применения 13 Видов Поведения и добиваться согласованности структур и систем, поддерживающих ценности, которые я стараюсь помочь понять и применять в жизни членам своей семьи. Делая это, я создаю эффект геометрического усиления. Например, благодаря тому, что наш сын проверил нашу непреклонность в отношении ответственного поведения за рулем, наша дочь уже знает, как она сама должна водить автомобиль. Нам не пришлось тратить столько же времени на ее обучение, а она не пытается испытывать нас на прочность, проверяя, выполним ли мы наши обещания. Она может нам верить: мы будем последовательны. Это дивиденд от применения правила: учить всю семью. Для создания культуры доверия требуется последовательность в выполнении этого правила и его воплощение в структурах и системах.

Чем бы ни была ваша организация – коммерческой или некоммерческой компанией, отделом или командой внутри организации, или семьей, – абсолютно необходимо понимать, что конструирование и согласование ее устройства в направлении создания доверия, может стать вашим главным фактором влияния. Осуществляя это, вы положительно воздействуете на все остальное внутри организации.

ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА – ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ РЫНКА

Принцип репутации

В конечном счете все, что у вас есть, – это ваша репутация.

Опра Уинфри

Приглашаю вас просмотреть на логотипы, приведенные далее, и обратить внимание на вашу реакцию. Что вы чувствуете, когда смотрите на каждый из них? Испытываете ли вы в отношении всех этих логотипов одинаковые чувства? Если нет, то почему?

Если ваш опыт такой же, как у большинства людей, то, глядя на некоторые из этих логотипов, вы испытываете положительные чувства. Возможно, вы знаете эти компании. Возможно, вы пользовались их продуктами и услугами, или у вас есть друзья или близкие, которые ими пользовались. Возможно, вы слышали положительные отзывы о финансовом положении этих компаний, об их руководстве или социальной ответственности, или читали о них что-то хорошее в прессе. В результате вы можете покупать их товары (услуги) или рекомендовать их другим просто потому, что за ними стоит знакомое имя.

Когда вы посмотрите на другие логотипы, возможно, вы испытываете негативные чувства. Может быть, кто-то из ваших знакомых имел отрицательный опыт обращения к их товарам или услугам, или вы слышали что-то неприятное о них в средствах массовой информации. Какова бы ни была причина, но вы испытывает иные чувства, и вероятно, вы не захотите покупать их продукты или услуги и не станете рекомендовать их другим.

Доверие На Уровне Рынка – это вопрос бренда или репутации. Это чувство, которое вызывает у вас желание покупать товары или услуги, инвестировать деньги или время, и/или рекомендовать это другим. Это уровень, на котором большинство людей отчетливо видят связь между доверием, скоростью и затратами.

Фактически можно сказать, что «бренд» – это доверие в отношениях с потребителем, доверие в отношениях с рынком, или даже «доверие, превращенное в деньги». Большинство людей понимают это – хотя бы на уровне интуиции, если не на уровне фактов. В результате компании активно инвестируют в формирование брендов, которые будут вселять доверие. Некоторые компании, занимающиеся брендингом, имеют собственные формулы для исчисления экономической ценности бренда. Компания Golin/Harris, занимающаяся PR-бизнесом, описывает свою работу по построению брендов, как – ни больше ни меньше – «построение доверия во всем мире».

Доверие – ключевой строительный блок в создании репутации компании и ее прямого результата – акционерной стоимости.

Роберт Эккерт, исполнительный директор Mattel

Прямая связь между брендом, доверием, скоростью и затратами очевидна на каждом уровне. На одной презентации, которую я делал на международной конференции для руководителей в области продаж и маркетинга, глава компании со столетней историей, стоимостью в несколько миллиардов долларов, подошел ко мне и сказал: «Нашему бренду чрезвычайно доверяют, и он приносит огромные дивиденды. Наш показатель продолжения договоров с клиентами поразительно высок – 90 %. Это лучший индикатор стоимости нашего бренда. Мы постоянно работаем над сохранением этих отношений доверия, которые являются нашим самым ценным активом. Многие компании хотят быть партнерами нашего бренда, однако критерии отбора партнеров у нас очень жесткие, чтобы защитить отношения доверия которые мы построили с нашими потребителями».

Когда потребители лояльны к вашему бренду [доверяют ему], они склонны больше прислушиваться к вам, более внимательно читать вашу информацию и воспринимать рекламные предложения ваших новых продуктов и услуг,

Шарль Джордано, Bell Canada International

«БРЕНД» ВАЖЕН НА КАЖДОМ УРОВНЕ

То, что корпоративный бренд важен для компаний, продающих товары и услуги, очевидно. Но он так же значим и для любых других организационных единиц, включая правительственные органы, школы, благотворительные организации, больницы, города и страны. Например, когда семья переезжает, то прежде чем окончательно выбрать место жительства, многие наводят справки о местных школах, чтобы понять, у какой школы лучшая репутация. Это оказывает серьезное влияние на размеры налоговых поступлений, оказывающихся в распоряжении школ, на приоритетность их положения в районе относительно нового строительства или реконструкции, на их способность привлекать и нанимать управленцев и учителей.

Города имеют репутацию, которая отражается на их местах в списках «Лучших мест, которые стоит посетить» и «Наиболее благоприятных мест для жизни», что приводит к росту поступлений от налогов и от туризма, привлекает бизнес и повышает стоимость жилья. Репутация органов местного управления, правительств штатов, национальных правительств влияет на их способность вести бизнес и привлекать бизнес. На менее глобальном уровне репутация конкретной команды или подразделения внутри организации имеет существенное влияние на распределение ресурсов и бюджетное планирование. Часто бывает так, что менеджер, который считает свое подразделение, в силу важности его работы, достойным большего финансирования, вдруг обнаруживает, что его бюджет был урезан в пользу других отделов – с лучшей репутацией в достижении результатов. Также бывают ситуации, когда репутация подразделения организации влияет на то, как с ним взаимодействуют люди из других подразделений.

Помню, например, как я оказался в условиях, когда подразделение, которым я руководил, в вопросах доставки зависело от другого подразделения. Оно отличалось дурной репутацией – плохо работала их складская система, хромало исполнение. Мы знали, что потребители не останутся с нами, если мы не будем хорошо обслуживать их, поэтому мы нашли простой, но дорогой выход: мы все стали делать сами. Мы сами стали хранить наши материалы. Мы создали собственную систему дистрибуции и доставки, чтобы гарантировать, что все будет делаться вовремя. На самом деле мы создали избыточную систему, и целая организация была вынуждена платить налог в виде времени и усилий, которые пришлось тратить на то, что должны были делать другие.

Наконец, на микроуровне каждый человек имеет собственный бренд или репутацию, и эта репутация влияет на доверие, скорость и затраты. Она видна в вашем резюме и в предоставляемых вами рекомендациях при устройстве на работу. Она проявляется в том, как люди общаются с вами на работе или в других социальных ситуациях. Она сказывается на том, хотят ли с вами проводить время, насколько серьезно ваши дети относятся к вашим словам, насколько сильное влияние вы способны оказывать в разных ситуациях.

Кроме того, ваш бренд или репутация определяет, будут ли вам верить на слово. В главе, посвященной 4 Основам Доверия, я приводил пример, как личный бренд Уоррена Баффетта оказался настолько сильным, что это дало ему заведомое преимущество толкования сомнений в его пользу с самого начала правительственного расследования сделки AIG Insurance с General Re. Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Xerox, сказала о Баффетте: «Я уважаю его и считаю, что его порядочность не вызывает сомнений. Это человек, чьи ценности определяют все его решения, все поступки и рекомендации». Такая репутация приносит огромные дивиденды.

Насколько важен персональный бренд, мне стало особенно ясно, когда мне как-то раз понадобилось провести анализ конфиденциальных данных, относящихся к стратегически важной возможности для бизнеса. Нашим финансовым директором был тогда очень способный сотрудник, который, однако, заслужил репутацию человека, не умеющего хранить секреты. В результате я решил этот вопрос в обход, обратившись вместо него к человеку, которому я доверял.

Даже для ребенка важна репутация. Если вы родитель, вы, вероятно, согласитесь, что гораздо легче идти навстречу и предоставлять какие-либо привилегии тому ребенку, который заслужил репутацию ответственного человека, чем тому, который этим не отличается. Отвечая на просьбу одного ребенка, вы, даже не задумываясь, ответите: «Конечно, можно!» А разговаривая с другим, вы будете спрашивать: «Ты сделал домашнюю работу? Ты закончил занятия музыкой? К какому времени ты вернешься? Кому я могу позвонить, чтобы убедиться, что все в порядке?»