Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 23 страниц)

Доверие поистине меняет всё. И сегодня как никогда важно создавать, восстанавливать и распространять доверие на всех уровнях нового глобального общества.

Если вас интересуют возможность и вызов увеличения доверия – будь то в личной жизни или в профессиональной жизни – обещаю: это обязательно окажет огромное влияние на все измерения вашей жизни.

ВЫ МОЖЕТЕ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ДОВЕРИЕ!

Ваша главная обязанность на работе – строить доверие.

Роберт Эккерт, исполнительный директор MATTEL

Если вы знакомы с моим отцом, д-ром Кови, и его книгой «Семь навыков высокоэффективных людей», вы, наверное, помните рассказ о том, как он учил своего сына ухаживать за двором. Он назвал эту историю «Зеленый и чистый». Мой отец использует ее в качестве примера обучения ребенка принципу ответственности.

Ну что же, я и есть тот самый сын и хочу рассказать вам об этом со своей точки зрения! Действительно, благодаря этому опыту я научился ответственности, но я научился еще кое-чему гораздо более важному – тому, что оказывает огромное влияние на всю мою жизнь.

Мне было семь лет, и мой отец хотел, чтобы я ухаживал за двором. Он сказал: «Вот двор, а вот твоя работа: он должен быть зеленым и чистым. А теперь посмотри, что я имею в виду». Он подошел к соседскому двору и указал на траву со словами: «Вот что такое „зеленый“». (Наш собственный двор использовать в качестве примера он не мог, так как, пока он отвечал за него сам, трава была довольно желтая.) Он сказал: «Как ты будешь добиваться, чтобы двор был зеленым, твое дело. Можешь делать что угодно, разве что не красить его. Можешь включить разбрызгиватели. Можешь носить воду ведрами. Можешь даже поплевывать на газон, если хочешь. Мне все равно. Главное – чтобы цвет был зеленым».

Он продолжил: «А вот что я имею в виду под словом „чистый“». Он принес два мешка, и мы вместе собрали бумажки, палочки и другой мусор на одной половине газона, так чтобы я мог видеть разницу. И снова он объяснил: как я буду добиваться цели, мое личное дело, для него важно одно – чтобы двор был «чистым».

Потом он произнес: «С этого момента знай: раз ты взялся за эту работу, я больше ею не занимаюсь. Это твоя работа. Это называется „полная ответственность“. Это – работа с доверием, то есть я полностью доверяю тебе выполнение этой работы». Он определил и систему отчетности. Он сообщил, что дважды в неделю мы будем обходить двор, и я буду рассказывать ему, как идут дела. Он заверил меня, что охотно поможет, если я попрошу, но дал мне ясно понять, что это действительно моя работа, и я сам себе начальник и сам должен судить, насколько хорошо справляюсь.

Итак, это была моя работа. Примерно четыре-пять дней я ничего не делал. Стояла жара, и трава сохла быстро. На газоне остались следы от недавнего барбекю. Двор выглядел грязным и неопрятным. Отец мог взять на себя мои обязанности или устроить мне взбучку, но он не хотел нарушать нашу договоренность.

Так что, когда подошло время отчитываться, он сказал: «Ну, что, сын, как дела во дворе?» Я ответил: «Отлично, папа». Он спросил: «Тебе нужна моя помощь?». Я сказал: «Да нет, все нормально». Тогда он предложил: «Ну, что ж, давай прогуляемся и посмотрим, как договаривались».

Пока мы шли по двору, я вдруг начал понимать, что он не был ни «зеленым», ни «чистым». Он был желтым и неприглядным. Как утверждает отец, мой подбородок задрожал, я расплакался и провыл: «Но папа, это же так трудно!»

Он поинтересовался: «Что именно так трудно? Ты же не сделал ровным счетом ничего». После минутного молчания он спросил: «Ты хочешь, чтобы я помог тебе?»

Помня, что его предложение о помощи было частью нашего соглашения, и увидев луч надежды, я немедленно отреагировал согласием.

Он спросил: «Что ты хочешь, чтобы я делал?»

Я осмотрелся вокруг: «Можешь помочь мне собрать мусор?» Он сказал, что может. Я отправился в дом, вынес два мешка, и он помог мне собрать мусор, как я его и попросил.

С того дня я нес ответственность за двор… и поддерживал его «зеленым» и «чистым».

Как я упоминал, мой отец использует эту историю в качестве примера делегирования ответственности или соглашения в духе «выиграл/выиграл». Но, будучи семилетним ребенком, я был слишком мал, чтобы понимать значение этих высоких слов. Больше всего тогда мне запомнилось простое и удивительное ощущение: мне доверяют! Я был слишком мал, чтобы интересоваться деньгами или статусом. И то и другое было для меня неважно. Зато доверие отца, было стимулом для меня. Я не мог не оправдать его. Я хотел показать ему, что способен выполнить дело и проявить ответственность. Мой отец распространил на меня свое доверие, и это вдохновило меня и внушило чувство ответственности, которое я пронес через всю жизнь.

Едва ли можно помочь человеку больше, чем возложив на него ответственность и дав ему понять, что вы доверяете ему.

Букер Вашингтон

КАК РАБОТАЕТ ДОВЕРИЕ

В те дни благодаря отцу я узнал (и впоследствии неоднократно убеждался в этом в разных ситуациях), что доверие – одна из самых мощных форм мотивации и вдохновения. Люди хотят, чтобы им доверяли. Они отзываются на доверие. Они расцветают, когда им доверяют. Нужно развить в себе способность в любой ситуации создавать, распространять и восстанавливать доверие – не в качестве манипулятивной техники, но в качестве наиболее эффективного способа отношений и взаимодействия с другими людьми и наиболее эффективного способа достижения результата.

Для этого, прежде всего, необходимо понять, как доверие работает.

На своих выступлениях я часто предлагаю аудитории подумать над вопросом: кому вы доверяете? Подумайте о собственном опыте в контексте этого вопроса. Кому вы доверяете? Другу? Коллеге по работе? Своему боссу? Супругу? Родителю? Ребенку? Почему вы доверяете этому человеку? Что именно питает доверие в этих конкретных отношениях?

А теперь подумайте над еще более провокационным вопросом: кто доверяет вам? Кто-то у вас дома? Кто-то на работе? Человек, с которым вы только что познакомились? Кто-то, кто вас знает давно? Что есть в вас, что вдохновляет других людей доверять вам?[2]

Большинство из нас привыкли связывать доверие с характером – с тем, чтобы быть хорошим и искренним человеком, быть нравственным и честным. И действительно, характер очень важен. Но, как я говорил в предыдущей главе, идея, что доверие строится только на характере, – это миф.

Доверие – функция двух факторов: характера и компетентности. Характер подразумевает вашу честность, ваши мотивы, ваши намерения в отношении людей. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. И то, и другое жизненно необходимо.

Все большая сфокусированность нашего общества на этике быстро ведет к тому, что вопросы характера, как основания для доверия, становятся платой за вход в новую глобальную экономику. Но другая, часто игнорируемая, сторона доверия – компетентность – точно так же необходима. Вы можете считать человека искренним, даже честным, но не будете доверять ему полностью, поскольку он не добивается результатов. Обратное тоже верно. Человек может обладать умением и талантом, он может иметь отличный послужной список, но если он не честен, вы не будете ему доверять. Например, я могу настолько доверять характеру человека, что даже оставлю на него детей, уезжая из города. Но этому же человеку я не доверю свой бизнес, поскольку он не обладает компетенцией, необходимой, чтобы справиться с делами. В то же время я могу доверять кому-то в вопросах бизнеса, но не оставлю этого человека со своими детьми, не из-за его нечестности или неспособности, а просто потому, что считаю его недостаточно заботливым.

Хотя для нас и более естественно думать о доверии с точки зрения характера, не менее важно научиться думать о нем с точки зрения компетентности. Подумайте вот о чем: люди доверяют тем, кто умеет доводить дела до конца. Они доверяют новые учебные программы своим наиболее компетентным инструкторам. Они доверяют самые многообещающие проекты и деловые контакты тем, кто уже добивался результатов в прошлом. Признание роли компетентности помогает нам определить и принять во внимание основополагающие проблемы доверия, которые в противном случае мы могли проигнорировать. С точки зрения линейного руководителя фактор компетентности придает вопросу о доверии завершенность и более вещественную и прагматическую форму.

Есть еще один способ посмотреть на это. Растущее внимание к этике положительно влияет на наше общество. Этика (являющаяся частью характера) лежит в основе доверия, но ее одной недостаточно. Не может быть доверия без этичного поведения, а этичное поведение возможно без доверия. Доверие, которое включает в себя этику, мораль и нравственность, – это более крупная идея.

Когда на недавней конференции я представил «Скорость доверия», ко мне подошел руководитель департамента продаж одной из крупнейших фармацевтических компаний и сказал: «Спасибо вам за подтверждение того, что я все время говорю своей группе: чтобы добиться доверия, необходимы результаты, и каждый месяц мы должны добиваться запланированных показателей. Когда мы достигаем их, нам больше доверяет организация, нам больше доверяет руководство, нам больше доверяют коллеги… да и все доверяют нам больше. А когда результатов нет – мы теряем доверие и бюджетную поддержку. Все очень просто».

Повторяю: необходимы и характер, и компетентность. Характер – это константа, он необходим для доверия при любых обстоятельствах. Компетентность зависит от ситуации, от ее требований. Моей жене Джери недавно предстояло хирургическое вмешательство. У нас прекрасные отношения – она доверяет мне, и я доверяю ей. Но, когда подошло время операции, она не обратилась ко мне с просьбой сделать ее. Я не доктор. У меня нет необходимых для этого навыков и компетенции. И хотя она доверяет мне в большинстве других вопросов, она знает, что я не умею делать операции.

Когда вы понимаете, что для доверия необходимы и характер, и компетентность, вы можете видеть, как их комбинация проявляется в подходах эффективных лидеров и признанных экспертов. Эти люди могут по-разному выражать свои мысли, но если свести используемые ими слова к стоящему за ними смыслу, мы опять увидим идею баланса характера и компетентности.

Посмотрите:

• Джек Уэлч – бывший Исполнительный директор GE – говорит о том, что деятельность менеджера следует оценивать по двум параметрам: «жить в соответствии с ценностями» (характер) и «добиваться результата» (компетентность);

• Джим Коллинз – автор книги «От хорошего к великому»[3] говорит о Лидере пятого уровня, обладающем «чрезвычайной скромностью» (характер) и «твердой профессиональной волей» (компетентность);

• Уоррен Баффетт – исполнительный директор Berkshire Hathaway – стремится видеть в людях в первую очередь «честность» (характер) и «интеллект» (компетентность);

• Рэм Чаран – автор множества книг и консультант ряда компаний из списка Fortune 500 – подчеркивает необходимость быть «лидером для людей» (характер) и «лидером для бизнеса» (компетентность);

• Сэй-Николь Джонни – признанный эксперт в области доверия – пишет о важности «доверия личности» (характер) и «доверия экспертизе» (компетентность);

• теории лидерства анализируют, что лидер представляет собой (характер), и что лидер делает (компетентность);

• главными результатами моделирования деятельности являются «атрибуты» (характер) и «компетенции» (компетентность);

• теории этики гласят: «Делай правильное» (характер) и «Доводи правильные дела до конца» (компетентность);

• подходы к принятию решений фокусируются на балансе «сердца» (характер) и «головы» (компетентность).

Этот список можно продолжать бесконечно, постоянно подчеркивая жизненную важность обоих факторов – и характера, и компетентности – для устойчивого успеха и лидерства. Возможно, для запоминания этих двух аспектов вы сочтете полезным для себя забавный мнемонический прием, к которому мы прибегаем в нашей семье. У нас есть две семейные ценности, очень важные для нас, и мы постоянно обращаемся к ним. Чтобы помочь моим младшим детям помнить об этих ценностях, я сказал им: «Просто думайте о звуке двух барабанов бонго: бум-бум, бум-бум». Когда я ударяю в воображаемые барабаны, я повторяю эти две ценности снова и снова.

Вскоре нам пришлось решать сложную семейную проблему. Мы собрались вместе, чтобы обсудить, как с ней справиться. Я начал спрашивать каждого ребенка по очереди: «Как ты думаешь, что мы должны сделать?»

Неожиданно мой шестилетний сын посмотрел на меня и начал отбивать на столе в гостиной ритм барабанов бонго. Тем самым он, по сути, сказал: «Ты учил нас этому, папа. Обратимся к нашим ценностям, они и помогут нам найти решение проблемы». И они помогли.

С тех пор, как я начал работать над вопросами доверия, в моих ушах не перестают звучать новые слова в ритме барабана бонго: «Характер – компетентность. Характер – компетентность». Идея барабанов бонго помогает мне помнить, что доверие – это не только функция характера, хотя он и образует основу. Доверие в равной мере определяют и характер, и компетентность. И то, и другое абсолютно необходимо. Перейдите от домашних дел к бизнесу, и вы увидите, что любая неудача в лидерстве связана с проблемой характера или проблемой компетентности.

5 ВОЛН ДОВЕРИЯ

Несколько лет назад мы с коллегами работали с небольшой группой людей из крупной транснациональной корпорации. Их первая реакция была: «Нам нравится такой подход к лидерству. Это очень правильно. Но наши руководители не понимают этого. Вот кому это необходимо услышать».

Чуть позже мы представили этот подход их руководителям. Те отреагировали так: «Совершенно с вами согласны. Потрясающий подход! Проблема в одном: если кто-то и должен послушать вас – так это наше начальство».

Когда мы представили этот подход их начальству, они сказали: «Мы в восторге! Очень серьезный и полезный подход. Но наши партнеры в пяти других подразделениях не понимают этого. Вот им обязательно нужно вас послушать».

Их партнеры сказали, что проблема в высшей команде руководителей, которые курируют их подразделения. Команда руководителей считала, что проблема в исполнительном директоре. Когда мы, наконец, добрались до него, он произнес: «Прекрасная идея, но я бессилен. Я ничего не могу сделать. Всё в руках совета директоров». Убежден, что если бы мы дошли и до них, они сказали бы, что во всем виновата Уолл-стрит!

Как красноречиво сказал мой отец, «если вы думаете, что проблема где-то там, эта мысль и есть проблема».

В конце концов, сотрудников всех уровней этой корпорации мы учили тому, что и начальство, и руководитель подразделения, и исполнительный директор, и совет директоров, и супруга, дети, друзья, и ваши коллеги – все могут иметь проблемы, связанные с доверием. Но это не значит, что вы бессильны!

На самом деле вы даже не представляете себе, насколько могущественными вы можете быть в изменении уровня доверия в любых отношениях, если знаете, как работать «изнутри – наружу».

Главное – понять и научиться навигации в том, что я называю 5 Волнами Доверия. Эта модель использует метафору «волнового эффекта» и графически иллюстрирует взаимозависимую природу доверия и его распространение изнутри наружу. Она определяет пять уровней, или контекстов, в которых мы создаем доверие. Она также предоставляет структуру для лучшего понимания доверия и способов воздействия на него, по мере того, как мы будет изучать следующие три раздела этой книги.

Позднее мы подробно рассмотрим каждую из волн, но чтобы у вас был контекст для лучшего их понимания, я хочу дать вам общее представление обо всех 5 Волнах уже сейчас.

ПЕРВАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ЛИЧНОСТИ

Первая волна, Доверие На Уровне Личности, связана с нашей уверенностью в самих себе – в нашей способности ставить цели и достигать их, выполнять обязательства и делать то, что говоришь, – а также с нашей способностью внушать доверие. Главная идея заключается в том, чтобы стать человеком, достойным доверия – как для себя, так и для других. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, – быть надежным и достойным доверия. В этой части мы исследуем 4 Основы Доверия, чтобы найти способы повышения своей надежности для формирования прочного доверия к себе – как собственного, так и со стороны других людей. Итоговый результат высокого развития характера и компетентности – это внушающая доверие надежность, рассудительность и влияние.

ВТОРАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОТНОШЕНИЙ

Вторая волна, Доверие На Уровне Отношений, касается создания и увеличения Счетов Доверия в отношениях с другими. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, – последовательное поведение. В этом разделе мы обсудим 13 Видов Поведения, общих для мировых лидеров, пользующихся самым высоким доверием. Эти виды поведения основаны на принципах, управляющих доверием в отношениях. Они проверены на практике и подтверждены исследованиями. Больше всего впечатляет то, что эти 13 Видов Поведения можно осваивать и применять в любой организации, включая семью. Результат– существенное повышение способности создавать доверие, чтобы развивать отношения и добиваться лучших результатов.

ТРЕТЬЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Третья волна, Доверие На Уровне Организации, имеет отношение к тому, как лидеры могут создавать доверие в любых организациях, включая бизнес, некоммерческие организации, правительственные органы, образовательные институты и семьи, а также в командах и других микроподразделениях внутри организаций. Если вы когда-либо работали с людьми, которым доверяли, находясь в организации, которой вы не доверяли, или были в ситуации, когда системы и структуры организации порождали недоверие, вы легко признаете важность третьей волны. Ключевой принцип этой волны, согласованность, помогает лидерам создавать структуры, системы и символы доверия на уровне организации, которые уменьшают или устраняют семь наиболее коварных и затратных налогов низкого доверия и создают семь крупных дивидендов доверия в организациях.

ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ РЫНКА

Четвертая волна, Доверие На Уровне Рынка, – это уровень, на котором влияние доверия понятно почти каждому. В основе этой волны лежит принцип репутации. Речь идет о бренде вашей компании (равно как о вашем персональном бренде), который отражает доверие к вам со стороны потребителей, инвесторов и других участников рынка. Каждый знает, как велико влияние бренда на поведение и лояльность покупателя. Если бренд пользуется высоким доверием, потребители покупают больше, чаще ссылаются на бренд, в случае сомнений делают выбор в вашу пользу и остаются с вами дольше. Этот раздел поможет вам улучшить не только ваш собственный бренд и репутацию, но и бренд вашей организации и репутацию на рынке.

ПЯТАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОБЩЕСТВА

Пятая волна, Доверие На Уровне Общества, связана с созданием ценности для других и для общества в широком смысле. Основополагающий принцип этой волны – вклад. Внося свой вклад, мы противостоим налогам подозрительности, цинизма и унаследования низкого доверия, которыми облагается наше общество. Мы также призываем других создавать ценность и вносить свой вклад.

В зависимости от наших ролей и сфер ответственности, последовательно переходя от одной волны к другой, на каждой из них мы можем обладать большим или меньшим влиянием. Однако все мы обладаем огромным влиянием на первых двух но. [нах, и как раз отсюда нужно начинать. Читая книгу, мы ясно увидим, что корни доверия даже на общественном уровне (пятая волна) можно отчетливо проследить на индивидуальном уровне (первая волна), и что проблемы доверия на индивидуальном уровне многократно умножаются, двигаясь по волнам наружу. Например, вопросы доверия к определенным лидерам компании Enron сначала вызвали легкую зыбь на индивидуальном уровне, которая затем проникла через уровни отношений и рынка и в конечном итоге превратилась в бурю на уровне всего общества, которая стала причиной существенной реформы (Закон Сарбейнса-Оксли). Это говорит о необходимости всегда начинать с первой волны – с себя.

Последний раздел посвящен Построению Доверия. Из него вы знаете, как распространять Разумное Доверие, избегая легковерия (слепого доверия) – с одной стороны, и подозрительности (недоверия) – с другой стороны, и как найти «активную точку», в которой распространение доверия приносит большие дивиденды каждому. Здесь вы также узнаете, как восстанавливать доверие и развивать свою склонность к доверию. В доверии к людям есть некоторый риск, однако гораздо более рискованно не доверять им. Умение определять, когда и как распространять Разумное Доверие, позволит вам передвинуть точку опоры и создать удивительный рычаг для выполнения намеченного с большей скоростью и меньшими затратами. И, возможно, самое главное, это вдохновит и высвободит потенциал тех, на кого вы распространили доверие.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению 5 волн, я хочу воспользоваться моментом и подчеркнуть, что можно не только создавать доверие, но и восстанавливать его. Очевидно, что в некоторых случаях доверие бывает разрушено настолько сильно, что не подлежит восстановлению, или люди не дают нам шанса восстановить его. Но я убежден, что для большинства из нас такие случаи крайне редки, а мы обладаем гораздо большими возможностями к восстановлению доверия, чем предполагаем.

Лучший момент, чтобы посадить дерево – 20 лет назад. Второй лучший момент – сегодня.

Китайская пословица

Рассмотрим пример Тома, много лет проработавшего в крупной девелоперской компании и ставшего в конце концов партнером фирмы. В какой-то момент рынок недвижимости рухнул, и компания начала разваливаться. Начались внутренние распри и Том покинул компанию. Был подан судебный иск. В ответ был подан встречный иск. Будучи главным партнером, Том имел экономические интересы в десятках зданий. Невероятно, но по прошествии нескольких лет расследования и аудит, связанные с судебным процессом, все еще продолжались.

Наконец Том решил, что должен существовать более правильный путь. Он позвонил Крису, партнеру, отвечавшему в то время за бизнес, и сказал: «Давай встретимся и поговорим вдвоем, без наших адвокатов». Том и Крис многие годы были партнерами, но в этих условиях доверие между ними пострадало. Тем не менее Крис согласился.

Том искренне стремился понять точку зрения Криса. Он слушал. Он повторял слова Криса, чтобы убедиться, что правильно понял его. Почувствовав, что Том его понял, Крис захотел выслушать Тома.

В ходе взаимодействия прежнее доверие между бывшими партнерами начало постепенно восстанавливаться. Хотя обстоятельства и разделили их, они все-таки ощущали связь, и прямо на той встрече смогли прийти к соглашению о завершении спора.

Слушая друг друга, и восстанавливая доверие, существовавшее между ними когда-то, эти два человека пришли к решению, которое смогли реализовать за месяц. Так они покончили со злобой, болью, потерей времени и денег, кото рыe были частью судебной схватки, длившейся последние несколько лет.

В то время как руководству корпораций предстоит неблизкий путь к восстановлению доверия, исследования в явной форме демонстрируют следующее: американцы ждут, что руководители компаний проявят инициативу и возьмут на себя значимые обязательства в отношении ответственности и построения доверия и выполнят их, и это проявится в поведении корпораций.

Рич Джернстедт, исполнительный директор Golin/Harris

В качестве другого примера рассмотрим отношения между бывшими американскими президентами, Джоном Адамсом и Томасом Джефферсоном. Эти два человека были соответственно «голосом» и «пером» Декларации независимости и неустанно трудились над обеспечением независимости Америки от Великобритании. Оказавшись в качестве послов в Париже в период между Американской и Французской революциями (когда они не знали, что ожидает Соединенные Штаты или Францию и их самих), они очень сблизились. Джефферсон был почти отцом для сына Адамса, Джона Куинси, и пользовался горячим уважением Абигайль – жены Адамса, которая называла его «лучшим из смертных».

Однако, вернувшись в Соединенные Штаты, эти два человека стали придерживаться разных политических взглядов, что внесло напряженность в их отношения. Согласно закону, когда Адамс – федералист – был избран вторым президентом Соединенных Штатов, Джефферсон – республиканец – автоматически стал вице-президентом, поскольку получил наибольшее после Адамса число голосов.

Адамс ожидал от своего вице-президента той же поддержки, какую сам проявлял в этой должности по отношению к Джорджу Вашингтону. Вместо этого Адамс обнаружил в Джефферсоне нелояльность, чрезмерную ангажированность и политические амбиции. К концу президентства Адамса их отношения были наполнены горечью и враждой.

Много лет спустя их общий друг Бенджамин Раш (который тоже был в числе подписантов Декларации независимости), убедил Адамса протянуть Джефферсону «оливковую ветвь». Адамс отправил Джефферсону новогоднюю поздравительную открытку с пожеланиями доброго здоровья и счастья. Обрадованный перспективой возобновления дружбы, Джефферсон немедленно отозвался. Он написал: «Твое письмо всколыхнуло во мне очень дорогие воспоминания. Оно вернуло меня к тем временам, когда, пренебрегая трудностями и опасностями, мы вместе трудились и боролись за самое ценное для человека, право на самоуправление».

В письме общему другу Рашу Адамс заявил: «Твоя мечта осуществилась… ты сотворил чудо! Ты примирил две силы, которые никогда не были в состоянии войны!» Позже, когда Адамс читал письмо от Джефферсона на семейном собрании, его спросили, как он может находиться в хороших отношениях с человеком, от которого снес такие оскорбления. Он ответил:

Я не верю, что м-р Джефферсон когда-либо ненавидел меня. Наоборот, я думаю, он всегда хорошо ко мне относился… Потом он захотел стать президентом Соединенных Штатов, а я стоял на его пути, поэтому он делал все, чтобы принизить меня. Но если осуждать его за это, то с таким же успехом я могу осуждать каждого человека, встреченного мной в жизни. Такова человеческая натура… Я прощаю всех своих врагов и надеюсь, что они найдут милосердие на небесах. М-р Джефферсон и я теперь состарились и ушли из публичной жизни. Поэтому мы относимся друг к другу, как в старые добрые времена.

Адамс и Джефферсон поддерживали теплую дружбу и переписку в течение 14 лет, пока оба не ушли в мир иной, что поразительно, в один и то же день, 4 июля 1826 г., в 15-ю годовщину Декларации независимости США. Самыми памятными словами Адамса, обращенными к Джефферсону, были: «Пока я дышу, я буду твоим другом».

ВИЖУ/ГОВОРЮ/ДЕЛАЮ

Цель этой книги – помочь вам видеть, говорить и делать так, чтобы это способствовало созданию доверия. При этом все три измерения жизненно важны.

Помните историю о рыбаке в Монтане, который дал мне очки, чтобы я увидел рыбу под поверхностью воды? Эта книга вооружит вас «очками доверия», чтобы вы могли увидеть доверие совершенно по-новому – так, чтобы вам открылись новые возможности, и вы смогли повышать доверие, увеличивать дивиденды доверия на каждом уровне.

Книга также даст вам язык, чтобы говорить о доверии. Иногда вы знаете, что не доверяете кому-то, или кто-то не доверяет вам, но не можете объяснить, почему, и не знаете, как улучшить ситуацию. Книга позволит вам назвать многие проблемы доверия, она даст вам язык для их описания и даст возможность говорить о том, как разрешить их.

Наконец, эта книга поможет вам развить способность делать то, что создает и выращивает доверие, – практиковать 13 видов Поведения мировых лидеров, пользующихся высоким доверием. Знакомясь с этими видами поведения и с тем, к чему приводит их применение и неприменение, вы поймете, какое ваше поведение позволит вам быстро создавать устойчивое доверие.

Уже много сказано о значении изменения парадигмы для изменения поведения – о том, что изменение того, как вы видите, автоматически изменяет то, что вы делаете, и результаты, которые вы получаете. И я согласен с тем, что новый способ видения, сдвиг парадигмы, оказывает огромное влияние на действия и результаты.

Однако с прагматической точки зрения я в равной мере убежден, что, говоря иначе и делая другие дела, вы также можете оказать огромное влияние на ваше видение и результаты, которые вы получаете. Например, сам акт вашего служения другому человеку может быстро изменить то, как вы видите этого человека, – вы даже можете испытывать любовь и сострадание, каких вы не чувствовали раньше. Я называю это поведенческим сдвигом – сдвигом, когда наше поведение в конечном счете приводит к сдвигу в нашем способе видеть мир. Точно так же я убежден в силе языкового сдвига. То, как мы говорим о чем-то, может способствовать сдвигам в нашем видении и поведении, а также в том, как другие видят нас.

Очевидно, что эти три измерения взаимозависимы, и если вы инициируете изменение в одном измерении, вы одновременно вызываете изменения во всех трех. По этой причине данная книга фокусируется на этих трех измерениях так, чтобы у вас были не только парадигмы, но и язык, и поведение, необходимые для создания и увеличения доверия.

КАК ЭТОГО ДОБИТЬСЯ

Теперь, когда вы понимаете, что такое скорость доверия, знаете, какие вопросы связаны с доверием на каждом уровне, знаете, как доверие работает, вы готовы предпринять практические шаги, которые сделают создание, восстановление и распространение доверия возможным. Когда вы будете читать следующие разделы книги, не забывайте, что, независимо от вашей роли на работе, или дома, вы оказываете влияние. Вы – лидеры, даже если только в отношении самих себя.

Путем долгих размышлений я пришел к простому определению лидерства. Лидерство – это достижение результатов способом, создающим доверие. Это максимизация вашего нынешнего вклада и вашей способности вносить вклад в будущем путем создания доверия, которое делает это возможным.

Средства не менее важны, чем цели. Как вы добиваетесь результатов, не менее важно, чем сами результаты, поскольку, когда вы создаете доверие, вы увеличиваете вашу способность добиваться результатов в следующий раз. И следующий раз есть всегда. Добиваться чего-то ценой разрушенного доверия, не только недальновидно и контрпродуктивно, это крайне ненадежно. Как пишет отважный исследователь сэр Эрнст Шеклтон: «Жизнь для меня – величайшая из всех игр. Самое опасное – воспринимать ее как игру тривиальную, игру легкую, игру, в которой правила не имеют значения. Правила очень важны. В эту игру нужно либо играть честно, либо не играть вообще. И даже выиграть игру – это не главная цель. Главная цель – выиграть ее с честью и благородством».