Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 23 страниц)

В личных или семейных отношениях этим «чуть больше» может быть дополнительное выражение любви, например, сопровождение искреннего признания вины каким-либо знаком внимания – например, цветами или завтраком в постель.

СКРОМНОСТЬ И МУЖЕСТВО – ИЛИ ЭГО И ГОРДЫНЯ

«Исправление неправильного» опирается на принципы скромности, цельности, возмещения урона. Противоположное поведение – отрицание или оправдание того, что было сделано неправильно, объяснение правильности неправильного поведения, непризнание своей ошибки, пока вас не вынудят этого сделать. За этим стоят эго и гордыня. И их смиряют обстоятельства, а не совесть.

Имитация «Исправления неправильного» – это сокрытие неправильного. Это утаивание ошибок, вместо того, чтобы их исправить. В результате имитации «Исправления неправильного» возникает два налога низкого доверия: первый – когда вы совершаете ошибку, а второй – и обычно гораздо больший – когда пытаетесь замаскировать ее, и попадаетесь на этом. Ошибки делают все, такова реальность. Дело не в том, делаете вы их или нет, а в том, что вы делаете с ними. Дело в том, какой путь вы выбираете – путь скромности и мужества, или путь эго и гордыни.

Приведу несколько примеров выбора пути скромности и мужества. Недавно Опра Уинфри, назвав книгу Джеймса Фрея «Миллион маленьких кусочков» (A Million Little Pieces) выбором своего книжного клуба, способствовала тому, что она вошла в список бестселлеров New York Times. Когда Фрея обвинили в том, что он исказил события в своей якобы невымышленной истории, Опра поначалу защищала автора. Однако когда обнаружилась правда, она вновь пригласила его на свое шоу. Она искренне извинилась перед зрителями и публично подвергла Фрея критике за предательство – в отношении как его читателей, так и ее телевизионной аудитории. Она сказала: «Я чувствую себя одураченной. Но самое главное, я чувствую, что вы предали миллионы читателей». Она признала также, что совершила ошибку, когда позвонила на шоу Ларри Кинга, защищая автора книги. «Я сожалею о том телефонном звонке, – сказала она. – Я совершила ошибку, в результате которой создалось впечатление, что правда не имеет значения. Я сожалею об этом. Это не отражает моих убеждений. Все вы, кто критиковал меня по поводу этого вопроса, были правы». Поведение Опры укрепило веру в ее цельность и в искреннюю заботу о людях, что всегда было фирменным знаком ее бренда и ее репутации.

В превосходной книге Эдриана Гостика и Даны Телфорд «Преимущество цельности» (The Integrity Advantage) авторы ссылаются на опыт Уэйна Сейлса, президента и исполнительного директора Canadian Tire, который рассказал следующее:

Chrysler давал в пользование своим руководителям самые новые свои автомобили. Они возвращали их с прогоном в несколько тысяч миль, а затем кто-то скручивал одометр и продавал эти машины как новые. Когда это обнаружилось, я могу только догадываться, что творилось в организации… Исправляя ошибку, Ли Якокка выступил в газете Detroit Free Press с заявлением на целую полосу, в котором говорилось следующее: «Мы совершили ошибку. Мы подорвали доверие наших клиентов. Мы признаем это и обещаем, что подобное никогда не повторится». И знаете, что произошло? Жизнь продолжилась.

В марте 2005 г. Даг Уид, бывший специальный помощник президента Джорджа Буша-младшего, распространил письмо в котором приносил извинения за использование в своей книге материалов обсуждений, записанных на магнитофон без ведома президента. Уид поделился содержанием этого письма в телевизионном интервью с Крисом Мэттьюсом и в письме к редактору USA Today.

В этом письме Уид рассказал, что начал записывать Буша еще в 1987 г. с его разрешения. Далее он пишет:

Когда в 1997 г. наши беседы возобновились, поначалу я делал записи в блокноте. В этих диалогах обсуждалось и отбрасывалось много вариантов. В итоге мне нужно было доносить до репортеров и даже до политических оппонентов очень деликатные месседжи. Точная передача высказываний была критически важна, и я чувствовал, что не могу эффективно справиться с этой задачей. Поэтому на следующий год я начал тайно записывать слова Джорджа Буша на магнитофон. Поначалу я делал это, просто чтобы быть уверенным, что я делаю именно то, что хочет президент. Но я слишком много брал на себя, считая, что мои благие намерения оправдывают мои действия. Я без разрешения записывал слова человека, которому потом удалось стать президентом. Мое решение опубликовать некоторые записи слишком дорого обошлось моей семье и больно ранило многие другие семьи.

Было глупо и неправильно с моей стороны записывать господина Буша без его разрешения. Было неправильно воспроизводить любую часть этих записей моим издателям, независимо от того, в какой ситуации это происходило. Я попросил прощения у президента еще до того, как история вышла наружу и теперь прошу прощения опять. Он всегда проявлял терпимость, как бы ни были задеты его чувства.

Сегодня уже начата работа по исправлению ошибки.

• Прекращена реклама моей книги.

• Авторские гонорары за книгу переадресованы благотворительным фондам.

• Многочасовые записи, за которые предлагаются миллионы долларов, переданы президенту.

• Начата работа по восстановлению отношений с Богом, с президентом и с друзьями.

Если бы я мог начать жизнь снова, я многое сделал бы иначе. Я не могу отменить ту боль, которую причинил другим, но я могу с Божьей помощью принять заслуженное осуждение и двигаться вперед.

Интересно, что эта ситуация не переросла в громкую политическую проблему, – я уверен, во многом благодаря тому, что извинения были принесены быстро, искренне и смиренно и сопровождались подтверждающим поведением – отказом от гонораров и возможных доходов от записей.

Часто истории о том, какой силой обладает исправление неправильного, я слышу не от самих участников событий, а от сотрудников, которым задают вопрос о доверии в их организациях. Иными словами, вдохновляющее доверие поведение лидеров становится символом организации. Это еще один пример геометрического усиления влияния скорости доверия: когда вы строите доверие с одним человеком, вы строите доверие со многими.

Теперь сравним результаты этих положительных примеров с ситуациями, когда люди выбрали путь эго и гордыни. Один поразительный пример – Уотергейтский скандал начала 1970-х гг. Когда обнаружилось, что администрация американского президента Ричарда Никсона связана с нелегальными попытками получения конфиденциальной информации, те, кого это касалось, в том числе президент, не пошли на признание своей вины и ответственности, а пытались скрыть это. В результате доверие было полностью разрушено, и под угрозой импичмента Никсону пришлось подать в отставку.

Уотергейт был страшен не столько самим фактом незаконного действия, сколько отсутствием признания ошибки, принятия ответственности за нее и принесения извинений.

Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical

Более свежий пример: бывший «принимающий» команды Philadelphia Eagles Террелл Оуэнс в своем интервью средствам массовой информации критиковал своего «разыгрывающего» и менеджмент команды. В течение первой половины сезона, согласно СМИ, он упорно вел себя грубо, демонстрировал непартнерское поведение и продолжал наносить удары по менеджменту и членам команды. В итоге, несмотря на его огромный талант, команда решила, что вреда от него больше. Было решено приостановить его выступления до конца сезона за «поведение, наносящее ущерб команде». Сразу же после этого Оуэнс принес извинения: «Я знаю в глубине души, что я могу…. быть командным игроком». Но этого было слишком мало, это было слишком поздно и неискренне. Доверие уже было утрачено. Он не смог с помощью слов вытащить себя из проблемы, созданной его поведением.

Заметьте: в каждом из положительных примеров этой главы люди быстро признавали ошибки и предпринимали усилия по их исправлению. Когда происходит что-то неправильное, и вы быстро осознаете это и извиняетесь, в большинстве случаев вы можете двигаться вперед. Больше всего доверие страдает, когда что-то делается неправильно, а люди этого не признают и не приносят извинений. В итоге маленький инцидент разрастается в большую проблему, а если люди пытаются скрыть это, то делают еще хуже. Хотя извиниться поздно все же лучше, чем никогда, немедленные извинения и усилия по исправлению положения гораздо больше способствуют созданию и восстановлению доверия.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

Исправление неправильного мощно воздействует на бизнес-результат. Хотя большинство страховых компаний советуют докторам не просить прощения у пациентов за свои ошибки, есть множество свидетельств: те, кто это делает, уважают пациента и сочувствуют ему, реже подвергаются судебным преследованиям. Люди скорее обращаются в суд, когда они возмущены. Люди бывают возмущены, когда перед ними должны извиниться, но не делают этого. Сердечные извинения в большинстве случаев обезоруживают человека. Как свидетельствует дивиденды доверия, которые Johnson & Johnson получает уже более 25 лет после «Исправления неправильного» в скандале с тайленолом в 1982 г., «неправильное» может создавать моменты доверия, позволяющие увеличивать его в геометрической прогрессии.

Даже если неправильное сделано в отношении вас самих, у вас есть возможность помочь исправить неправильное и построить доверие. Обладая умением прощать, например, вы позволяете другим легче приносить извинения и возмещать нанесенный ущерб. А признание вами ваших собственных ошибок помогает другим делать то же самое, облагораживая и развивая отношения людей и на работе, и дома.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Если ваше поведение находится на левой стороне колоколообразной кривой – если вы не прилагайте достаточных усилий к Исправлению неправильного, – вам нужно поработать над своей честностью, скромностью, мужеством (Цельность), заботливостью (Намерения) и над согласованностью поведения и желаемых целей (Результаты). Если вы на правой стороне кривой – приносите слишком обильные извинения или повторно извиняетесь за одни и те же ошибки, возможно, надо поработать над своей конгруэнтностью (Цельность), мотивацией (Намерения), или способностью к вынесению взвешенных суждений, которая проистекает из укрепления и сбалансированного соединения всех 4 Основ Доверия.

Развивать вашу способность «Исправлять неправильное» вам помогут следующие идеи.

• Совершив ошибку в следующий раз, обратите внимание на вашу реакцию. Вы стараетесь ее проигнорировать, или оправдать, или скрыть? Или вы быстро признаете ее и делаете все, что можете, для возмещения урона? Если у вас нет достаточных скромности и мужества, необходимых для быстрого исправления неправильного, работайте над тем, чтобы своим поведением превратить себя в такого человека, каким вы хотите стать.

• Подумайте о вашем прошлом. Есть ли в нем что-то неправильное, что вы не исправили? Есть ли охлажденные отношения, которые ожидают того, чтобы быть восстановленными или «красиво завершенными»? Хотя такая попытка может казаться невероятно трудной, уверяю вас, что боль исправления неправильного, совершенного в прошлом, несравненно менее тяжела, чем жизнь с хронической болью недоверия. А облегчение от искренне предпринятых шагов по исправлению неправильного – огромное.

• В следующий раз, когда кто-то поступит неправильно по отношению к вам, прощайте быстро. Постарайтесь облегчить другим исправление неправильного. Это поможет не только им, но и вам.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 4 – ИСПРАВЛЯТЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ

Исправляйте то, что вы сделали неправильно. Приносите извинения быстро. Возмещайте урон, насколько это возможно. Практикуйте «спасательные мероприятия». Демонстрируйте личную скромность. Не покрывайте неправильного. Не позволяйте гордыне стоять на пути правильного поведения.

ПОВЕДЕНИЕ № 5: ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Мой опыт показывает, что быстро добиваются доверия, лояльности, воодушевления и энтузиазма со стороны окружающих те, кто признает заслуги людей, которые по-настоящему хорошо работают. Лидер не нуждается в признании заслуг… Его и так ценят больше, чем он заслуживает.

Роберт Таунсенд, в прошлом исполнительный директор Avis

Много лет назад я работал в компании, где почти каждый день ходил на обед в группе порядка 12 сотрудников. Закончив еду, два-три человека вставали из-за стола и уходили, а оставшиеся немедленно начинали обсуждать их. Потом уходили еще два-три человека, и группа принималась говорить о них. Дошло до того, что я не осмеливался покинуть коллег, поскольку знал, что они сразу же станут болтать обо мне!

То, что происходило тогда в группе обедавших вместе сотрудников, – пример поведения, противоположного Поведению № 5. Это было проявлением нелояльности и приводило к огромным снятиям – не только в отношениях с людьми, которых обсуждали, но и с теми, кто при этом присутствовал.

Мы все знали, что отношение к отсутствующим показывало, как будут вести себя в отношении нас в наше отсутствие И, безусловно, это не создавало доверия!

И наоборот, Демонстрация лояльности – это способ делать огромные вклады на Счета Доверия – не только тех людей, лояльность к которым вы демонстрируете, но и всех тех кто об этом узнает.

В книге Джона Марчика «Ответственная организация» (The Accountable Organization) Колин Баррет, президент и операционный директор Southwest Airlines, показывает способ Демонстрации лояльности к сотрудникам, который, со всей очевидностью, строит доверие в организации.

Все это очень логично для меня, но мне кажется, иногда это удивляет некоторые другие компании, занимающиеся обслуживанием, которые утверждают, что клиент всегда прав. Мы не согласны с этим. И мы высказывались по этому поводу публично. Но это один из способов завоевания доверия наших сотрудников. Я не говорю, что если сотрудник допустил ошибку, и при этом достаточно серьезную, то с ним не поговорят, или не подвергнут дисциплинарному взысканию. Но я говорю, что если клиент неправ, если он плохо себя вел, то я буду защищать и поддерживать своего сотрудника. Мы такое делали нечасто, но все же нам приходилось говорить клиенту, что мы не хотим снова видеть его или ее на нашей авиалинии.

Проявление лояльности строится на принципах цельности, лояльности, благодарности и признания. Есть много способов демонстрации лояльности – больших и маленьких – но в этой главе мы сфокусируемся на двух из них: на том, чтобы отдавать людям должное за их заслуги, и на том, чтобы говорить о людях так, словно они при этом присутствуют.

ОТДАВАТЬ ДОЛЖНОЕ ДРУГИМ

Один из важных способов Демонстрации лояльности заключается в том, чтобы отдавать должное другим, признавать их заслуги, благодарить их за участие в достижении результатов. Отдавая должное людям, вы не только подтверждаете ценность их индивидуального вклада в дело, но также вы создаете среду, в которой людям хочется осуществлять инновации, сотрудничать и делиться идеями, запуская механизм увеличения уровня доверия в геометрической прогрессии.

Мне нравится метафора Джима Коллинза «об окне и зеркале». Он говорит, что когда дела идут хорошо, вы смотрите в окно – вы смотрите на других, на все, что они сделали для успеха, и вы отдаете им должное, отмечаете их заслуги и выказываете одобрение и признательность. Когда дела идут не ахти как, вы смотритесь в зеркало. Вы не ищете виновных, вы смотрите на себя.

Противоположное поведение – отдавать должное не другим, а себе. На одной из наших программ участник – менеджер по продажам – рассказывал мне, как нашел хорошего клиента, использовал представившуюся возможность, сделал всю работу и на окончательном этапе обратился за помощью к руководителю. Когда тот увидел, насколько крупным был клиент, он перехватил его. Ему достались все доходы и почести. В результате возникло огромное недоверие к руководителю – не только со стороны человека, у которого он забрал клиента, но и со стороны всей команды. Теперь уже никто не хотел просить босса о помощи: все знали, что он может точно так же обойтись и с ними. Это еще один пример того, как строя (разрушая) доверие одного человека, вы строите (разрушаете) доверие многих.

Лидеры создают доверие, воздавая людям должное, когда это заслужено. Они никогда не обирают своих сотрудников, присваивая себе их идеи и выдавая их за свои.

Джек Уэлч

Имитация дани уважения – это двуличие: в присутствии человека делать вид, что признаешь его вклад, а в его отсутствие уменьшать его заслуги и «отдавать должное» себе. Такое двуличие всегда очевидно, и оно губительно для доверия в отношениях со всеми, а не только с этим человеком.

Автор книг по бизнесу Дотти Гэнди утверждает, что важно отдавать должное людям не только за то, что они делают, но и за то, что они собой представляют. Есть много способов поблагодарить людей и отдать им должное – и на работе и дома. Вы можете праздновать их успех. Вы можете создавать легенды и предания, рассказывая истории о них. Вы можете выражать благодарность (с помощью писем, открыток или цветов). Вы можете публиковать истории достижений в корпоративных изданиях или домашних альбомах. Вы можете найти массу способов «поймать людей на том, как они делают правильные вещи».

Один руководитель поделился такой идеей на нашем семинаре:

Когда наш департамент просят подготовить какое-либо предложение для начальства, я довожу эту просьбу до соответствующих сотрудников. Когда в ответ приходят хорошие идеи, вместо того, чтобы обобщить их или послать под своей подписью, я прилагаю их письма и пишу, что наши комментарии следуют. Это показывает людям, что их ценят. А между ними и мной складывается доверие и лояльность, ведь они знают, что я всегда оценю их вклад по достоинству.

Какой бы способ вы не выбрали, я гарантирую, что, отдавая должное другим, вы значительно повысите доверие и получите лучшие результаты – экономические и все остальные – на всех уровнях. И я призываю вас отдавать должное щедро и обильно. «Отдавать должное, когда это заслужено» – это действие разума, а «отдавать должное щедро и обильно» – действие щедрого сердца.

Вы можете добиться чего угодно, при условии, что вам будет неважно, кому достанутся лавры.

Гарри Трумэн, экс-президент США

ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ ТАК, СЛОВНО ОНИ ПРИСУТСТВУЮТ

Второй способ Демонстрации лояльности – говорить о людях так, словно они присутствуют. Как это важно, я понял в ситуации с обедами, о которой я упоминал ранее. Я видел, как разговоры о тех, кто уже ушел, вредили доверию между всеми.

Это и был пример поведения, противоположного тому, чтобы говорить о людях так, словно они присутствуют, – это предательское или необъективное обсуждение, когда люди не могут представить дело от первого лица. Имитация этого поведения, которая так же разрушительна, проявляется в том, чтобы льстить в глаза и злословить за спиной. Часто мы даже не отдаем себе отчет в том, что оказываемся втянутыми в такое противоположное или имитирующее поведение, либо не понимаем, как это влияет на доверие. Одна женщина, исполнительный директор компании по производству программных продуктов, рассказала об открывшей ей глаза обратной связи, полученной при проведении «Аудита доверия» по системе «360°».

В разделе «комментарии» один человек написал мне пожелание: «Когда кто-то увольняется из компании, не говорите о нем плохо в присутствии оставшихся сотрудников. Это создает ощущение, что каким бы ни был мой вклад в компанию, он будет забыт в ту самую минуту, когда я уйду из нее». Ох! Я и не подозревала, что делала это, и не думала о том, какое это имело влияние. На меня это оказало очень сильное и смиряющее воздействие.

Интересно, что люди, которые говорят о других за глаза, часто считают, что это создает атмосферу товарищества и доверия с теми, кто присутствует. Но на самом деле происходит прямо противоположное. Когда вы говорите о других за их спинами, присутствующие думают, что то же самое вы делаете, когда их нет. Негативное воздействие на доверие, усиленное геометрически, очевидно!

У моей жены Джери есть подруга, о которой Джери сказала: «Я полностью доверяю Карен. Никогда не слышала от нее плохого слова в чей-либо адрес. Так что я знаю, что она не станет критиковать меня».

Прекрасный пример такого поведения продемонстрировал Сэм Алито, когда он был назначен прокурором штата Нью-Джерси. От своего предшественника он получил проблемное дело, которое привело его к поражению в судебном процессе В этих обстоятельствах Алито мог легко «показать пальцем» на виновника произошедшего, но согласно статье в USA Today «Алито отказался от обвинений в адрес предшественника и его помощников, которые привели дело в такое состояние…» В результате «Новый прокурор заработал много баллов доверия и популярности у своих сотрудников».

Чтобы удерживать присутствующих, будьте лояльными по отношению к отсутствующим.

Стивен Кови-ст.

Я знаю человека, у которого был похожий опыт несколько лет назад, когда он стал президентом компании среднего размера. Хотя ему достались большие проблемы от администрации предыдущего президента, он принял решение ни при каких обстоятельствах не говорить ничего плохого по поводу этого человека – ни публично, ни приватно. Это было непросто. Много раз ему очень хотелось этого, но он устоял, и его подход помог ему гораздо быстрее добиться доверия в организации. Кроме того, это позволило ему создать прекрасные отношения с талантливым сыном бывшего президента, которого он хотел оставить в компании, и который действительно остался, благодаря уважительному отношению нового президента к предыдущей администрации.

Если говорить о домашних отношениях, то одна моя юная знакомая сказала, что, когда она росла, то всегда знала: никакая информация, которой она доверительно делится с родителями, не будет обсуждаться больше ни с кем в семье. Они никогда не говорили ее брату: «Знаешь, что вчера сказала твоя сестра?» Точно так же они никогда не передавали ей доверительной информации из своих разговоров с другими членами семьи. Эта демонстрация лояльности создавала отношения высокого доверия между родителями и детьми.

То, как мы говорим (или не говорим) о других, когда их нет рядом, оказывает усиленное влияние на доверие. Это поведение может строить или разрушать доверие… очень быстро.

КОГДА ВЫ ДОЛЖНЫ ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ

А что происходит, если ваша работа подразумевает обсуждение других людей? Вы не можете засунуть голову в песок и сказать:

«Я не желаю никого обсуждать». Что же вам делать?

Один бывший руководитель департамента по работе с персоналом рассказал следующее:

Когда-то я занимался работой, требовавшей от меня говорить о людях целыми днями. Менеджеры приходили ко мне и говорили: «У меня проблема с Джимом или Лори. Что мне делать?» Очевидно, что было необходимо обсуждать людей, и то, что нам приходилось говорить, не всегда было очень приятным. Поэтому мне пришлось спросить себя, как я могу демонстрировать лояльность к отсутствующим и продолжать хорошо делать мою работу?

И я понял, что отличие между тем, чтобы демонстрировать лояльность, и тем, чтобы не делать этого, заключается в намерении. Если цель состояла в улучшении работы или отношений, и если о человеке говорили справедливо и уважительно, тогда я чувствовал, что демонстрирую лояльность. Большая часть этих бесед заканчивалась сфокусированным обсуждением самого менеджера и того, что он может сделать, вместо обсуждения ошибок (мнимых или действительных) человека, о котором мы говорили.

Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы говорить об отсутствующем человеке уважительно. Повторю эту мысль: вы строите доверие с теми, кто присутствует, демонстрируя им, что будете также уважительно говорить и о них, если их не будет рядом.

Еще один ключевой момент: необходимо иметь мужество, чтобы прямо обратиться к человеку, в отношении которого вы испытываете озабоченность. Иногда человек, которому нужно измениться, узнает об этом последним. Проявление такого мужества – пойти к этому человеку и прямо поговорить с ним о том, что вас беспокоит, – это тоже демонстрация лояльности.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Взглянем на колоколообразную кривую применительно к этому поведению. На левой стороне кривой вы проявляете минимальную лояльность. Возможно, вы лояльны только до тех пор пока вам это удобно. Или, возможно, вы готовы демонстрировать лояльность, но не настолько, чтобы отстаивать свою позицию, когда другие с ней не согласны.

На другой стороне кривой вы можете вести себя чрезвычайно лояльно по отношению к кому-то на определенный момент, но не быть лояльным в отношении его будущего благополучия или в отношении принципов. Например, вы можете согласиться хранить молчание о чьих-то преступных деяниях или яростно демонстрировать «лояльность» идее или системе убеждений, даже когда стало ясно, что они устарели или несовершенны.

Цельность (особенно мужество и конгруэнтность), Намерения (мотивы и поведение), и Способности (способности доверия) играют огромную роль, помогая вам оставаться в области максимизации – «активной точки» на кривой. Не забывайте, что часто именно лояльность к принципам – лучший способ продемонстрировать лояльность к людям.

Работая над совершенствованием этого вида поведения – Демонстрировать лояльность, – вы можете воспользоваться следующими идеями.

• В следующий раз, оказавшись в ситуации, когда люди начинают злословить об отсутствующем человеке, подумайте о возможных вариантах. Вы можете принять участие в обсуждении. Вы можете уйти. Вы может остаться и хранить молчание. Вы можете сказать что-то хорошее об этом человеке, чтобы сбалансировать обсуждение. Или вы можете сказать: «Мне очень неприятно обсуждать человека в его отсутствие. Если у нас есть что сказать, давайте поговорим с ним прямо». Подумайте, какой вариант поведения в этой ситуации в большей степени согласуется с принципами, и используйте его.

• В следующий раз, когда вы будете работать вместе с другими над каким-нибудь проектом – на работе или дома, – не стесняйтесь выражать людям признательность и отдавать им должное щедро и свободно. Помогите создать среду, где вклад каждого признается, и каждый человек бывает замечен. Не скупитесь на похвалы.

• Возьмите себе за правило никогда не говорить о членах семьи в негативном ключе. Взвешивайте свои слова, говоря со своим партнером о членах семьи, в том числе о детях. «Ловите ребенка на том, что он делает правильные вещи», и поделитесь своим восхищением его хорошими делами с другими.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 5 – ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Отдавайте должное свободно и щедро. Отмечайте вклад других людей. Говорите об отсутствующих так, словно они присутствуют. Выступайте от имени и на стороне тех, кто отсутствует и не может сам говорить за себя. Не злословьте за спинами людей. Не раскрывайте чужой приватной информации.

ПОВЕДЕНИЕ № 6: ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Лидеры будущего будут меньше нацелены на разговоры о том, чего они достигнут, и больше нацелены на достижение того, о чем говорили.

Дейв Ульрих, автор книг по бизнесу, профессор

Меня часто спрашивают: «Что необходимо делать в первую очередь для скорейшего построения доверия в отношениях с новым клиентом?» Без малейших колебаний я отвечаю: «Достигать результатов!» Результаты моментально создают ощущение вашей надежности и формируют доверие. Они придают вам вес. Они ясно показывают, что вы добавляете стоимость, что вы вносите вклад, что вы способны работать. Будучи неотъемлемой частью вашей личной надежности (одной из 4 Основ Доверия), результаты служат мощным инструментом построения доверия в ваших отношениях с другими.

Начав обсуждение поведения «Достигать результатов», мы перешли от тех видов поведения, которые основаны преимущественно на характере, к тем, которые основаны на компетентности. Это поведение вытекает из принципов ответственности, подотчетности и эффективности. Противоположностью Достижению результатов является плохая работа и неисполнение намеченного. Имитация – это работа над процессом, а не над результатами.

За многие годы работы я встречался с множеством людей – особенно и продажах, – которые много говорят, но мало достигают. Они проводят фантастические презентации и обещают потрясающие результаты. Но когда доходит до дела, они либо ничего не достигают, либо достигают значительно меньшего, чем было обещано. В конце концов я стал искать людей, которые меньше говорят, но больше делают. Это не значит, что эти люди не делают превосходных презентаций или не говорят о будущем успехе. Они делают это, но без чрезмерности. Просто они последовательно достигают результатов. Я понял, что гораздо полезнее предоставить лучшие возможности менее красноречивому, но хорошему исполнителю, чем блестящему оратору, который ничего не производит.

Мы судим о себе по тому, что считаем себя способными сделать, а другие судят о нас по тому, что мы уже сделали.

Генри Уодсворт Лонгфелло

Когда я думаю о достижении результатов, я вспоминаю фильм-трилогию «Властелин колец». Вы смотрите фильм в течение 9 часов, но в конечном счете все привязано к тому, что Фродо должен бросить кольцо в вулкан. Без этого все остальное не имеет значения.

ВЛИЯНИЕ НА СЧЕТА ДОВЕРИЯ

Когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора, там было одно подразделение, которое в компании все воспринимали как «хобби», т. е. как бизнес, которым приятно заниматься, но пока он не приносит денег (и, скорее всего, никогда не принесет). Три года шли разговоры на эту тему, тем не менее подразделение так и не показывало никаких результатов, и было чувство, что его на себе тащат другие подразделения компании. Я встретился с руководителем подразделения, и вместе с ним мы пришли к соглашению, что они должны выдать результат в течение шести месяцев – и никаких поблажек. Мы определили четкую цель и ответственность за ее достижение.

Спустя какое-то время от людей в подразделении стала поступать информация, что сроки слишком жесткие, и выдержать их невозможно, Я сказал: «На кону наша репутация. Пока не будет результата, подразделение так и останется хобби. Мы уже многие годы говорим об этом продукте, и мы обязаны уложиться в срок».

Они все меня ненавидели. Они хотели, чтобы я дал им больше времени. Но я был уверен, что мы должны сохранить их ответственность за выполнение соглашения. В конце концов они справились. Продукт был выпущен в назначенный срок и в первые же месяцы принес миллионы долларов.

Это полностью изменило отношение к этому подразделению как к всего лишь к хобби. Они достигли результатов! И это достижение построило доверие – доверие к людям этого подразделения, доверие к культуре этого подразделения, их доверие к самим себе и к своей команде.