Текст книги "Скорость доверия"

Автор книги: Стивен Р. Кови

Соавторы: Ребекка Меррилл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 23 страниц)

Патрульный тоже не знал характера Стивена и сначала предположил плохие намерения с его стороны. Почему? Похоже, он нередко сталкивался с жестокостью в семьях в силу своей профессии, и его опыт создал призму, сквозь которую он видел события.

Каково было действительное намерение Стивена? Совершенно очевидно, что у него не было намерения оставлять Сандру замерзать на дороге. Мне бы хотелось сказать, что он не разговаривал с Сандрой из-за того, что его единственным намерением было дать ей хорошенько отдохнуть. Но, как он признал сам, он очень хотел побыстрее добраться до дома и знал, что пока она спит, она не будет просить его останавливаться по пути.

На этом примере мы можем сформулировать важные выводы просы, с которыми мы имеем дело, говоря о намерениях.

• Намерения имеют значение.

• Намерения растут из характера.

• Себя мы склонны судить по намерениям, а других – по поступкам.

• Кроме того, мы склонны судить чужие намерения на основе собственных парадигм и опыта.

• Наше восприятие намерений оказывает большое влияние на доверие.

• Люди часто не доверяют нам из-за выводов, которые они делают на основании нашего поведения.

• Важно оказывать активное влияние на выводы, которые делают другие, «заявляя о своих намерениях».

ВЛИЯНИЕ НАМЕРЕНИЙ НА ДОВЕРИЕ

Международный экономический форум проводит ежегодное глобальное исследование, сравнивающее уровень доверия людей к различным институтам – правительствам, транснациональным и крупным национальным компаниям. Можете догадаться, кто каждый год с начала проведения исследования занимает верхние строки? Неправительственные организации – частные национальные и международные некоммерческие организации, которые занимаются такими социальными вопросами, как здоровье, права человека, бедность и окружающая среда.

Как вы думаете, кто занимает последние места в исследованиях, сравнивающих уровень доверия к различным профессиям? Политики.

Итак, в чем разница? Почему уровень доверия к неправительственным организациям так высок, а уровень доверия к политикам – так низок? Подумайте о 4 Основах Доверия. Как правило, и неправительственные организации, и политики обладают большими возможностями. У тех и других есть результаты и достижения. Что касается цельности, то с этим у политиков возможны некоторые проблемы (политические оппоненты или средства массовой информации могут приписывать им проблемы с цельностью).

Я утверждаю, что главная причина разного восприятия неправительственных организаций и политиков заключается в намерениях – либо в истинных намерениях, либо предполагаемых или приписываемых. В чем состоит их мотив или план? Их действительно волнуют интересы всех сторон? Или их больше интересуют политическая власть, партийные интриги, их собственное эго – польза, которую они могут извлечь лично для себя?

В отношении неправительственных организаций мотивы обычно ясны и уважаемы; их планы связаны с конкретной полезной для общества целью или миссией. А в намерениях политиков часто видят стремление сделать что-то для себя или для партии, но не обязательно для общества в целом.

Влияние, оказываемое намерениями на доверие, огромно. Некоторое время назад переводчик CNN неправильно перевел одно слово в речи президента Ирана Махмуда Ахмадинежада. Вместо развития «атомных технологий», о которых говорил президент Ахмадинежад, получилось развитие «ядерного оружия». Политическая ситуация вокруг ядерных интересов Ирана была и так уже очень напряженной, и CNN немедленно выдворили из Ирана. Хусейн Шариатмадари, главный редактор газеты Kayahan, сказал: «Искажение было сделано умышленно с целью помешать влиянию слов президента на общественное мнение».

Обратите внимание на то, какой явный акцент сделан на приписывание мотива или намерения… и на то, какой результат получен. После публичных извинений CNN разрешили вернуться в Иран. Но в данном случае – и в десятках других ежедневных ситуаций, если к ним приглядеться, – совершенно очевидно огромное влияние, оказываемое намерениями.

Если вернуться к метафоре «свидетеля-эксперта», то одним из направлений приложения усилий противной стороны будет дискредитация свидетеля с точки зрения его намерений: почему этот человек дает показания? Что он хочет из этого извлечь? Нет ли здесь конфликта интересов? Не оплачивает ли компания, в пользу которой он свидетельствует, его показания? Если противная сторона сможет подвергнуть намерения сомнению, показания свидетеля не будут вызывать доверия.

Фокус на намерениях становится особенно важным – даже жизненно важным – для человека, предстающего перед судом. «Какой мотив мог быть у этого человека для совершения преступления?» В большинстве судебных разбирательств намерение, мотив являются решающими факторами.

В метафоре с деревом намерение – это ствол, часть которого скрыта под землей, а другая часть – видима. Хотя наши мотивы и планы скрываются в наших сердцах и головах, они становятся видимыми для окружающих, воспринимающих наши намерения по нашему поведению или по нашим рассказам.

Намерения так же жизненно важны для доверия, как и все остальные основы доверия. Мотивы человека, обладающего цельностью, способностями и успешным опытом, будут вызывать сомнения, если он руководствуется плохими намерениями. Может быть, он хочет выиграть любой ценой, даже за счет других. Окружающие чувствуют это, чувствуют, что не могут ему доверять полностью. В то же время человеке благими намерениями, но без остальных трех основ (цельности, способностей и результатов) может быть заботливым, но нечестным или малодушным, лишенным талантов, умений и профессиональных достижений. Повторяю, все 4 Основы Доверия жизненно необходимы.

Если мы хотим исследовать свои намерения, мы можем задать себе такие вопросы:

• как часто я уменьшаю значение (облагаю «налогом») слова говорящего из-за того, что с подозрением отношусь к его намерениям?

• каким налогом облагается моя организация из-за того, что подчиненные не доверяют намерениям руководства? Как это влияет на скорость и затраты?

• какой налог мы платим как команда из-за подозрительного отношения к мотивам друг друга?

• что я могу сделать, чтобы улучшить свои намерения и эффективнее донести их до окружающих?

Эти вопросы помогут вам подготовить ваши умы и сердца для обсуждения того, из чего состоят намерения, и того, как их можно улучшить.

ЧТО ТАКОЕ «НАМЕРЕНИЯ»?

В словаре намерения определяются как «план» или «цель». Я убежден, что обсуждение намерений будет неполным, если не говорить о трех вещах: мотивах, планах и поведении.

Мотивы. Мотивы – это причина делать что-то. Иными словами, «почему» мы делаем «это».

Мотив, вызывающий наибольшее доверие, это искренняя забота – забота о людях, забота о цели, забота о качестве того, что вы делаете, забота об обществе в целом. Подумайте вот о чем: будете ли вы доверять человеку, который не заботится о вас, или о работе, или о принципах, или о ценностях, который не заботится ни о ком или ни о чем?

Люди хотят знать, что кто-то думает о них и заботится.

Денис Лестрейндж, бывший главный вице-президент IKON Office Solutions

Одним из источников нашего доверия к людям и организациям является наша вера в то, что они заботятся о нас. Помню, что когда родители наказывали меня в детстве за тот или иной проступок, они всегда делали это с любовью. Мне не нравились наказания. Часто они меня возмущали. Но у меня никогда не возникало сомнения в том, что родители делали это потому, что заботились обо мне. Я всегда знал, что могу верить в их любовь ко мне.

Компании во всем мире осознают важность проявления заботы. Вы видите большое количество рекламы, доносящей до вас – с помощью слов или посредством зрительных образов – такие послания: «Мы заботимся о вас», «Мы заботимся о качестве», «Мы заботимся об окружающей среде», «Мы заботимся о людях и стараемся изменить их жизнь к лучшему». Компании надеются, что если они донесут до вас этот имидж заботы, то вы будете доверять их товарам и услугам и покупать их.

В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь – лучшая приманка» (Love is the Killer App)[6], в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса. Я поддерживаю эту идею неразрывной связи между заботой и эффективностью, поскольку забота порождает доверие.

Очевидно, что мотивы имеют значение, и мотив заботы может дать больше для создания доверия, чем что-либо другое. Но что если нет искренней заботы? Если ваш истинный мотив – прибыль, накопление или признание? Что если на самом деле вас не волнуют ни клиенты, ни сотрудники? Следует ли вам пытаться убедить их в обратном?

Если вам действительно все равно – и вы не хотите заботиться – прекрасно. Но вы должны понимать, что тогда вам придется платить налог! Все, что вы говорите или делаете, будет сопряжено с большими затратами времени и денег, поскольку вы не пользуетесь доверием, которое порождается благодаря заботе. Вы можете считать, что и так уже добились хороших результатов, но спросите себя: «От чего я отказываюсь?»

Также, вы должны понять, что если вы ведете себя так, словно заботитесь, хотя на самом деле вам все равно, то в итоге – если не сразу – последует «заслуженное наказание», и налог станет еще больше. В действительности, немного существует более высоких налогов на доверие, чем налог на двуличие, особенно в отношении мотивов.

Так что, если вы действительно не заботитесь о людях – и не намерены меняться – вам лучше не скрывать это и просто признать, что из-за этого вы платите налог. Однако если вы сейчас не заботитесь, но искренне желаете начать заботиться, то у вас существует верная возможность сделать ваши мотивы и намерения более высокими. Я вернусь к этой теме в последней части этой главы.

Хуже, чем тренер или руководитель, который не заботится о людях, может быть только тренер или руководитель, который притворяется заботящимся. Люди всегда способны распознать подделку. Сотрудники знают, что на самом деле он о них не заботится, и хуже того, его действия оскорбительны для них.

Джимми Джонсон, бывший тренер Dallas Cowboys и Miami Dolphins

Планы. Планы вырастают из мотивов. Это то, что вы намерены делать, или то, чему намерены способствовать, исходя из наших мотивов.

Планы, внушающие наибольшее доверие, – это планы поиска взаимной выгоды – искреннее желание найти лучшее решение для всех участников. Это не просто забота о других, а искреннее желание победы для них. Конечно, вы стремитесь к личной победе, это естественно, желаемо и ожидаемо. Но в то же время вы стремитесь, чтобы и все остальные выиграли. Вы признаете, что жизнь взаимозависима, поэтому вы ищете решения, формирующие доверие и выгодные для всех.

Многие годы стараясь определить суть доверия, я пришел к выводу, что если два человека могут искренне сказать друг другу две вещи, действительно имея их в виду, то в их отношениях существует хорошая основа для доверия. Вот эти две вещи: «Я не хочу причинить вам вреда» и «Я желаю вам всего самого доброго».

Джим Михан, английский психолог и поэт

Противоположностью планам взаимной выгоды являются своекорыстные планы: «Я хочу победить – и точка». Если ваши планы таковы, вы можете добиться результатов. Но вам следует спросить себя: «Эти результаты – большее, чего я могу добиться?» И еще: «Смогу ли я стабильно добиваться этих результатов длительное время?» Ответ на оба эти вопроса: «Нет!» Рано или поздно вы заплатите огромный налог. И ваш подход не выдержит испытания временем. Вместо наведения мостов доверия вы сооружаете преграды недоверия и подозрительности.

Позвольте рассказать вам об опыте Shea Homes. Это удивительный пример получения дивидендов благодаря искренним планам получения взаимной выгоды. В строительной отрасли подрядчик и субподрядчик обычно соперничают друг с другом, и отношения строятся по принципу «выиграл/проиграл», но в компании Shea Homes решили выбрать другую модель. Они сделали в этом направлении много шагов, в том числе переименовали своих субподрядчиков в «деловых партнеров» и раскрыли для них финансовую информацию по общим проектам. Они стали прозрачны. Их посыл звучал так: «Мы хотим выиграть, но мы хотим, чтобы вы тоже выиграли. А вместе мы сможем лучше помочь выиграть нашим потребителям. Как же нам вместе это сделать?»

Этот подход отличался от традиционного враждебного подхода, как день от ночи. И результаты, достигнутые ими, отражали огромные дивиденды практически по каждому показателю: количество дней на строительство домов снизилось, затраты сократились, число дефектов уменьшилось, удовлетворенность потребителей возросла, увеличилось число клиентов, пришедших по рекомендации. Они стали больше зарабатывать. Их партнеры – тоже. Клиенты были довольны. Все выиграли.

Пример Shea Homes ясно демонстрирует влияние планов взаимной выгоды на доверие. Он также демонстрирует преимущество открытых планов в сравнении со скрытыми. Вы наверняка присутствовали на десятках (если не сотнях) совещаний и переговорах, когда чувствовали, что люди не говорили прямо о том, чего они хотели получить или добиться, – другими словами, у них были скрытые планы. Скорее всего, большинство этих планов вы могли в той или иной степени разгадать, и они настораживали вас, вызывали подозрения и чувство дискомфорта. Подумайте, какой налог в результате приходилось платить. Подумайте о влиянии на скорость и затраты. Подумайте о дивидендах, которые каждый мог бы получать, если бы не было замаскированных мотивов и скрытых намерений – если бы все планы были открыты, и особенно если бы главный план был направлен на то, чтобы искренне достигать наилучших результатов для всех участников.

Поведение. Обычно поведение – это проявление мотивов и планов. Поведение, наилучшим образом способствующее доверию и внушающее его, – это действия в интересах других людей. Поступая таким образом, мы ясно демонстрируем намерение заботиться и планы поиска взаимной выгоды. Именно это и является моментом истины. Даже если мы скажем: «Я забочусь» и «Я хочу, чтобы вы выиграли», только наше фактическое поведение продемонстрирует, на самом ли деле мы имеем это в виду.

Я чувствую, что необходимо быть рядом с работниками, когда у них возникают трудности, что нужно интересоваться каждым из них лично. Я хочу, чтобы они знали: Southwest всегда будет рядом с ними и для них.

Херб Келлехер, Southwest Airlines

Яркий пример поведения, демонстрирующего заботу и внушающего доверие, – Говард Шульц, основатель и председатель совета директоров Starbucks. В 1997 г. в одной из кофеен Starbucks в Вашингтоне грабителями были убиты три сотрудника Starbucks. Узнав об этом, Говард Шульц немедленно нанял самолет в округ Колумбия. Он провел там целую неделю, работая вместе с полицией, утешая семьи погибших, встречаясь с сотрудниками. Он присутствовал на похоронах. Но затем он пошел значительно дальше того, что могло быть ожидаемо. Он заявил, что все будущие прибыли от этой кофейни он будет направлять «организациям, занимающимся защитой прав жертв насилия и предупреждением насилия».

Проявив такую заботу о трех погибших сотрудниках и их семьях. Говард Шульц продемонстрировал свою заботу о тысячах сотрудниках Starbucks и об их семьях.

И они почувствовали это. Его забота ни у кого из них не вызывала сомнений. Люди думали: «Ого, если он делает это по отношению к этим людям и их семьям, то же самое он сделает и для меня. Я горжусь, что работаю в этой компании».

Перефразируя на позитивный лад кредо мафии – «Накажешь одного – научишь сотни», – Шульц продемонстрировал: проявляя глубокое участие к немногим, вы учите целую компанию. И работники компании распространили заботу, которую они почувствовали в отношении себя, на свое отношение к клиентам. В результате это привело к тому, что Starbucks, по словам Шульца, стала компанией «высококачественных сотрудников – сотрудников, которые больше заботятся». Это одна из причин становления удивительной культуры Starbucks, ее эффективной работы и признания в качестве одной из 100 лучших компаний-работодателей в Америке.

К сожалению, этот пример нетипичен. Во многих организациях поведение передает другое послание. Это не «Мы о вас заботимся», а «Вы расходный материал. Вас легко заменить. Нас волнует только прибыль». Исследования показывают, что:

• лишь 29 % сотрудников считают, что руководство заботится об их профессиональном развитии;

• только 42 % считают, что менеджмент хотя бы как-то о них заботится.

Как это влияет на доверие, а также на скорость и затраты, которые требуются в этих организациях для доведения дел до конца?

Действия в интересах других – это поведение, которое вытекает из мотива заботы и плана поиска взаимной выгоды. Однако бывают случаи, когда наблюдаемое поведение посылает сообщение, которое на поверку оказывается двуличным или лживым. То, что преподносится как «Я думаю о вас», на самом деле является показухой и означает «Меня не столько волнуете вы, сколько я хочу создать впечатление заботливого человека». Не забывайте, что в такой ситуации настоящим поведением является обман, который в итоге почти всегда выплывает наружу. Показуха не может быть продолжительной, и ущерб для доверия окажется колоссальным.

СТАНДАРТ ДОВЕРЕННОГО ЛИЦА

Когда мы верим, что люди на самом деле действуют в наших интересах, мы склонны доверять им. Когда люди не действуют в наших интересах, мы им не доверяем.

Вот так просто.

Подумайте о понятии «доверенное лицо». Доверенное лицо – человек, обладающий юридическими правами представлять интересы или распоряжаться деньгами или собственностью от имени другого человека. Стандарт поведения доверенного лица предполагает, что доверенное лицо действует в наилучших интересах человека, которого он представляет. Само слово «доверенное» сообщает о том, что этому человеку доверили делать именно это. Это я и называю «стандартом доверенного лица»: действие в наилучших интересах других.

Обратимся к профсоюзному движению. Профсоюзы – реальность жизни многих организаций по всему миру, и они необязательно плохи. Они могут представлять интересы хороших людей и присутствовать в прекрасных компаниях, таких как Southwest, Toyota и Saturn.

Но основная причина создания большинства профсоюзов (особенно в США) в том, что сотрудники компаний не верят, что менеджеры будут действовать в их наилучших интересах. Другими словами, работники чувствуют необходимость организоваться, чтобы действовать в своих наилучших интересах, коль скоро руководство этого не делает. Таким образом, профсоюзное движение – это продукт недоверия из-за восприятия поведения руководства, как нарушающего стандарт доверенного лица.

Я думаю, что каждая хорошая компания должна иметь… действительно партнерские отношения со своими работниками. Вы должны действовать в их наилучших интересах… и в итоге это окупится.

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart и Sam’s Club

ПЛОХОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ХОРОШИХ НАМЕРЕНИЙ

Важно иметь в виду, что иногда плохое поведение оказывается результатом плохого исполнения хороших намерений. Так было в случае, когда мой отец оставил мать в одиночестве на дороге. Намерение у него было хорошее, но исполнение плохое.

Неплохо также держать в голове, что обычно люди судят о нас, а мы – о них, на основании наблюдаемого поведения, Поэтому мы должны делать все возможное, чтобы наше поведение точно отражало наши подлинные мотивы и планы.

Также нам следует проявлять осторожность, когда мы судим о других людях. У меня есть друг, который постоянно приписывает негативные мотивы другим водителям, которые, по его мнению, демонстрируют неправильное поведение на дороге (например, когда они его подрезают). Его жена всегда высказывает другое возможное объяснение: «Может быть, он торопится в больницу», или «Может быть, он торопится забрать маленькую дочь», или «Может быть, у него умерла собака». Как сказал шотландский писатель Джеймс Барри; «Никогда не приписывайте оппоненту [а я бы, сказал – никому вообще] мотивы, более низкие, чем ваши собственные».

Еще я бы добавил, что следует избегать интерпретации намерений других, проецируя ваши собственные намерения на их поведение. Кроме того, нужно понимать, что другие люди часто именно так интерпретируют ваши намерения. Наверняка вы по собственному опыту знаете (а я прочувствовал это несколько лет назад в процессе слияния FranklinCovey), никому не нравится, когда его поведение объясняют недостойными мотивами. Повторяю, мы склонны судить других по поведению, а себя – по намерениям. Почти во всех ситуациях нам следует допускать возможность – и даже вероятность – хороших намерений других людей… иногда даже вопреки их поведению.

Приняв решение смотреть более глубоко, чем просто на поведение людей (особенно подростков или сотрудников, испытывающих трудности), и подтверждая свое доверие к ним и их позитивным намерениям, мы помогаем им стать лучше. Такое наше поведение позволяет проявить и наши высшие мотивы, и намерение заботиться.

КАК УЛУЧШИТЬ НАМЕРЕНИЯ

Намерения идут от сердца. Намерения нельзя имитировать, по крайней мере долго. Но над намерениями, конечно же, можно работать, чтобы сделать их лучше.

Некоторые люди изначально имеют дурные намерения. Хотя они могут не понимать этого и даже отрицать, их глубинные желания связаны с тем, что для них собственная прибыль, положение и имущество превыше людей, принципов и всего остального.

У других людей – намерения благие. Они искренне хотят поступать правильно и желают другим добра, но они плохо выражают или плохо реализуют свои намерения.

Мы можем этого не осознавать, но большинство из нас в той или иной мере сталкивается с трудностями и в той, и в другой ситуации. Если быть по-настоящему правдивыми, надо признать, что не всегда наши помыслы совершенно чисты. В некоторых ситуациях у нас бывают скрытые планы – пусть даже совсем незначительные, – что мешает нам быть прозрачными и открытыми в отношениях с другими. Иногда в нашем поведении мы не проявляем заботы, открытости, участия. Эти проблемы, в большей или меньшей мере, составляют часть нашей жизни, и нам приходится постоянно выплачивать связанные с этим налоги – и в личной, и в профессиональной жизни.

Следовательно, наша задача – улучшить намерения. Дальше я расскажу о трех лучших акселераторах, которые в этом помогут.

Анализируйте и пересматривайте свои мотивы

Человеку свойственно исходить из того, что у него хорошие – или, по крайней мере, оправданные – намерения. Порой наши намерения действительно позитивные; в другое время мы изобретаем рациональные объяснения (преподносим «ложь во спасение»), чтобы оправдать наши намерения перед собой и другими. Как же добраться до глубинного уровня наших мотивов, чтобы понять, почему мы на самом деле делаем то, что делаем, и изменить то, что необходимо изменить?

Один хороший способ – регулярно задавать себе самокритичные вопросы, например:

• во взаимодействии с ребенком. Продиктованы ли мои действия искренней любовью и заботой? Действительно ли я стараюсь действовать в наилучших интересах ребенка? Достает ли мне скромности, чтобы признать собственную ошибку? Или я стремлюсь навязать ребенку свою волю?

• во взаимодействии с супругом/супругой. Искренне ли я слушаю, что говорит моя жена/мой муж? Открываюсь ли я искренне для ее/его влияния? Понимаю ли я, из чего она/он исходит? Или сфокусирован на том, чтобы объяснить свою точку зрения, доказать свою правоту, добиться своего?

• во взаимодействии с командой. Быстро ли я замечаю и признаю вклад каждого члена команды? Сфокусирован ли я на «победе» команды в целом? Или я преимущественно сосредоточен на собственной «победе» – желаю быть «героем» или жажду признания своих идей?

• в деловых переговорах. Я действительно хочу найти наилучшее решение для нас обоих? Я действительно понимаю, в чем заключается «победа» для другой стороны? Хорошо ли я продумал, в чем заключается «победа» для меня и могу ли это сформулировать? Открыт ли я для достижения синергии и отыскания третьей альтернативы? Или на самом деле хочу «выиграть», независимо от того, что случится с другой стороной?

Чем больше в своей жизни я взаимодействовал с разными людьми – в семье, с друзьями, на работе, в церкви, с соседями, – тем больше я убеждался в том, как важно регулярно анализировать свои мотивы. Поскольку мне случалось, например, выступать перед прихожанами в церкви, я понял, как важно постоянно задавать себе вопрос: хочу я, в действительности, благословлять или впечатлять? Это помогает мне не терять из виду свою цель и говорить с большей открытостью и цельностью.

Другой хороший способ проверить свои мотивы – применять адаптированную версию методики принятия решений «пяти почему», ставшей популярной в 1970-е годы благодаря Toyota Production System. Идея Toyota заключалась в следующем: начинать с конечной проблемы, чтобы постепенно, отвечая на серию «почему», добраться до исходной причины. Мы обнаружили, что эта процедура прекрасно подходит для раскрытия реальных намерений – своих или других людей.

Предположим, вы чувствуете себя недооцененным, непонятым и разочарованным ситуацией на работе в целом, и вы договариваетесь о встрече с боссом, чтобы обсудить ее. Если вы заранее зададите себе «пять почему», это может серьезно повлиять на содержание вашей встречи и на ее результаты.

1. Почему я чувствую себя недооцененным и непонятым? Потому что я думаю, что окружающие не видят, как хорошо я работаю.

2. Почему я думаю, что они не замечают моей хорошей работы? Потому что их, похоже, интересует исключительно «свежая кровь» – «восходящие звезды».

3. Что заставляет меня думать, что они сфокусированы на «восходящих звездах»? Тот факт, что на прошлой неделе повысили Сару, а должны были меня!

4. Почему я считаю, что Сару повысили вместо меня? Не знаю. Может быть, именно об этом я и хочу поговорить с боссом.

5. Почему я хочу обсудить это с начальником? Ну, я думаю, что сначала у меня было намерение выразить недовольство по поводу повышения Сары. Но теперь я, на самом деле, хочу понять, как мне стать более ценным сотрудником для компании, чтобы в будущем при возможности повышения к моей кандидатуре отнеслись более серьезно.

Обычно после «пяти почему» вы либо раскрываете свое истинное намерение, либо вплотную к нему приближаетесь. Раскрыв истинные намерения, вы можете решить, удовлетворены вы ими или хотите изменить их. Секрет прост: если ваши намерения опираются на принципы (забота, вклад, поиск взаимной выгоды, действия в наилучших интересах других), то они принесут вам дивиденды; если нет – вы будете платить налоги.

Итак, если вам нужно сделать ваши намерения более чистыми и возвышенными, предлагаю несколько идей.

Во-первых, убедитесь, что вы определили принципы, которые принесут вам желаемые результаты.

Во-вторых, признайте, что для осуществления этого глубокого внутреннего изменения вам может понадобиться помощь, – и ищите ее. Для кого-то это означает поиск ролевых моделей, чтение биографий людей, которые заботились о других, или создание ежедневного рациона потребления духовно-интеллектуальной пищи в форме чтения вдохновляющей и просвещающей литературы. Такая помощь может исходить от наставника, медитации или молитвы. И, в любом случае, вашим основным и постоянным помощником в «переписывании» себя должна быть ваша совесть. Вслушиваясь в ее тихий голос, идущий из самых глубин, вы будете двигаться к более высоким мотивам и более чистым намерениям.

В-третьих, ведите себя так, как должен вести себя такой человек, каким вы хотите быть. Поведение – это не только естественное следствие мотивов и планов, это еще и важный инструмент улучшения намерений. Например, если вы пока еще не стали человеком, который заботится о других, но хотите таким стать, действуйте в соответствии с этим желанием. Ведите себя заботливо. Заботьтесь о людях. Действуя в соответствии с желанием, мы становимся лучше, чем были.

Заявите о своих намерениях

Недавно один человек спросил меня, как правильно сообщать потенциальным клиентам о сильных сторонах его компании без бахвальства, без того, чтобы показаться высокомерным, и при этом не оттолкнуть их. Я сказал ему: «Заявите о своих намерениях. Дайте вашим клиентам знать, почему вы рассказываете им о ваших сильных сторонах и результатах. Ваша цель – не самореклама, ваша цель – убедить их в наличии у вас способностей и опыта, позволяющих служить вашим клиентам наилучшим образом».

Заявление о намерениях, планах и мотивах очень помогает, особенно если ваше поведение неправильно истолковывается или интерпретируется другими. Кроме того, это ценный инструмент для формирования доверия в новых отношениях.

Даг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, недавно рассказал мне; в первый же час сотрудничества с новыми коллегами или другими бизнес-партнерами, он рассказывает им, как он работает, чтобы люди знали, чего от него ожидать. Он в открытой и явной форме сообщает им, что в его планах построение с ними отношений доверия, и что он хочет, чтобы их доверие к нему сформировалось благодаря тому, что они будут видеть, что его слова не расходятся с делом. Также Даг обнаружил, что заявление о намерениях не только формирует доверие, но и помогает ему самому быть более ответственным за свои слова.

Главная причина, почему заявление о намерениях способствует доверию, заключается в том, что это заявление «сигнализирует» о вашем поведении – оно позволяет людям понимать, на что обращать внимание, чтобы они могли его узнавать и понимать, когда наблюдают его. Тогда их реакция походит на ту, которая бывает, когда кто-то покупает новую машину, а потом неожиданно начинает замечать такие же машины повсюду. Дело не в том, что внезапно становится много таких машин, просто вы стали более осведомленным.

Предостережение: заявляя о намерениях, убедитесь, что вы честны и реалистичны – вы на самом деле имеете это в виду. Поступать иначе – значит быть двуличным и разрушать доверие. Кроме того, вы должны быть уверены, что ваше намерение не связано исключительно с вашими собственными интересами. Сам процесс тщательного выбора формы заявления о намерениях, помогает сделать его лучше.