Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 23 страниц)

Аристотель: «Мы должны так вести себя с нашими друзьями, как желали бы, чтобы они вели себя с нами».

Платон: «Да буду я делать другим то, что хотел бы, чтобы они сделали бы мне».

Противоположность тому, чтобы демонстрировать уважение, – не уважать других людей. Это хорошо знакомая всем демонстрация неуважения, которая является огромной проблемой повсюду – как на работе, так и дома. Сюда же относится не проявление заботы – либо потому, что вы действительно равнодушны, либо потому, что вы не знаете, как это сделать, либо у вас нет для этого времени.

Имитация демонстрации уважения – это притворное уважение и забота, или, что еще коварнее, избирательное уважение и забота по отношению к некоторым (тем, кто может что-то для вас сделать), но не ко всем (тем, кто не может). Такая избирательность получила известность как «правило официанта»: вы можете многое узнать о человеке по тому, как он обращается с официантом в ресторане. Бренда Варне, генеральный директор компании Sara Lee, сама когда-то бывшая официанткой, говорит: «От того, что я сижу в кресле генерального директора, я не стала лучшим человеком, чем водитель автопогрузчика на нашем заводе. Если вы обращаетесь с официантом или с подчиненным как с мусором, догадываетесь, к чему это приведет? Будут ли они полностью отдаваться работе? Думаю, что нет».

Я стараюсь обращаться с сотрудниками как с людьми… Если они знают, что вы о них заботитесь, они раскрывают лучшее, что в них есть.

Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Мне особенно нравится рассказ о студентке, изучавшей бизнес. Она успешно отвечала на все вопросы на выпускном экзамене, пока не дошла до последнего вопроса: «Как зовут уборщицу в вашем общежитии?» Она не могла в это поверить! Как они могут ожидать от нее знания ответа на этот вопрос? И вообще, какое отношение это имеет к ее диплому? Наконец, она спросила профессора, на самом ли деле ответ на этот вопрос влияет на ее окончательную оценку. «Конечно, влияет, – ответил он, – большинство из вас мечтают быть президентами и генеральными директорами успешных компаний. Нo успех зависит от работы всей команды. Хороший лидер ничего не считает само собой разумеющимся и отмечает вклад каждого члена команды – даже тех людей, которые, кажется, делают самую незначительную работу».

На работе такие проблемы, как дискриминация и сексуальные домогательства, привлекли внимание к вопросу уважения, сделав его центром организационного совершенства, как с точки зрения этичности этого поведения, так и с точки зрения его эффективности для бизнеса. Институт, который в партнерстве с журналом Fortune составляет список 100 лучших компаний-работодателей, называет уважение одним из трех столпов доверия в организации. Компания Sirota Survey Intelligence указывает, что уважение – одна из ключевых характеристик организаций с самым высоким моральным духом, и отмечает, что в лучших 10 % этих организаций с сотрудниками самого низкого уровня обращаются так же, как с высшими менеджерами. Многие работодатели предпринимают усилия для того, чтобы, по крайней мере, обеспечить соблюдение правил уважительного поведения. Но реальные возможности откроются, если пойти дальше просто соблюдения правил и дойти до умов и сердец людей.

«МЕЛОЧИ»

Поведение «Демонстрировать уважение» – это яркий пример непропорционального влияния «мелочей» на формирование Счетов Доверия. Помню, как много значил для моей помощницы мой визит в больницу к ее матери. Это было мелочью но для моей помощницы это было проявлением заботы и действительно было очень важно. Она отреагировала так же как наша клиентка из Техаса, которой мой коллега отправил электронное письмо во время эвакуации из-за урагана Катрина. Это были слова: «Мелочей не бывает».

Одна из участников занятий, бывшая около 10 лет заместителем ректора университета, поделилась своими впечатлениями.

Однажды мы готовились к званому ужину в доме ректора. На следующий день было намечено торжественное мероприятие, а в этот вечер мы устраивали ужин для спонсоров университета и видного государственного деятеля из Латинской Америки, получившего почетную степень доктора наук.

Когда мы расставляли столы, служба доставки привезла красивую цветочную композицию, заказанную, по-видимому, университетским отделом развития. Жена нашего ректора в замешательстве подошла к нему и сказала: «У нас проблема». Она протянула ему простой пластиковый контейнер от маргарина, наполненный фиалками из сада. Оказалось, что Лола, пожилая женщина из Европы, которая занималась их домом много лет, уже приготовила свою «цветочную композицию» для этого события.

Ректор посмотрел на свою жену и сказал: «У нас нет никакой проблемы. Просто отправь цветы обратно флористу. Мы используем композицию, которую сделала Лола».

Для меня это был в высшей степени важный и определяющий момент. Он научил меня тому, что как бы ни был мал вклад человека в дело, этот вклад необходимо замечать и уважать.

Подумайте о вкладе, сделанном на Счет Доверия этой попомощницы по хозяйству таким «мелким» проявлением заботы и уважения. И подумайте о усиления влияния этого поступка и геометрической прогрессии на Счета Доверия этого ректора в отношениях со всеми участниками этого события, включая coтрудников, гостей, людей, работающих в отделе развития, и участницу нашего семинара. Я уверен, что на всех, с кем она делилась этим впечатлением (включая меня), этот момент доверия оказал влияние. И на этом дело не кончилось. Рассказав на семинаре об этом эпизоде, женщина стала излагать способы, которыми она интегрировала усвоенный ею урок в ее нынешнюю работу (которая совершенно не связана с университетом), и о том, какое воздействие это оказало на ее Счета Доверия с нынешними сотрудниками.

Подумайте обо всей сумме доверия, возникшего в результате этого одного определяющего момента!

ПРОЯВЛЕНИЕ УВАЖЕНИЯ В СЕМЕЙНЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Дома «мелочи» даже еще более важны. Просто говоря «пожалуйста» или «спасибо», искренне слушая кого-то, убирая за собой, отдавая право выбора телевизионной программы, преподнося цветы или оказывая другие знаки внимания и любви, – вы делаете огромные вклады на семейные Счета Доверия.

Помню, когда я рос, мои родители ежедневно уезжали на полчаса покататься по окрестностям на мотоцикле, создавая для себя возможность побыть вдвоем и пообщаться. Помню, с какой теплотой и любовью приветствовали меня члены семьи, когда я открывал дверь и входил в дом. Помню, как то мама, то папа предлагали преподнести сюрприз другому родителю, тщательно убравшись на кухне, в гараже или во дворе к моменту прихода домой другого родителя, и как радостно было видеть восторг на их лицах. Сейчас в нашем собственном доме я наблюдаю, как загораются глаза моей трехлетней дочери, когда 13-летний брат берет ее покататься на квадроцикле в нашем дворе, или как она бывает счастлива, когда ее 19-летний брат дома и наряжается принцем для торжественного чаепития с «принцессой».

Я вижу, какое огромное влияние оказывают все эти «мелочи»!

Результат доброты заключается в том, что людей тянет к вам.

Анита Роддик, основатель и исполнительный директор Body Shop

Также я вижу и то, как вроде бы мелкие проявления неуважения могут вести к огромным снятиям и даже полному опустошению Счетов Доверия. В одной публикации о жестоком обращении сказано:

Жестокое обращение с супругой и детьми начинается с таких, казалось бы, незначительных мелочей, как приуменьшение способностей и умений другого, постоянная критика, оскорбления, отказ от общения, манипуляции, создание чувства вины, повторяющееся нарушение обещаний, запугивание, угрозы физического наказания, голословные обвинения, нанесение ущерба имуществу.

Благодаря поп-культуре, которая посредством телевидения, музыки, книг и кино изображает в юмористическом ключе или даже превозносит неуважительное и грубоватое поведение, легко стать бесчувственным и просмотреть воздействие, которое это поведение оказывает на наши самые значимые отношения. Мы никогда не должны забывать о том, что – хорошо это или плохо – в семейных отношениях «мелочи» играют важную роль.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

Хотя кому-то может показаться, что это поведение – «Демонстрировать уважение» – относится к тонким материям, я настаиваю, что оно имеет непосредственное отношение к доверию и, следовательно, к конечному бизнес-результату.

Вернемся к исследованию, о котором я рассказывал ранее в этой книге. Почему только 29 % работников считают, что менеджмент заботится о повышении их квалификации? Почему только 42 % считают, что менеджмент вообще думает о них? Слишком часто руководители, которые могут много говорить об этом, в реальности своим поведением не демонстрируют уважения, и в результате подчиненные им не доверяют.

Доверие возникает, когда лидеры проявляют уважение к своим последователям.

Джеймс ОТул, автор книги Leading Change

А каково влияние на скорость и затраты? Когда работники считают, что их менеджеры на самом деле не думают о них, насколько они будут стремиться делать все, что в их силах? Искать новые решения? Сотрудничать? И, наоборот, долго ли придется ждать от них жалоб, критики, усиления профсоюзного движения и забастовок?

В отношении потребителя демонстрация уважения имеет огромное влияние. Несколько лет назад возникла жесточайшая конкуренция среди агентов по продаже недвижимости за право представлять девелопера при продаже нескольких эксклюзивных участков под строительство в районе Парк-Сити, Юта. Землей площадью в 4000 акров со времен первых поселенцев владела семья, занимавшаяся овцеводством.

Девелопер предложил нескольким ведущим агентам по недвижимости прислать презентации. Среди них был Том Пик, чья презентация была похожа на все остальные. Но Том сделал одну вещь, которая разительно отличалась. Он послал девелоперам написанное от руки письмо с благодарностью за предоставленную возможность. Девелопер сказал, что именно это побудило его остановить выбор на Томе. Для самого Тома отправка благодарственного рукописного письма было естественным делом. Он сказал: «Очень важно демонстрировать ваше уважение к людям и думать о них, когда вы не находитесь рядом».

Этот проект застройки под названием The Colony стал крупнейшим проектом застройки в горнолыжном районе Северной Америки, с участками минимум по четыре акра и домами площадью до 30000 кв. футов. А Парк-Сити стал одним из мест проведения зимних Олимпийских игр 2002 г.

Есть множество примеров, когда бизнес-решение принимается на основе демонстрации заботы. Специалисты по рекламе хорошо это знают и стремятся убедить потребителей, что производство определенного продукта – это проявление заботы о них.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

При помещении поведения «Демонстрировать уважение» на колоколообразную кривую, видно, что поведение слева – демонстрировать слишком мало заботы – часто является следствием проблем Цельности (недостаточная скромность), Намерений (слишком много эгоизма; недостаток заботы), или Способностей (неумение демонстрировать заботу или уважение). Избыточное проявление поведения – на правой стороне кривой, – включающее чрезмерную опеку, ревность, угодничество и непродуктивную суету, – может проистекать из проблем Намерений (бóльшая сфокусированность на себе, а не на действиях в лучших интересах другого человека), Способностей (установки и стиль), и Результатов (взваливание на себя чрезмерной ответственности; нечувствительность к последствиям поведения).

Интересно отметить, что здесь, как и во всех остальных видах поведения, для достижения «активной точки» на кривой необходим здравый смысл, идущий от развития и сочетания всех 4 Основ Доверия.

Ниже приводятся несколько соображений, которые могут быть полезны в вашем стремлении Демонстрировать уважение.

• Применяйте к себе «правило официанта» для оценки вашего обращения с людьми дома (в семье) и на работе. Нравится ли вам то, что вы видите? Если нет, фокусируйтесь на улучшении своих Намерений.

• Подумайте о конкретных действиях, которые вы можете совершить, чтобы показать другим людям свою заботу о них. Звоните им. Пишите им благодарственные письма. Выражайте признательность. Посылайте электронные письма с выражением заботы. Старайтесь каждый день делать то, что вызывает улыбку на лицах людей, даже если это вахтер в здании, где вы работаете. Не допускайте разрыва между тем, что вы чувствуете, и тем, что вы делаете.

• Никогда не воспринимайте существующие отношения как само собой разумеющиеся – особенно отношения с любимыми, с членами семьи и друзьями. Избегайте распространенной тенденции вкладывать больше энергии в новые отношения, исходя из того, что люди, отношения с которыми уже сложились, и так знают, что они вам небезразличны. Весьма вероятно, что сложившиеся отношения нуждаются в бóльшей демонстрации уважения, чем новые.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 2 – ДЕМОНСТРИРОВАТЬ УВАЖЕНИЕ

Искренне заботьтесь о других. Проявляйте внимание. Уважайте достоинство каждого человека, независимо от его роли. Обращайтесь с каждым человеком с уважением, особенно с теми, кто не может ничем быть вам полезен. Проявляйте доброту в «мелочах». Не имитируйте заботу. Не относитесь к людям формально.

ПОВЕДЕНИЕ № 3: СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Для некоторых людей руководство превращается в настоящее упоение властью. Они наслаждаются чувством контроля над людьми и над информацией. Для этого они поддерживают секретность, не раскрывают своих мыслей о людях и их работе, хранят в тайне свои знания о бизнесе и о будущем. Этот тип поведения определенно утверждает начальственный статус руководителя, но одновременно он высасывает из команды доверие.

Джек Уэлч

Несколько лет назад, когда Дональд Карти был генеральным директором American Airlines, компания старалась добиться от профсоюзов значительных уступок по зарплате, чтобы удержать компанию на плаву и избежать банкротства. Переговоры велись о сокращении зарплат и профсоюзных льгот на $1,8 млрд.

Однако в то же самое время, когда шли эти переговоры, компания вела приготовления к выплате существенных бонусов с целью «удержания» шести высших руководителей American Airlines и основала специальный доверительный фонд, чтобы гарантировать высокие пособия 45 руководителям даже в случае банкротства компании. В этом не было ничего незаконного, но профсоюзам в ходе переговоров эту информацию не раскрыли.

Однако эти льготы для руководителей должны были найти отражение в документах, ежегодно предоставляемых Комиссии по ценным бумагам, и они всплыли в тот день, когда профсоюз одобрил предложенное сокращение зарплат. Раскрытие этой информации застигло профсоюз врасплох. Доверие к Карти было мгновенно и полностью разрушено – не только со стороны профсоюзов, но и со стороны некоторых членов совета директоров. Как писала Business Week: «Внезапно призывы Карти к „общей жертве“ стали пустым звуком – и расплатой за его топорную работу будет его должность». Через несколько дней Карти уволился.

Став новым исполнительным директором, Джерард Арпи сразу же столкнулся с огромным «налогом на наследство», созданным поведением его предшественника. Арпи сказал, что он будет работать над «восстановлением доверия всех сотрудников». Его подход, в противоположность прежнему, был открытый и прозрачным. Он ввел принцип «открытых дверей», начал раскрывать финансовую информацию профсоюзам, отклонил предложенное ему советом директоров повышение зарплаты и продал принадлежавшие компании ценные произведения искусства, ставшие неуместными в это трудное время. Более того, он привлек профсоюзы к решению проблем компании, пригласив представителей профсоюзов участвовать в комиссиях высшего менеджмента, чтобы они могли видеть проблемы с той же точки зрения, что и руководство компании. Он сказал: «Некоторые люди думают, что профсоюзы это проблема, но мы считаем, что они – это часть решения».

Стремитесь к прозрачности, ясности и правдивости. Даже когда это трудно, и главным образом, когда это трудно.

Жан-Сирил Спинетта, председатель совета директоров и исполнительный директор Air France

Поведение Арпи не было показным, оно было продолжением его реального характера и компетентности (его 4 Основ Доверия), Он сказал: «Единственный способ построить доверие в профессиональной и личной жизни – быть достойным доверия. Надеюсь, я живу в соответствии с этими стандартами». В результате Арпи смог восстановить доверие, и American Airlines смогла избежать банкротства, в то время как четырем другим крупнейшим американским перевозчикам это не удалось. Лидер профсоюзов Кэмпбелл Литтл сказал: «Я считаю Джерарда искренним и способным к состраданию человеком желающим изменить компанию к лучшему».

Несколько месяцев назад я случайно столкнулся в лифте с пилотом American Airlines и спросил его: «Что вы думаете о Джерарде Арпи?»

Он, не колеблясь, ответил: «Он выдающийся человек! Я ему доверяю».

Прочная репутация – результат прозрачности компании в ведении дел.

Чарльз Фомбрун, автор книги «Репутация»

Поведение № 3 – «Создавать прозрачность» – связано с тем, чтобы быть открытыми. С тем, чтобы быть неподдельными и искренними и говорить правду так, чтобы другие могли в этом убедиться.

Это поведение основано на принципах честности, открытости, цельности и подлинности. Я бы еще упомянул принцип света, поскольку, когда что-то прозрачно, оно будет пропускать свет. Как сказал бывший верховный судья США Луи Брандо: «Солнечный свет – лучший дезинфектор». Он очищает. Он рассеивает тени. Он изгоняет тьму. Он позволяет людям видеть. Он дает людям чувство комфорта и уверенности, поскольку они знают, что от них ничего не скрыто.

Противоположностью «Созданию прозрачности» является сокрытие, утаивание, маскировка. Люди припрятывают и придерживают информацию, имеют секреты, не раскрывают информацию. Они вынашивают тайные планы, создают скрытые смыслы, имеют тайные цели. Антоним прозрачности – непрозрачность, которая не пропускает свет и не позволяет видеть.

Имитация прозрачности – иллюзия. Притворство, видимость, стремление казаться, а не быть, представление вещей в ложном свете. Прекрасный пример и прозрачности, и иллюзии – Интернет. Он создает невероятную прозрачность, позволяя людям получать информацию и узнавать правду, где бы они ни жили, и в то же время он создает место, где люди могут общаться под псевдонимами в иллюзорном мире, где никто не знает, кто они на самом деле и каковы их истинные намерения.

БЫСТРОЕ ПОСТРОЕНИЕ ДОВЕРИЯ

В нашей глобальной экономике прозрачность становится критически важной ценностью в организациях с высоким уровнем доверия. Согласно данным PriceWaterhouseCooper, «дух прозрачности» – первое, что необходимо для восстановления общественного доверия.

И построение доверия с помощью прозрачности обычно бывает быстрым. Например, когда у одного благотворительного учреждения недавно возникли проблемы, оно избрало самый быстрый путь восстановления доверия – просто показало людям, куда идут их деньги. В ситуациях конфликта интересов лучший способ предотвратить разрастание проблемы – полностью открыться и говорить об этом прямо. Прозрачные компании постоянно и с упреждением освещают отношения, интересы и конфликты, так что они всегда открыты и ни у кого не возникает сомнений в их планах.

Когда уровень доверия низок, люди особенно не доверяют тому, что не могут видеть. Открывая информацию, вы показываете им, что вам нечего скрывать.

Хороший пример прозрачности – взаимоотношения Toyota с поставщиками. В отрасли, где большинство автопроизводителей фокусируются на получении от поставщиков самой низкой цены и указании им, что они должны делать, Toyota практикует принципиально иной подход. Компания фокусируется на построении долгосрочных отношений как между собой и поставщиками, так и между ними. Те, в свою очередь, сотрудничают и с Toyota, и друг с другом. И в то время как знание продукта рассматривается как область патентного права, в отношении знания о процессе от всех партнеров ожидается обмен информацией по всей цепочке создания стоимости. Подход Toyota не смог бы работать без абсолютной прозрачности всех участников, и именно эта прозрачность лежит в основе отношений компании с поставщиками.

Еще один прекрасный пример – послуживший лично для меня огромным вкладом – это способ, который использовал в переговорах со мной об одной сделке, исполнительный директор компании стоимостью $500 млн. Мы с ним встретились и составили концептуальный план сделки. Но оформлять соглашение мы не стали, поскольку для его успеха были критически важны вклад и поддержка департаментов продаж, развития продукта и юристов. Я записал пункты потенциального соглашения сделки и отправил их директору как протокол о намерениях. После встречи со своими сотрудниками он получил их замечания по проекту соглашения, где они описывали проблемы и вопросы, вызывающие их озабоченность. Вместо того чтобы обобщить изложенное ими, он просто направил всю переписку мне, без редактирования. Я был поражен. Это позволило мне не строить догадки, а понять реальные проблемы и заняться их решением. Я решил пойти на ответную откровенность и послал его сотрудникам аналогичный документ со своими пометками по поводу волнующих их вопросов. В результате мы смогли прийти к наиболее выгодному для обеих сторон соглашению, и на это потребовалось в три раза меньше времени, чем понадобилось бы при отсутствии такой прозрачности.

С точки зрения скорости и затрат, прозрачность имеет огромный смысл. Вам не нужно беспокоиться по поводу скрытых намерений. Не нужно домысливать и сомневаться. Не нужно тратить время и силы на создание видимости и на выбор и следование разным подходам в отношении разных людей.

Многие компании добиваются прозрачности со своими сотрудниками с помощью так называемого «менеджмента с открытыми картами» (Open Book Management) – т. е. раскрытия финансовой документации для всей компании. Я работал с одним финансовым директором, который утверждал, что это способствовало построению доверия быстрее, чем все, что когда-то делалось в компании. Он рассказывал: «Сначала некоторые сомневались в том, что раскрытая информация реальна. Но мы продолжили это делать, и в результате он вызвал ощутимое воодушевление людей и огромный рост доверия. Именно тогда компания начала становиться высокоприбыльной».

Мы приняли философию, что никогда не будем скрывать ничего – ни одной из наших проблем – от наших сотрудников.

Роллин Кинг, основатель Southwest Airlines

Создание прозрачности также создает сопричастность. В семье, например, прозрачность в отношениях с детьми в вопросах финансов и их участие в решениях, связанных с расходами, не только помогают им понять, почему иногда вам приходится говорить «нет». Это делает их более чувствительными для понимания того, что и когда уместно просить, и следовательно вам не приходится тратить время и энергию, реагируя на неуместные просьбы. Вдобавок прозрачность дает детям понимание семейной экономики и делает их более ответственными в их собственных расходах по мере их взросления.

Прозрачность в переговорах не означает, что вы всегда должны выкладывать все карты на стол. Но это означает прозрачность в отношении уместной информации и в отношении того, чего вы хотите добиться.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

В отношении поведения «Создавать прозрачность», как и в отношении других двенадцати видов поведения, должен быть разумный баланс. В частности в публичных компаниях есть информация, которую закон не разрешает раскрывать ни для кого, если она не раскрыта для всех. Есть и другая информация – являющаяся конфиденциальной и не подлежащая раскрытию. Здравый смысл подскажет вам, что не следует обсуждать конфиденциальные вопросы, частные разговоры и другие вещи, о которых вы не имеете права говорить.

Однажды я оказался в ситуации, когда директор компании попробовал добиться прозрачности прямо во время совещания, раскрыв данные о зарплатах всех сотрудников, включая всю команду менеджеров. Это сразу же изменило характер совещания. Люди начали оглядываться друг на друга и гадать, почему кто-то получает в два раза больше, чем они. Это действие вызвало потрясение всей системы, поскольку не было сбалансировано другим поведением – «Демонстрацией уважения». Это была безответственная прозрачность – избыточная и слишком быстрая, она соответствует крайней правой точке на колоколообразной кривой. Чаще всего такое поведение бывает следствием недостаточной развитости одной или нескольких из 4 Основ Доверия; скромности (Цельность), стремления к взаимной выгоде (Намерения), способности к построению доверия и лидерских навыков (Способности), правильного определения целей и чувствительности к последствиям поведения (Результаты).

На левой стороне кривой – недостаток прозрачности. Почему это происходит? Почему вы придерживаете информацию? Почему вы не раскрываете пусть не все карты, но хотя бы все ваши цели? Неполноценное создание прозрачности обычно указывает на недостаток честности или мужества (Цельность), наличие скрытых планов (Намерения), или недостаточную способность доверия, выражающуюся в непонимании значения прозрачности и неумении создавать ее (Способности).

И снова призываю вас помнить, что укрепление 4 Основ Доверия поможет вам удерживаться в «активной точке» колоколообразной кривой, и что все рассматриваемые виды поведения должны балансировать друг друга.

Работая над Созданием прозрачности, возьмите на вооружение следующие советы.

• На работе и дома периодически задавайте себе вопрос, не придерживаю ли я информацию, которой следует поделиться? Если да, то почему? Подумайте о налоге низкого доверия, который, возможно, вы платите в результате этого. Подумайте о дивидендах высокого доверия, которые вы могли бы получать при большей прозрачности.

• Если вы занимаете руководящую должность, оцените прозрачность вашей организации с точки зрения разных заинтересованных сторон, затем, рассматривая отношения с каждой из них, спросите себя: если бы мы были более прозрачными, что бы это изменило? Займитесь поиском способов надлежащего увеличения прозрачности – и, следовательно, дивидендов доверия!

• Если вы распоряжаетесь финансами совместно с кем-то – например, с супругой, – подумайте, насколько прозрачны вы в финансовых вопросах. Помните о том, что именно денежные вопросы многие называют главной причиной развода. Если вы не прозрачны в отношении ваших финансовых приоритетов, решений, расходов, спросите себя, почему. Развитие 4 Основ Доверия не только поможет вам действовать и взаимодействовать с вашим партнером более прозрачными способами, но и увеличит вашу способность вырабатывать единые подходы.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 3 – СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Говорите правду так, чтобы люди могли в этом убедиться. Будьте неподдельными и искренними. Будьте открытыми и естественными. Следуйте правилу, что лучше ошибиться в сторону большего раскрытия информации, чем «недораскрыть» информацию. Действуйте, исходя из предпосылки: «Что вы видите, то и есть на самом деле». Не имейте скрытых планов. Не утаивайте информацию.

ПОВЕДЕНИЕ № 4: ИСПРАВЛЯТЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ

Знать, что является правильным, и не делать этого – худшая форма малодушия.

Конфуций

Мы с братьями, пока росли, очень любили спорт и были чрезвычайно азартными болельщиками. Этот энтузиазм сохранялся долго, и мне очень неприятно признаваться, что несколько лет назад во время одной игры я чересчур увлекся и потерял контроль над собой в отношении моего племянника-подростка Кэма.

Это был день баскетбольного матча между университетскими командами BYU (Университета Бригэма Янга) и Utah (Университета штата Юта) – самого важного матча в штате Юта. Это – легендарное соревнование, и независимо от прошлых побед и поражений состязание всегда бывает очень напряженным. Поскольку муж моей сестры поступил в Университет Юты, он и его сын Кэм были фанатами Utah. Кэму было сказано реагировать сдержанно, чтобы не обескураживать других членов семьи, поскольку все, кроме него и его отца, болели за BYU.

Кэм сдерживал свой энтузиазм, пока в критический момент игры рефери в очень сомнительной ситуации не дал свисток в пользу Utah. Тогда Кэм внезапно вскочил и начал в восторге размахивать руками. Когда он сел обратно, я просто не мог сдержать себя. Я схватил свою бутылку с водой и вылил ее ему на голову! Улыбка на его лице сменилась выражением возмущения, затем досады, а потом обиды. Было очевидно, что он не мог поверить, что я могу сделать такое.

Мгновенно я почувствовал стыд и раскаяние за свое незрелое поведение. Я знал, что совершил большое снятие со счета в наших отношениях. Я хотел исправить ситуацию и сделал единственное, что пришло мне в голову в этот момент. После бурных извинений я купил бутылку газировки и потребовал, чтобы Кэм выплеснул ее мне в лицо! Кэм был обескуражен и отказался. Он сказал, что понимает, что меня просто занесло, и прощает меня. Но я сам себя не простил.

В следующие два месяца я звонил Кэму почти каждую неделю. Каждый раз я говорил ему: «Слушай, я просто хочу, чтобы ты знал, что я очень сожалею о том, что тогда вылил воду тебе на голову. Прости меня, пожалуйста!» Когда пришло время следующей игры BYU – Utah, я купил билеты Кэму и моей сестре. На этот раз игра проводилась на площадке Utah и я заставил себя сидеть сдерживать эмоции и ничего не выкрикивать. Я купил Кэму одежду с логотипом Utah и кучу чипсов и напитков и снова повторил: «Хочу сказать еще раз, Кэм, я очень сожалею о своем поступке». Наконец бедный ребенок воскликнул: «Да хватит уже! Я давно простил! Давай забудем об этом!»

Интересно отметить, что благодаря всему этому мои отношения с Кэмом укрепились. Мои постоянные извинения и попытки возместить нанесенный урон отношениям убедили его, в том, что он мне небезразличен и меня действительно волнуют наши отношения. Вдобавок этот опыт помог мне обуздать свой нрав. Хотя я по-прежнему хожу на игры и болею за свою команду, я больше не теряю контроль над собой.

ПРИЛАГАЙТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ

Поведение № 4 – «Исправлять неправильное» – означает больше, чем просто «приносить извинения», оно означает еще и «возмещать урон». Оно означает «улаживать» и «восстанавливать». Оно означает «принимать меры». Оно означает «сделать все, что вы можете, чтобы исправить ошибку… а потом сделать еще чуть больше».

В бизнесе поведение «Исправлять неправильное» включает «спасательные мероприятия» или исправление ошибок в отношениях с клиентами – настолько хорошо, чтобы они не только были удовлетворены, но и стали даже более лояльными к компании. Это «чуть больше», которое будет способствовать достижению такой лояльности, может быть мелочью, такой как бесплатный товар или подарочный сертификат, сопровождающий извинения за причиненные неудобства. Или это может быть что-то более крупное – например, авиакомпания JetBlue в случае опоздания пассажира на рейс не берет с него денег.